《現(xiàn)代管理案例精析》.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除現(xiàn)代管理案例精析作業(yè)一 得分： 案例一:聯(lián)想的“大船結構”管理模式 1984年11月1日，聯(lián)想集團公司的前身中國科學院計算所公司正式創(chuàng)立，中科院“一院兩制”正式實施，計算所曾茂朝所長提出“兩個拳頭出擊”的口號。一、從“提籃小賣”到“一葉小舟”1、“提籃小賣”。公司剛成立時，除了20萬元的投資，20平方米的房子，11個人之外，幾乎是一無所有。11個人擠在兩間原是傳達室的平房里，沒有招牌，沒有門市部，也無需門市部，因為他們事實上也同有產(chǎn)品可供銷售。由于缺乏資本，他們想到了政治經(jīng)濟學的術語資本原始積累，他們積累資本的辦法是，為人家維修機器，講課，幫人家攻克技術難題，做銷售維修代理等。幾個月過去了，他們居然賺了70萬元人民幣和6萬美元，他們笑了。這是他們資本積累的第一大戰(zhàn)果。通常的原始積累是瘋狂榨取別人，而他們這些書生則是瘋狂地榨取自己。這70萬元為他們開發(fā)拳頭產(chǎn)品提供了必要的資金。后來，柳傳志把創(chuàng)業(yè)初期的這一段拼搏形象地戲稱為“提籃小賣”。2、“一葉小舟”。聯(lián)想自成立起，始終堅持一個宗旨：“以科研成果為國民經(jīng)濟做貢獻”。當時，我國進口了幾十萬臺PC微型機。由于文字障礙和懂得計算機科學的人員有限，大批微機閑置或只頂一臺打字機用，原因在于計算機“漢化”這個國際關注難題上。公司領導敏銳地看到微機漢化與各項事業(yè)的緊密關系，只要能使計算機網(wǎng)絡徹底漢化，就能贏得用戶，打開市場，為社會作出貢獻。于是，他們五六個人擠在一間小房子里，廢寢忘食，通宵達旦地干起來。1985年11月，“聯(lián)想式漢卡”正式通過了中國科學院的鑒定。國外學者認為，“中科院計算所的漢字信息處理技術居世界首位”，是“對中文發(fā)展的一大貢獻”。聯(lián)想集團公司最先由開發(fā)聯(lián)想漢卡開始，公司也由此而得名。經(jīng)過幾年奮斗，聯(lián)想已開發(fā)出156項計算技術實用產(chǎn)品，有明顯經(jīng)濟效益的27項，公司自制產(chǎn)品和二次開發(fā)的產(chǎn)品占總營業(yè)額的80%以上。公司開發(fā)生產(chǎn)的高技術產(chǎn)品廣泛應用于各行各業(yè)，全國各地，有些還遠銷國際市場。同時，公司的資產(chǎn)、人員、營業(yè)額、稅利等也在迅速增長。但是，公司總裁柳傳志卻認為，聯(lián)想“還只是一葉飄零小舟，經(jīng)不起大風大浪的沖擊”。他明確提出：“爭取在幾年內(nèi)創(chuàng)辦成全國第一流的外向型計算機企業(yè)，為國民經(jīng)濟做出更多的貢獻。”為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，1988年公司便制定并實施了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。探索進軍海外市場的途徑。二、進軍海外市場創(chuàng)建外向型高科技企業(yè)是聯(lián)想的目標。為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標，聯(lián)想制定了一個海外發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略主要包括“三步曲”和“三個發(fā)展策略”。1、三步曲。第一步，在海外建立一個貿(mào)易公司，進入國際流通領域，目的是了解海外市場行情，摸索商業(yè)規(guī)律，積累資金，特別是尋找開發(fā)外向型產(chǎn)品的突破口。1998年4月，聯(lián)想電腦有限公司在香港成立，開業(yè)時僅投資90萬港幣，3個月就收回全部投資，第一年營業(yè)額高達1.2億港幣。第二步，建立一個有研究開發(fā)中心，有生產(chǎn)基地，有國際經(jīng)銷網(wǎng)點的跨國集團公司。這是整個外向型事業(yè)的重心所在，是關鍵的一步。1989年11月14日，北京聯(lián)想計算機集團公司正式宣告成立，是實現(xiàn)這一步的重要標志。第三步，在海外股票市場上市，形成規(guī)模經(jīng)濟，努力躋身于發(fā)達國家計算機產(chǎn)業(yè)之中，這三步曲于1993年實現(xiàn)。2、三個發(fā)展策略（海外發(fā)展戰(zhàn)略）“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即取其優(yōu)勢互補之意。香港聯(lián)想公司是由3家各有優(yōu)勢的公司合資而成，其中，香港導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗。另一家中國技術轉(zhuǎn)讓公司能提供可行的法律保證和緊實的貸款來源。北京聯(lián)想公司的優(yōu)勢在于技術和人才實力在香港無與倫比。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結構上，聯(lián)想也運用了互補原理。香港是國際貿(mào)易窗口，信息靈敏，渠道暢通，適合于搞開發(fā)和貿(mào)易，而生產(chǎn)基地則需要建在內(nèi)地，因香港地皮、勞動力昂貴。同時香港移民傾向嚴重，缺少高技術人才?；谶@種情況，公司決定派一批高技術人員在香港成立研究開發(fā)中心，而把生產(chǎn)基地主要放在國內(nèi)?！疤锛少愸R”的研究開發(fā)策略。戰(zhàn)國時代齊國有個田忌與齊威王賽馬，以上馬對中馬，以中馬對下馬，最后三局兩勝。現(xiàn)在聯(lián)想的做法是，摸準市場需求，選準突破點，集中優(yōu)勢兵力，斷其一指。當時286微機在歐美有極廣闊的市場，而充斥這個市場的主要是臺灣和韓國的產(chǎn)品，聯(lián)想微機可以與他們較量。從技術上說，在國際市場上286屬于中馬、下馬的范圍，聯(lián)想決定拿出上馬來和他們對陣。于是公司投入較為充裕的資金，調(diào)動一流技術人才，在認真分析了國際上各種類型的286之后，運用先進的設計思想，選用國際通用的、集成度最高的、最新生產(chǎn)的元器件，使設計出來的機器成為上乘產(chǎn)品，性能遠遠優(yōu)勝于臺灣、韓國和香港當?shù)氐漠a(chǎn)品。“汾酒與二鍋頭酒”的產(chǎn)品經(jīng)營策略。公司領導幾次去歐美計算機展覽會，幾乎沒有看到中國的產(chǎn)品。由此他們認識到，要想躋身國際市場就必須優(yōu)質(zhì)低價。由于公司技術和人才實力強，國內(nèi)勞動力便宜，生產(chǎn)成本低，完全可以做到這一點。聯(lián)想286可以說達到了“汾酒”的質(zhì)量，但賣的是“二鍋頭”的價格。這使聯(lián)想產(chǎn)品擠進了國際市場。經(jīng)過幾年進軍海外市場的實踐，聯(lián)想親身體驗到開創(chuàng)海外事業(yè)的艱難。海外產(chǎn)品更新?lián)Q代的突發(fā)性，海外用戶對產(chǎn)品要求的苛刻程度，價格競爭之激烈，企業(yè)間傾軋之殘酷等等，都遠遠超出國內(nèi)科技人員的想象力。海外計算機市場之戰(zhàn)，說到底是技術的較量，智慧的較量，意志 的較量，真正的“刺刀見紅”的拼殺。聯(lián)想研制286微機幾乎投進去一半家產(chǎn)，整個過程也是幾起幾落。經(jīng)過幾個回合的較量，總算初步站穩(wěn)了腳跟，但是，以柳傳志為首的公司決策層清醒地知道，海外市場就像是一片汪洋大海，隨時都會掀起驚濤駭浪。在這樣的汪洋大海中，企業(yè)之“船”要想穩(wěn)穩(wěn)當當?shù)氐竭_勝利的彼岸，依靠短槳輕劃的飄零“小舟”是絕對不行的。必須鑄造能抗驚濤駭浪的“大船”。三、“大船結構”管理模式聯(lián)想的決策者認識到，沒有一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力很強的隊伍，企業(yè)就成不了氣候，也就無從談起進軍海外市場。在這樣的背景下，他們提出了“大船結構”管理模式，使之產(chǎn)生1+12的總體效益。1、“大船結構”。這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，具體包括四層意思：集中指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)。公司以開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)營三大系統(tǒng)為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統(tǒng)，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統(tǒng)一調(diào)動，資金統(tǒng)一管理。根據(jù)市場競爭規(guī)律，企業(yè)內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一號令，接近于半軍事化管理。“船艙”實行經(jīng)濟承包合同制1988年起，公司按工作性質(zhì)劃分了各專業(yè)部，比如業(yè)務部下設：漢卡、微機、網(wǎng)絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業(yè)部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業(yè)，有利于提高工作質(zhì)量和效率，有利于實現(xiàn)按勞分配，調(diào)動職工積極性，體現(xiàn)企業(yè)主人翁地位。逐步實現(xiàn)制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財務制度、職工培訓制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進行規(guī)范化企業(yè)管理。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準備。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業(yè)約束機制，以保證企業(yè)高速正常動轉(zhuǎn)。實行集體領導，董事會下設總經(jīng)理（總裁）室。總經(jīng)理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內(nèi)，實行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領導班子的團結和帶頭作用。由于領導班子成員有共同的理想，共同的思想基礎，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競爭中產(chǎn)生失誤 和失利。2、“大船文化”?！按蟠幕笔锹?lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個方面的內(nèi)容。灌輸全新的價值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價值觀，即對科技人員的評價不是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而是以實際貢獻為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟效益；二是提倡“研究員站柜臺”，要求開發(fā)人員跟蹤市場，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益；三是要求開發(fā)人員強化市場觀念、用戶觀念、時間觀念、效益觀念。另外，公司對職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評價，既忠誠，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計較個人恩怨。樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計算機企業(yè)，躋身國際市場”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標，是聯(lián)想集團凝聚力的根源所在。鑄造集團公司的整體意識?！巴酃矟?、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識、合作意識等等，是聯(lián)想集團的主導思想。公司極力反對內(nèi)部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導透明的人際關系，強調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團結如生命。塑造高科技企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽和售后服務視為企業(yè)生存的三大基礎。公司投入2/3的人力和相當大的財力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制”等口號，并認真實施，堅決落實。弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的公司精神。聯(lián)想集團有句著名的口號：把“5%的希望變成100%的現(xiàn)實”。公司制定目標、計劃的時候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標確立，就要發(fā)揚輪番拼打的精神，不達目的，決不罷休，公司號召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拼命向前！“四、面向未來為把聯(lián)想辦成一個長久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團，聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠期目標，遠期目標是在2010年之前以一個高技術企業(yè)的形象進入世界500家最大企業(yè)之中；中期目標是到2005年左右。完成100億美元的營業(yè)額，逐步逼近500家的人選范圍；近期的目標是到2000年完成經(jīng)營額30億美元，進入世界計算機行業(yè)百強60名以內(nèi)。提出這一戰(zhàn)略的依據(jù)有四個方面：第一方面是國內(nèi)微機市場。由于IBM、COMPAQ這些世界級的公司受WINTEL模式的限制，在主要技術性能上已無法有大的發(fā)揮。而在次要的技術性能上，聯(lián)想憑借其對中國用戶特殊要求的掌握和在成本、服務網(wǎng)絡上的優(yōu)勢，市場優(yōu)勢是十分明顯的。第二個方面是國內(nèi)系統(tǒng)集成領域。由于中國的特殊環(huán)境，使得在應用軟件開發(fā)和服務網(wǎng)絡的建設方面，國內(nèi)比國外公司具有優(yōu)勢。又由于這是個技術性很強的領域，長期做下去會使這種優(yōu)勢擴大和難以動搖。這三個方面是代理銷售領域，在今后很長的時間內(nèi)，外國公司的各種先進設備會源源不斷地進入中國市場，代理這個行業(yè)將長期存在下去。第四個方面是面向國際市場開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機的主機板。這部分市場過去被認為是“雞肋”，美國、日本由于人工成本較高都放棄了。實際上在芯片（CPU）發(fā)展到奔騰（586）以后，主機板的頻率越來越高，每個元器件都成了一個小小的發(fā)射源，設計難度增加了，對生產(chǎn)設備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯(lián)想集團看準了這個機會，通過控制成本提高凈利，以此為保底市場，以期進入芯片研發(fā)生產(chǎn)領域。這部分業(yè)務是聯(lián)想集團憑借研發(fā)力量進入世界市場的試點。這四個方面的業(yè)務是聯(lián)想集團實現(xiàn)2000年30億美元經(jīng)營收入的最重要的途徑。除此之外，精明的聯(lián)想人還準備了兩支伏兵，用以保證既定戰(zhàn)略的順利實施。第一是新開發(fā)的工業(yè)項目，如CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售；第二是在廣東惠陽建立了一個聯(lián)想科技園，逐漸形成規(guī)模。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為“鍋里的飯”，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個“碗里的飯”，共同形成聯(lián)想集團決勝21世紀的巨大優(yōu)勢。案例二:美菱：創(chuàng)新文化，活力之源 前段時間，國家技術質(zhì)量監(jiān)督局舉行的質(zhì)量抽檢報告顯示，國產(chǎn)冰箱贏得了“滿堂紅”。在中國家電業(yè)前三家之中，安徽合肥美菱集團以41.16億元躋身中國最有價值品牌之列，成為中國家電產(chǎn)品中最具競爭力的品牌。 十多年前，美菱的前身合肥二輕機械廠還是一個瀕臨倒閉的小廠，轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱時，資產(chǎn)僅201萬元。今天的美菱已經(jīng)成長為一個集科、工、貿(mào)、服務于一體的大型集團公司，1999年總資產(chǎn)超過30億元，較起步時增長近1500倍。美菱已經(jīng)成為中國家電業(yè)卓有影響的一員。那么，究竟是什么促使美菱這只昔日的“丑小鴨”變成今天的“白天鵝”？讓我們來聽聽美菱人是怎么說的吧。 技術創(chuàng)新實力助推器 在美菱人眼里，技術創(chuàng)新是企業(yè)之間最高層次的競爭，只有通過不斷的技術創(chuàng)新，才能使產(chǎn)品推陳出新，不斷滿足日益變化的消費需求，才能保持企業(yè)活力。因此，從轉(zhuǎn)產(chǎn)冰箱至今，追求技術的創(chuàng)新，成為美菱人孜孜以求的目標。 在美菱內(nèi)部，建立了一個由董事長親自“掛帥”的技術創(chuàng)新領導機構技術研究委員會，對技術創(chuàng)新的戰(zhàn)略及重要決策進行總體把關。在1989年之前，國產(chǎn)冰箱一直沿用西方大冷藏小冷凍室的模式，此時，美菱根據(jù)中國消費者的需求率先推出181型大冷凍室冰箱，實現(xiàn)了中國冰箱的本土化改造。1997年，冰箱市場上勁吹“保鮮”風，美菱抓住時機，適時打破傳統(tǒng)冰箱“以冷為佳”的思維，推出保鮮系列冰箱，廣受消費者歡迎。 1999年，美菱在技術創(chuàng)新方面又邁出了新的步伐：不僅新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量有了較大增長，而且開發(fā)速度也加快了。美菱牌變頻低噪音型電冰箱、智能變?nèi)荼洹⒊壒?jié)能型冰箱、直冷、風冷二合一型電冰箱，以及超薄型洗衣機。模糊電腦控制型洗衣機已經(jīng)或即將與消費者見面。更值得自豪的是美菱智能218變?nèi)荼?。因其采用了全新的智能變?nèi)菁夹g。在業(yè)界引起強烈反響。在家電信息化大潮中，美菱同樣走在了前列，從2000年4月以來，平均不到半個月美菱就有一款新品問世。美菱“數(shù)字節(jié)能王”冰箱上市三個月，即創(chuàng)下銷售20余萬臺無一返修的行業(yè)最高記錄。 在美菱集團，各分廠都設有科研開發(fā)機構，生產(chǎn)部門設有技術科，三級技術部門各司其職，形成了三元化梯次技術創(chuàng)新體系。為克服自身資源的局限性，美菱邀請各方專家，成立美菱技術專家委員會，從立項到公關的各個環(huán)節(jié)的工作都充分借“外腦”。與此同時，美菱還與中國農(nóng)業(yè)大學共同成立了食品保鮮技術研究所，并與全國十多所高校及科研機構建立了長期的聯(lián)系。 今天，美菱集團已經(jīng)通過ISO9001質(zhì)量認證體系和ISO14001環(huán)境管理認證體系，主要產(chǎn)品也已先后取得CCEE、UL、GS、CE、ETL、EMC等國際安全認證、環(huán)境標志認證及節(jié)能認證，從而成功獲取了開拓國際市場的通行證，這為美菱下一步拓展國際市場打下了堅實的基礎。在今后的二三年內(nèi)，美菱計劃實現(xiàn)電冰箱國外銷售量達到總銷售量的30%以上，并形成與海外市場相適應的海外生產(chǎn)能力，年出口創(chuàng)匯4000萬美元以上。 未來的美菱，將始終如一地堅持以技術創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力，完善以技術中心為主體的企業(yè)技術創(chuàng)新體系，全面提高以新技術研究、新材料應用。新產(chǎn)品開發(fā)和新工藝裝備為主要內(nèi)容的企業(yè)創(chuàng)新能力，同時，跟進信息技術，積極開拓新的經(jīng)濟增長點。如今，美菱集團已經(jīng)成為中國最大的語音軟件開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化基地訊飛信息科技股份有限公司的主要股東；納米材料的加工和應用也已經(jīng)列入美菱集團“兩高一優(yōu)”項目，正在實施之中。管理創(chuàng)新提升動力系統(tǒng) 組織革新是美菱管理創(chuàng)新的第一步。1992年，經(jīng)有關部門批準，由美菱電冰箱總廠和合肥電冰箱配件廠共同發(fā)起，美菱成功進行了股份制改造，安徽省首家規(guī)范運作的股份制試點企業(yè)合肥美菱股份有限責任公司宣告成立。產(chǎn)權改革使美菱邁出了建立現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。1993年、1996年，美菱A股。B股先后上市，內(nèi)部機制的轉(zhuǎn)變進一步加快步伐。1997年，美菱又成立控股公司。強大的資金實力，集團化規(guī)模優(yōu)勢，加上較為完善的法人治理結構和較為成熟的資本運作經(jīng)驗，支撐著美菱在市場的風浪中扎下堅實的根基。 從1998年始，美菱集團創(chuàng)造性提出了“科技驅(qū)動型成本管理”模式，并榮獲1999年度國家管理創(chuàng)新一等獎。美菱的“科技驅(qū)動型成本管理”堅持以科技創(chuàng)新為驅(qū)動力，實現(xiàn)以科技創(chuàng)新為主的成本管理。通過組織、方法、手段的科技化，大力采用新技術、新工藝、新材料，廣泛調(diào)動每一個員工的積極性，開拓成本管理空間，不斷降低成本，爭取最大經(jīng)濟效益，從而獲取最終競爭優(yōu)勢。 具體而言，“科技驅(qū)動型成本管理”模式主要包括三方面內(nèi)容，一是科技驅(qū)動，通過提高管理中的科技含量，將成本控制延伸到產(chǎn)品設計、制造、銷售和服務的全過程，擴展增加利潤的空間。二是全員發(fā)動，實行“一定三全”，即科學界定成本目標，全要素、全過程、全員分解，嚴格責任制，嚴格目標考核。三是利益驅(qū)動，強化成本管理，使成本管理與員工利益直接掛鉤。通過實施這項管理，美菱在1998年當年即節(jié)約成本費用 7448.78萬元。1999年，成本較1998年又降低6039.33萬元，在國內(nèi)電冰箱平均售價下降近200元的情況下，美菱通過成本管理消化了170元，拓展了利潤空間，市場競爭能力也得以大大增強。 歷經(jīng)十幾年的發(fā)展，美菱集團已經(jīng)形成了可持續(xù)發(fā)展的強勁態(tài)勢。2000年，美菱重點加強人力資源管理、成本管理、資金管理和質(zhì)量管理，堅持管理創(chuàng)新，提高企業(yè)運行效率；以實施ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)為突破口，優(yōu)化企業(yè)管理流程，全面提高管理水平；改革用人、用工制度，健全和完善分配、激勵機制，努力造就一批高素質(zhì)的能夠適應國際化競爭的人才隊伍。 下一步，美菱集團還將在經(jīng)營領域、運行方式、產(chǎn)品結構上進行戰(zhàn)略調(diào)整，在產(chǎn)品策略、營銷方式、銷售網(wǎng)絡和管理手段上整體推進，實行立體化的市場競爭戰(zhàn)略，全面提高在國際和國內(nèi)市場的競爭地位。堅持以家用電器為主業(yè)，尤其是提高在電冰箱行業(yè)的領先地位。實現(xiàn)家電產(chǎn)品的水平多樣化，通過OEM等多種經(jīng)營形式，向其他制冷和廚衛(wèi)家電領域延伸。 在國際化競爭策略方面，美菱將在有一定市場規(guī)模的國家和地區(qū)建立工廠，實現(xiàn)當?shù)厣a(chǎn)、當?shù)劁N售。目前正在實施與尼日利亞等國家簽訂的合作項目，通過美菱的成本優(yōu)勢和技術能力，鞏固其在國內(nèi)外市場競爭中的強勢地位。案例三： 天獅集團：建設學習型企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)的高級管理人員經(jīng)常遇到這樣的問題：企業(yè)員工面對企業(yè)內(nèi)部浩如煙海的信息資源，卻不知如何下手；企業(yè)決策者面對復雜的人工批復流程，常常因為決策過程緩慢而不得不錯失商機；客戶因為不能在最短的時間找到合適的人響應其需求而牢騷滿腹；客戶服務滿意度，也因為員工無法及時回饋信息而下降。 “這是因為公司沒有從制度上、文化上形成鼓勵知識共享和創(chuàng)新的體系，管理長期處于低水平重復運作狀態(tài)?！碧飒{集團KOA項目負責人崔景玉談起上述現(xiàn)象時說，“員工之間缺乏有效的溝通工具和管理工具，信息存儲在員工各自的電腦中，無法實現(xiàn)知識共享和提升。崗位案例和工作資料以紙文檔形式在各部門文件柜中封存，難以及時查閱，經(jīng)常出現(xiàn)業(yè)務有交叉的部門做重復工作的現(xiàn)象。業(yè)務流程依然采用傳統(tǒng)的紙文件形式傳送，知識沉淀在少數(shù)人手中，一旦員工流失，就會給我們帶來巨大的知識流失?！?天津天獅集團看到了知識管理系統(tǒng)所具有的強大生命力和廣闊的發(fā)展前景。“從1997年向海外發(fā)展至今，我們天獅集團業(yè)務已遍及世界五大洲170多個國家，在其中的90多個國家建立了分公司?！碧飒{集團董事長李金元說,“為了向國際化、制度化、科學化、信息化發(fā)展，保證信息溝通的暢通，我們提出了全球戰(zhàn)略一體化的目標，也就是通過知識管理來實現(xiàn)知識共享，通過多層次多文化背景的人才流程管理、資源整合，實現(xiàn)內(nèi)外置換、跨部門置換、跨地區(qū)置換、跨國界置換、貨幣置換、物流置換、人才置換等，為我們的企業(yè)產(chǎn)生最大效益。選擇知識管理是我們在國際化戰(zhàn)略期間提升核心競爭力的考慮?！?一、建設學習型企業(yè)在信息時代，企業(yè)的無形資源（包括價值體系、思維模式、協(xié)作、文化、經(jīng)驗、思想、信息、知識）已經(jīng)成為企業(yè)的戰(zhàn)略性資源和生產(chǎn)力要素，知識管理是企業(yè)面對新形勢下所做出的戰(zhàn)略反應。 天獅集團作為一家快速發(fā)展中的大型連鎖直銷企業(yè)，他的突出特點是規(guī)模不斷擴大，發(fā)展速度很快。針對這樣的企業(yè)，知識管理可以提供怎樣的支持呢？天獅集團信息化執(zhí)行總監(jiān)卜靜的回答是：“企業(yè)知識管理并不是懸在空中或是獨立于其他管理范疇之外的管理內(nèi)容，而是與具體的職能管理相結合的基礎管理。我們建設KOA(知識管理)辦公自動化平臺，也就是有效地保住了市場?！?經(jīng)過認真調(diào)研和比較，深圳藍凌科技最終成為天獅集團KOA項目的合作伙伴。 二、跨越第三代OA標準事實上，現(xiàn)在的辦公已經(jīng)不再是簡單的文件處理，不再是單純的行政事務了?，F(xiàn)代辦公的任務是提高整個企業(yè)的運作效率，進而提高企業(yè)的核心競爭力。 在網(wǎng)絡時代，企業(yè)的管理重點已經(jīng)從物流、資金流逐漸向信息流跨越，信息流更多地體現(xiàn)為電子文檔，它的交互性能有效改善辦公的效率。而“辦公”實際上又是通過單位內(nèi)部人與人、人與部門、部門與部門之間信息的收集、組織、共享、傳播等行為的協(xié)調(diào)來實現(xiàn)單位整體目標的過程。企業(yè)日常工作的所有內(nèi)容都可以歸入OA處理的范疇，如文字處理、文件謄寫、傳真、申請審批、辦公用品、公文管理、會議管理、資料管理、檔案管理、客戶管理、訂貨銷售、庫存管理、生產(chǎn)計劃、器材需求、技術管理、質(zhì)量管理、成本、財務計算、勞資、人事管理等。因此，實現(xiàn)辦公自動化正是控制管理信息流的直接手段，辦公自動化能夠幫助企業(yè)對信息流進行科學合理的控制，提高辦公效率。所以，OA是管理信息系統(tǒng)(MIS)的基礎，OA必須要從MIS、ERP、電子商務等系統(tǒng)中提取信息，用于輔助決策。可以說，第三代辦公自動化系統(tǒng)的核心就是知識，實現(xiàn)的基礎技術就是知識管理。 天獅集團知識管理平臺系統(tǒng)從總體功能上來說，分成兩大部分： 基于知識管理的辦公系統(tǒng)； 基于知識管理的辦公協(xié)作與知識發(fā)掘集成系統(tǒng)。 基于知識管理的辦公系統(tǒng)主要包括四部分應用：經(jīng)驗知識管理、組織文化管理、規(guī)范協(xié)作管理、行政辦公管理。 經(jīng)驗知識管理 主要內(nèi)容包括建立員工工作總結，以案例形式匯集工作方法、經(jīng)驗、技巧，形成知識文檔；利用專家網(wǎng)絡推動知識共享；建設員工培訓和考試系統(tǒng)，動態(tài)評估員工學習狀態(tài)等。 規(guī)范協(xié)作管理 以工作流協(xié)作思想和任務管理為基礎實現(xiàn)企業(yè)高效運作。 組織文化管理 通過企業(yè)網(wǎng)絡窗口、網(wǎng)上調(diào)查、內(nèi)部論壇、電子期刊、電子賀卡等形式打造企業(yè)文化特色，塑造企業(yè)凝聚力。 行政辦公管理 以公文流轉(zhuǎn)為核心，依托電子化手段，實時完成企業(yè)辦公管理作業(yè)任務。 基于知識管理的辦公協(xié)作與知識發(fā)掘集成系統(tǒng)，包括KOA系統(tǒng)門戶、電子郵件與通信平臺、專項事務管理、系統(tǒng)管理與核心服務集成等，配合核心平臺應用，可以很好地發(fā)揮輔助功能效果。 從不同用戶類別使用的角度來看，系統(tǒng)可分成內(nèi)部協(xié)作和商務流程兩大部分。內(nèi)部協(xié)作是針對天獅集團內(nèi)部的員工在辦公、決策、業(yè)務資料的審核、業(yè)務處理等方面，實現(xiàn)信息管理和業(yè)務流程自動化；商務流程是針對成員（代理商、客戶）的信息服務和交易輔助自動化。 整個系統(tǒng)的操作界面使用標準瀏覽器（如MS IE5）。系統(tǒng)業(yè)務邏輯層基于IBM的領先電子商務和協(xié)作商務平臺IBM Domino。數(shù)據(jù)存儲層針對業(yè)務和數(shù)據(jù)的特性分別采用IBM Lotus Domino和Oracle 8i。 三、知識管理助天獅內(nèi)力提升首先，天獅KOA知識管理辦公平臺為員工的辦公提供了極大的幫助。通過這個平臺，員工可以方便地了解所需要的知識。同時，通過天獅KOA知識管理辦公平臺，員工還可以實時地與工作團隊中的其他成員取得聯(lián)系，尋找所需內(nèi)容；其次是電子協(xié)作。在集成的協(xié)作環(huán)境中，員工可以了解自己的工作任務、工作組成員以及所需要的信息和處理流程，進行有效協(xié)作。再者是內(nèi)容管理。辦公中所涉及的各種非結構化文檔使得內(nèi)容管理成為知識管理不可缺少的部分，而內(nèi)容管理解決方案還具有提供分類、發(fā)布和管理文檔及內(nèi)容的能力。最后是知識發(fā)現(xiàn)。從浩如煙海的文檔中發(fā)現(xiàn)有用文檔是知識管理面臨的一個重要問題。知識發(fā)現(xiàn)就是通過創(chuàng)建和分析上下文的關系幫助用戶找到有用的文檔。 “知識管理是一個長期的工程，是一個需要不斷進化的商業(yè)計劃，平臺建設只是一個工具，如何有效而且高效地使用它才是最重要的。我們希望通過借助KOA辦公自動化系統(tǒng)實現(xiàn)我們的可持續(xù)發(fā)展和不斷創(chuàng)新?！碧飒{集團董事長李金元說，“最近，我們還吸引了部分進入世界五百強的企業(yè)的執(zhí)行總裁來天獅，他們感覺我們公司的管理氛圍和員工面貌與一般企業(yè)的確不一樣，這是我們苦練內(nèi)功的結果。搞知識管理只有起點，沒有終點?！卑咐模骸按笸D”的智力投資大通曼哈頓銀行重視培訓、重視人才的主要表現(xiàn)形式是在對教育費用的重金投入上。因為這是一種投資，可以帶來長期穩(wěn)定的巨大收益。對這一點，幾乎所有的美國商業(yè)銀行都有共識，大通曼哈頓銀行在此做得更加突出一些。他們平均每年對教育經(jīng)費的支付就達5000萬美元。而且，如果在銀行工作期滿半年以后，沒有學位的可直接申請入學，由銀行提供全部費用。重金的投入加快了人才培養(yǎng)的步伐，也間接地加速了大通曼哈頓銀行內(nèi)部素質(zhì)的提高。銀行內(nèi)部素質(zhì)的明顯提高，使得大通曼哈頓銀行在資金的投入上更加增大。大通曼哈頓老總裁曾說過：企業(yè)的實力是一定要讓人才隊伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應國際金融市場并得以發(fā)展。大通曼哈頓銀行設置專門培訓機構和專職人員，他們的人事管理部門下屬的15個培訓處都有足夠的人員抓培訓工作，大通曼哈頓銀行的職員培訓部門是由83個有經(jīng)驗的培訓管理人員組成。他們的主要任務，一是為領導提供員工教育的有關信息。（如本年度培養(yǎng)的具體人員和對其培訓的基本項目，及其培訓的結果），他們尤為重視對學員心理素質(zhì)的培訓，每個學員都要在培訓部門所設的各種各樣的困境中，戰(zhàn)勝并超越自我，最后才能真正占有一席之地；二是負責組織銀行領導與員工之間的信息交流。培訓部定期讓員工與銀行領導會面，把自己心理上的想法和愿望反饋給銀行領導。這樣直接地溝通了員工與領導之間的思想，并縮短了他們之間的距離，對日后工作的發(fā)展起了很重要的作用；三是根據(jù)銀行領導或董事會的要求，組織員工撰寫個人年度培訓計劃；四是組織落實各種培訓工作。如他們的職工教育技能培訓可分月進行，趣味性的培訓每周二次。這種培訓機構完成了銀行的各種培訓計劃。認真執(zhí)行年度培訓計劃是大通曼哈頓銀行每年必做的一項工作，銀行要求全體員工每年要搞一個自我培訓計劃，并做到切實可行。如某員工在自我培訓計劃中這樣寫道：1月2月，對銀行內(nèi)部的基本環(huán)境和結構做一次調(diào)查；2月3月，對自身不足之處和對銀行的不滿之處做一個系統(tǒng)的總結；3月7月，主要對自己不足之處加以改善；7月12月，對銀行的不足之處提出更好的建議。大通曼哈頓銀行的培訓計劃，是在員工提出的新一年培訓計劃基礎上，由總行制定，再由員工選擇，如微機、寫作、銀行新業(yè)務等；然后，交員工所在部門審核并報上級部門；最后，由培訓主管部門匯總、實施。大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合。使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次。其中是否參加培訓是重要一欄，這欄的好壞關系到將來提資晉職的機會，在這方面大通曼哈頓銀行的員工深有體會。大通曼哈頓銀行還把培訓與獎懲政策結合起來。在銀行規(guī)定表上有這么一條：“凡無正當理由巴多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工參加培訓的積極性。培訓工作需領導身體力行，在大通曼哈頓銀行，這對每位領導來說已經(jīng)是極為普通的事情。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與領導帶頭參加培訓是分不開的。大通曼哈頓銀行為了使高級主管了解新的信息，經(jīng)常對他們進行快速培訓；有時還要到有關大學專門培訓。大通曼哈頓銀行每年也要抽出一部分時間培訓銀行領導等各級官員，銀行教育工作主管曾把培訓工作的主攻方向放在銀行領導上。銀行為使基層工作人員迅速掌握計算機知識及其操作技能，曾多次舉辦短期電腦培訓班，為了使員工都能寫出簡明、準確、有用的報告及信件，銀行還專門舉辦寫作技能培訓班，在寫作技能培訓班中，有些學員經(jīng)過一段時間培訓后，便能寫出一篇文路清晰、語言準確和思想健康的好文章。這說明職工素質(zhì)的提高使銀行的形象也提高了一大步，這無疑是一種生動的廣告技巧。記得一個哲人說過，壓力會使強者振奮，會使弱者消沉。大通曼哈頓銀行的員工和領導無疑是屬于前者。壓力使銀行的形象得到改變，贏得了儲戶的信任。壓力也使他們的培訓工作取得了突破。他們在干部教育上側(cè)重經(jīng)營能力的培訓也是出于一種壓力。大通曼哈頓銀行要求技術性較強的工作崗位人員要具備大學以上學歷。為此，有些員工積極申請參加學歷或?qū)W位培訓。銀行負責支付全部費用，學習人員的工資照發(fā)；但規(guī)定，只能業(yè)余時間學習。建立這種“資助自我開發(fā)”制度，企業(yè)自然增加了部分開支，但從長遠看至少有兩大好處：一是公司規(guī)模擴大時職工可以內(nèi)部流動，盡快投入較大的工作空間；二是在公司進行技術調(diào)整時下崗職工可以增加謀職機會。銀行要求職工加強道德修養(yǎng)，鼓勵職工在離開銀行后繼續(xù)成為對社會有益的人，并把類似的培訓看作是企業(yè)對社會的一種回饋，這些經(jīng)驗受到了有關組織的重視?？萍嫉母拢?jīng)濟部門的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營方式正在萎縮或消失，而另一種新的銀行經(jīng)營方式在不斷地滋生，這就加大了人才的流動。有條件的企業(yè)為社會分擔一部分職工再就業(yè)的預先培訓，這就是大通曼哈頓銀行之所以受到美國政府重視的原因之一吧。大通曼哈頓銀行的分支機構遍布世界各地，員工有8萬多人。去年，他們把在國外招來的新雇員調(diào)回國內(nèi)進行2年崗前培訓，并在會計、信貸等四個主要業(yè)務部實習半年，然后再派到其所在國家工作。這種做法受到銀行領導的賞識，也受到這些新雇員的歡迎。一個企業(yè)不能固步自封，必須學習他人的長處。吸收外國的新知識更為重要。所以，大通曼哈頓銀行的本地員工工作期滿6年者就可前往國外分支機構考察。大通曼哈頓銀行的老總們非常相信“百聞不如一見”這句話，他們說：讓員工在國外住上一段時間，獲得寶貴經(jīng)驗，自然而然就產(chǎn)生了國際性構想。職工有這樣的構想，對企業(yè)將大有裨益。除此之外，本部每年又選派業(yè)績較好的七八個分支機構的老板，前往日本東京的三菱和住友銀行實習兩個月，這個制度也廣受員工好評。銀行業(yè)務最初是在荷蘭，但經(jīng)過數(shù)百年已逐漸從英國、美國、日本，普及到全世界。美國銀行界的繁榮與進步，使他們傲視全球，因此，大通曼哈頓銀行決定以最快的方式培養(yǎng)國際性的從業(yè)人員。每隔一兩年，銀行便派幾名員工去日本實習。雖然志愿前往日本實習的員工很多，但銀行培訓部決不會批準一人獨行，必須夫妻同行。銀行培訓部的理由是夫妻同行，一起學日文，以后回國內(nèi)夫妻經(jīng)常以日語交談，那么所學的就不會忘記，反之只有丈夫一人學會日語，回國后找不到交談對象，一番心血便白費了。銀行進一步的計劃是在荷蘭以及世界各地普遍進行實際交流，這樣一來可派員工到世界各地趁機學習一下法語、德語、西班牙語，那么無論哪一國的顧客，都能享受到大通曼哈頓銀行的賓至如歸的服務。趣味性數(shù)學是大通曼哈頓銀行專家們自編的一種現(xiàn)代化新型高科技產(chǎn)物，他們把枯燥無味的數(shù)學用動物畫面或講故事、說笑話的形式編入計算機中，然后反饋到學員的記憶庫中。學員可以隨意用計算機聯(lián)動系統(tǒng)提出問題，師生注意雙向交流，使得學習氣氛活躍，學員主動參加，較好地理解和掌握教學內(nèi)容。通常使學員培訓處的專家們最頭痛的事情，莫過于如何提高員工的學習積極性，而在大通曼哈頓的銀行培訓處卻認為這種事是很簡單的。大通曼哈頓的銀行培訓專家們認為，只需讓員工有使命感自然會充滿干勁。辦法是平常教導學員，怎么做才能對企業(yè)對國家有所貢獻。培訓處的學員有了前進的方向和目標，就會竭盡全力工作，企業(yè)也不愁培養(yǎng)不出人才了。翻開世界歷史便可知道，一項工作如果對社會大眾沒有什么幫助，往往很難獲得成功。另一方面，大通曼哈頓銀行的培訓組織讓員工渴望通過自己的學習、工作，表達他們貢獻社會的心愿，使單純的為日后高薪收入而努力，更增加了一份責任感。同時，銀行如果發(fā)現(xiàn)所屬員工做了好事，不管事情大小，一定要表揚。大家都聽過賞罰分明這句話，不過要確實做到，并不簡單。銀行要求自己非做到不可，大通曼哈頓銀行從不會吝嗇對員工的鼓勵。銀行老總認為在眾人面前表揚做好事的職工，非常重要，即使微不足道的小事，也要表揚，讓對方產(chǎn)生成就感與價值感。表揚不一定要采取發(fā)給獎金的方式，例如除了表揚之外，再招待職工到國外旅行，從效果上來著，仍然很劃算。一般人往往以金錢來衡量一切事物，其實金錢絕非萬能，適當?shù)馁潛P反而有提高士氣的效果。在大通曼哈頓一系列的計劃中，其實主要的是使錄用、培訓、選拔、管理實現(xiàn)了一體化，統(tǒng)一由人力資源開發(fā)部門負責。銀行提拔或變動員工工作的主要依據(jù)就是看培訓后的工作業(yè)績。美國是一個金錢資本主義國家，而在這樣的資本主義國家里，大通曼哈頓銀行久盛不衰，其主要原因就是從最基層抓起，從員工的培訓、選拔上抓起?，F(xiàn)代管理案例精析作業(yè)二 得分： 案例一：通用電氣：戰(zhàn)略計劃的制定與演變通用電氣公司是美國最大的電器公司。該公司擁有職工近40萬人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬種，其中包括飛機引擎、核子反應堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務范圍遍及144個國家和地區(qū)。1978年，公司的銷售額約達200億美元，利潤超過了10億美元，其中40%來自國際市場。一、戰(zhàn)略計劃的由來由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營管理上，面臨著以下幾個關鍵問題：一是冒一定的風險使利潤迅速增長，還是使利潤持續(xù)不斷地低速增長？二是需要一個分權式的組織機構以保持組織上的靈活性，還是建立一個集權式的組織機構以加強對整個公司的控制？三是如何對付環(huán)境、技術和國際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤高速增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟下降時期；也要使利潤持續(xù)不斷地增長。為了做到這一點，該公司在業(yè)務上保持了多種經(jīng)營方式，以抵消經(jīng)濟危機對某些業(yè)務的影響。為此又需要一個分權的組織機構，以促使下屬各單位不斷地改進經(jīng)營管理并使利潤增長。但是，怎樣管理這樣一個機構，并對付來自環(huán)境、政治、經(jīng)濟、技術和國際上的各種挑戰(zhàn)呢？通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性計劃。在60年代，通用電氣公司有一個高度分權的利潤中心結構。這種結構共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個，每個事業(yè)部都有一個利潤中心。這些事業(yè)部由45個部管轄，45個部又由10個大組管轄，這10個大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過5000萬6000萬美元，如果超過這個限度，這個事業(yè)部就分為兩個事業(yè)部，當時，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學是控制幅度，這個幅度要“小到一個人足以管理的程度”。這套高度分權的利潤中心結構，在60年代曾大大促進了公司的發(fā)展。隨后通用電氣公司碰到了一個新問題，即公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利并沒有隨著增長，與此同時，公司的投資報酬率也下降了。出現(xiàn)這種情況的原因是：由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競相使用各種資源時發(fā)生了重復。在60年代的繁榮時期，沒有對公司各下屬企業(yè)的前途進行充分的比較就進行投資，而實際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應該盡力使其利潤不斷增長。但由于這些企業(yè)可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因為很有發(fā)展前途，則應為其今后的發(fā)展進行大量投資。鑒于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。從70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計劃的機構、程序和原則。二、制定戰(zhàn)略計劃的機構、程序和原則從組織機構上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的機構上，又建立了一種制定計劃的機構戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。這些經(jīng)營單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營單位。在全公司共建立了43個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位。從定義上來說，一個戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位，必須有一致的業(yè)務，相同的競爭對象，有市場重點以及所有的主要業(yè)務職能（制造、設計、財務和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位的經(jīng)理負責。在建立了戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機構和雙重任務，即新建的戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位是計劃機構，其職責是制定戰(zhàn)略，原有的組織機構的任務是執(zhí)行戰(zhàn)略。這種把生產(chǎn)組織和計劃機構分開的思想，也應用在其他方面。例如，生產(chǎn)食品加工設備、特種電子元件和特種變壓器的。個部和事業(yè)部被劃入一個工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點。每個部和事業(yè)部都在它獨特的領域內(nèi)進行生產(chǎn)，每個部和事業(yè)部都是一個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位，并制定自己的戰(zhàn)略性計劃。但是，將這些部和事業(yè)部和劃進工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進行控制，而不是為了成為一個制定計劃的機構。建立了制定戰(zhàn)略機構之后，下一步就是采用一種制定計劃的程序。制定戰(zhàn)略計劃的程序，主要是靠一步一步地進行分析，例如，當觀察外界環(huán)境時，通用電氣公司考慮到社會、經(jīng)濟、政治和技術發(fā)展趨勢，在過去和將來如何影響到市場、顧客、競爭對手和供應廠商，并由此可找出發(fā)展機會和對公司的威脅。當分析到本公司的資源時，應考慮到本公司醞釀、設計、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強點和弱點。當分析到企業(yè)目標時，應考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應廠商、政府和社會的期望，并辨別出每一個因素如何指導或限制著企業(yè)的發(fā)展?？傊@個過程所強調(diào)的是進行全面的分析，在分析時將一切因素都考慮進去。該公司認為，經(jīng)過這種分析，就會出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略。例如，在60年代，通用電氣公司的機件維修業(yè)務部的任務，僅限于修理本公司在美國賣出超過保修期的電動機、變壓器和斷路器。在制定了戰(zhàn)略計劃之后，這個部將業(yè)務擴大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電氣產(chǎn)品和外國產(chǎn)品的修理方面。這樣做的結果，就使這個部的業(yè)務擴大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤都增長了20%以上。再如，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場供應噴氣式飛機的引擎方面取得了很大的成功，這是由于公司生產(chǎn)了適銷對路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對路的產(chǎn)品，又是由于進行了周密的環(huán)境分析的結果。經(jīng)過分析，公司認識到飛機引擎的發(fā)展周期是5年多，還認識到今天對噪音程度、化學污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用電氣公司認為，他們對這些問題的綜合考慮，應歸功于戰(zhàn)略計劃的制定。制定戰(zhàn)略計劃過程中的各個分析步驟，也使通用電氣公司找到了發(fā)展業(yè)務和進行多樣化生產(chǎn)的機會。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位下決心兼并了考克斯廣播公司，這使得通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市場。公司之所以如此快地進行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預計到在這方面有發(fā)展機會。同樣，對猶他國際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。這次兼并使得通用電氣公司加強了自己在能源和工業(yè)原料供應方面的地位。在采用了上述制定戰(zhàn)略計劃的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證計劃的制定。這些原則可以從以下幾個方面加以說明：（1）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計劃的制定和學習。通用電氣公司的320名高級管理人員，要集中4天時間研究和制定戰(zhàn)略計劃。428名未來的計劃人員，要集中用2周時間全部完成戰(zhàn)略計劃的制定工作。在全公司1萬名各級經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計劃的視聽訓練。公司認為，這樣做的時間代價雖大，但卻是成功的關鍵。（2）制定計劃時間表，以便對各種戰(zhàn)略計劃進行檢查，并通過預算對不同的發(fā)展機會分配公司的資源。對戰(zhàn)略計劃的審查是為了使其付諸實施，通過預算對不同的發(fā)展機會分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計劃的實施。（3）用投資矩陣圖（又稱業(yè)務屏幕）來聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位用頂上的橫軸估價工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競爭。對投資增長類的企業(yè)在投資時予以優(yōu)先照顧，對選擇增長類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時排在第2位。而對選擇盈利類則要求它們在投資同利潤之間保持平衡。對業(yè)務萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資。公司認為，關鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個問題，公司應用了多種因素估計表。對于外界各因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價后，戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心。（4）對戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)理人員實行獎勵制度。對于戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對通用電氣公司的全面貢獻如何。對投資增長類的企業(yè)經(jīng)理人員來說，當他們的行動和計劃能為全公司帶來長遠利益時，他們會得到更多的獎勵。另一方面，對于業(yè)務萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來說，獎勵的多少主要是看這些經(jīng)理人員能否在短期內(nèi)為公司賺到更多的利潤。把獎勵與戰(zhàn)略性的任務聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實際潛力而使業(yè)務盲目擴大的傾向。三、90年代的戰(zhàn)略管理通用電氣公司在80年代制定戰(zhàn)略計劃所取得的成功，促使公司走向90年代的戰(zhàn)略性管理。為了應付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留計劃機構和生產(chǎn)組織這種雙重機構。為了應付日益擴大的規(guī)模，公司建立了一個新的管理層大部。這個管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個單獨的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位之間。全公司共分6個大部，即：消費品和服務大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動力系統(tǒng)大部、國際部、技術系統(tǒng)材料大部和猶他國際公司。其中規(guī)模最小的猶他國際公司，年銷售額約為10億美元，其他大部有些年銷售額超過40億美元。大部的經(jīng)理人員對下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的經(jīng)營好壞負有責任。大部經(jīng)理人員負有審查下屬各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的戰(zhàn)略的責任，并負責制定大部戰(zhàn)略。大部的戰(zhàn)略不僅包括向各戰(zhàn)略業(yè)務單位分配資源，而且還要在各戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位所主管的業(yè)務范圍之外制定業(yè)務發(fā)展計劃。為了處理更加復雜的情況，公司已將原來在一個管理層制定戰(zhàn)略性計劃的做法，擴大到若干管理層制定戰(zhàn)略性計劃，甚至在不同的業(yè)務之間制定戰(zhàn)略性計劃?，F(xiàn)在公司除有4050個戰(zhàn)略（計劃）經(jīng)營單位的計劃之外，還有6個大部的戰(zhàn)略性計劃和 1個全公司的戰(zhàn)略性計劃。這些上層的計劃不是下層計劃簡單的綜合。每個管理層的計劃都有不同的范疇。例如，如果整個公司的增長指標要快于國民生產(chǎn)總值，那么消費品和服務大部的增長指標，就應該快于國民生產(chǎn)總值中的消費品部門，生產(chǎn)電視機的戰(zhàn)略計劃經(jīng)營單位的增長指標，就應該快于整個電視工業(yè)。公司認為，不同范圍、新增添的價值和統(tǒng)一的指標，這三者是制定多層次戰(zhàn)略性計劃的中心思想，也是在統(tǒng)一的指標下進行分權管理的中心思想。處理復雜業(yè)務的第二個辦法，是在多種業(yè)務之間制定戰(zhàn)略性計劃，其形式之一是制定資源計劃。在公司和大部一級，公司對各種不同業(yè)務部門的職能財務、人事、技術、生產(chǎn)和銷售等進行觀察，以求找出節(jié)省資源的方法。在各種業(yè)務之間統(tǒng)一計劃的第三種形式是進行國際協(xié)調(diào)。通用電氣公司正試圖將世界范圍的計劃協(xié)調(diào)起來