史立臣：藥企的業(yè)務流程轉型升級(二).docx

史立臣：藥企的業(yè)務流程轉型升級（二）藥企的流程管理怎樣升級藥企的流程管理升級需要一步步地推進，一開始不要那么多。一般藥企的財務和基礎管理流程合起來不會超過30個流程，但梳理這30個流程需要3個月時間，溝通、討論、確定流程所花的時間不會太長，但經過培訓，讓大家都習以為常則時間比較長。我們要確定的30個流程是公司層面的經典流程，至于一些非常小的事件，或者基本不重要的事件就由部門內部自行做管理流程，上報經過批準即可。3個月后，財務和基礎管理流程確定了、實施了，就要開始確定更難的更高層次的流程。流程管理是一個長期的過程。很多藥企基本沒有流程溝通會，但流程溝通會非常重要。根據(jù)一些流程項目經驗，筆者史立臣給出了分幾段升級藥企流程管理的簡單思路。（一） 業(yè)務流程標準化藥企的業(yè)務流程標準化是指對業(yè)務進行標準化的制訂，比如生產上可以依據(jù)生產標準制訂生產過程中的行為標準，文件的打印和發(fā)送可以通過確定的權限制訂行為標準。業(yè)務流程標準化一定要讓整個藥企使用統(tǒng)一的模式進行規(guī)范，不能各個部門自己搞自己的一套，而且，一定要落到紙面上。雖然現(xiàn)在互聯(lián)網、智能手機等比較發(fā)達，但這些容易改動，只有把流程落到紙面上，裝訂成冊，讓每部門一本，才能讓員工覺得這是規(guī)則，是必須遵守的。當然，傳播的時候可以通過信息手段進行傳播，應用的時候可以把紙面流程數(shù)字化，以方便應用。業(yè)務流程標準化一定要相對固定，不能今天這樣明天那樣，改來改去，讓員工無所適從。業(yè)務流程標準化設計的步驟如下：（1）先列舉事項 列舉事項就要從藥企的最高管理層入手，如董事長、總經理、副總經理等的各自職責是什么，權限是什么，根據(jù)這些職責和權限分析事項數(shù)量。列舉完最高管理層后，再列舉各個部門的事項。注意，這些事項的彈性系數(shù)要小。有些彈性較大的事項是無法用一般的流程方式固定的，而且，即使強制性固定，也會讓藥企的管理帶著枷鎖跳舞。（2）分析工作內容和權限這一點非常重要，也需要熟悉工作的人才能做好這個工作。一些流程不能被應用也主要是制作流程的人根本不懂業(yè)務，不懂某個職位的工作內容。不同藥企，即便都是同一職務，可能工作內容也不盡相同，這就是為什么其他藥企的流程拿到另一家藥企不能使用的原因。對流程制作者來說，請相關節(jié)點的員工參與流程的制定，進行充分的溝通探討，可以幫助其理清工作思路，分清工作權限，明確工作內容，同時經過充分的探討初步確定流程。（3）簡化工作，減少層級經過分析工作內容和權限，就明確了哪些工作是可以簡化的，哪些層級可以減少。比如市場促銷活動費用的申請和審批，在有預算的情況下，經過當事人申請、市場部經理審核、營銷總經理審批即可。有些藥企可能需要財務審核、總經理審批，最后財務才予以支付，這樣流程太長，貽誤戰(zhàn)機。（4）打破部門之間的溝通和權力界限一些工作經常存在跨部門運作，這時一些工作經常需要部門領導的溝通才能確定下來，這不僅耽擱時間，同時也讓員工對溝通的內容無所知曉而產生懈怠。況且，如果每次跨部門的工作都要經由部門領導的溝通才能推進，那么這家藥企的效率可想而知。流程就是要打破部門界限，只關注事項的解決過程時間最短，責任最明確，能夠以最大效率和最小成本完成各項業(yè)務。（5）用程序化進行業(yè)務流程標準化設計程序化就是把員工的工作時間、工作內容和工作權限通過程序確定下來，這樣就會形成一個工作崗位一套標準化工作流程。確定工作時間。比如某項工作推進到下一步，下一步可能是跨部門的，那么給所跨的部門一定時間限制，比如有些工作一小時內必須完成，有些工作可能幾分鐘就必須完成，有些工作可能把時間寬限到1天。確定好時間，規(guī)定的時間一過，出現(xiàn)問題就是這個部門的問題，這樣便于追責。確定工作內容。以事項的節(jié)點為牽引，找到實際的控制點和崗位，明確事項在每個控制點和崗位的內容和標準，經過當事人和主管人員溝通確定后就明晰了每個節(jié)點的工作內容。確定工作權限。就是確定每個控制點和崗位有哪些職責，哪些權限。比如倉儲人員可以拒絕生產車間把不合格的產品當作合格產品，財務部門可以拒絕其他部門超越權限的費用申請額度，研發(fā)人員可以拒收供應鏈提供的不合格的實驗材料。因為如果跨權限做事，當事人會有責任，但對接的人員在流程上要承擔更大的責任。工作權限的劃分非常重要，它是結合工作時間、工作內容而經過上層甚至藥企高層授權的。工作權限一旦確定，就不能輕易改變，改變就有可能形成經營風險。（6）確定流程，進入執(zhí)行和調整階段根據(jù)上述5點，就可以初步確定流程內容。對初步確定的流程進行運作，觀察運作過程中出現(xiàn)的問題，匯總梳理，通過現(xiàn)場調研和管理層檢查等手段對流程進行評定。流程運行一段時間后，根據(jù)匯總的評定結果和問題召開一次溝通會議，對流程存在的問題找到解決辦法，優(yōu)化流程。流程優(yōu)化是一項長期的工作，最好每季度都對現(xiàn)有的流程進行溝通、評定、調整和優(yōu)化，這樣可以讓流程更好地運作。（二）讓流程把藥企帶入精益化管理的層級隨著醫(yī)藥行業(yè)競爭加劇，招投標的延續(xù)和二次議價的普及，醫(yī)藥行業(yè)薄利時代到來，這就要求藥企在各方面進行精益化管理，以期降低藥品的成本，形成規(guī)?；偁?。藥企管理精益化要求藥企對現(xiàn)有的流程進行更深層次的優(yōu)化，這種優(yōu)化不是階段性根據(jù)工作時間、工作內容和工作權限的優(yōu)化，而是通過對每個節(jié)點的細致研究，找到更好的流程，更能降低成本的流程。藥企精益化管理最好從每個部門展開，要求每個部門對現(xiàn)有的工作節(jié)點進行分析，找出節(jié)點上的各種成本使用情況，同時找出哪些成本可以降低。比如藥品生產環(huán)節(jié)，怎樣減少殘次品或不合格的比例，怎樣縮短藥品生產線的清洗時間，怎樣減少原料的浪費。比如倉儲，怎樣降低倉儲和運輸中的損耗，怎樣減少運輸費用，等等。藥企精益化管理要強調用數(shù)字說話，這樣就可以通過流程的優(yōu)化用數(shù)字體現(xiàn)出成本降低。未來，精益化、數(shù)字化、標準化是藥企在激烈的市場競爭中取得勝利的核心動力，是實現(xiàn)各項業(yè)務、取得良好發(fā)展的前提。（三）通過信息技術進行業(yè)務流程重組，讓流程更有效率業(yè)務流程重組(簡稱BPR)就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量，服務和速度等方面的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經營環(huán)境。未來藥企的競爭離不開日益強大的信息技術，尤其是內部管理。筆者史立臣見識過萬達的流程信息技術業(yè)務流程重組，就是通過翻譯，把所有的流程都搬到信息系統(tǒng)中，設置好節(jié)點、時效、權限和內容，只要一件事項發(fā)生，就必須按照信息流程走下去。如果在時效限定內，節(jié)點沒完成，就會向監(jiān)管層發(fā)出警報，監(jiān)管層就會問責。通過信息技術進行業(yè)務流程重組將萬達內部成本損耗降到最低，同時大大提升運作效率。通過信息技術進行業(yè)務流程重組是大型藥企的必經之路。未來大型藥企非?？赡苓M入微利的規(guī)模化生產階段，這就更需要一套強大的信息流程系統(tǒng)來降低經營風險，提升經營效率，降低經營成本，提升競爭能力。總結：藥企進行流程管理的轉型升級，就是要一步步標準化、精益化和信息化，就是要把很多事項做到極致。制度要精華制度，不搞形式主義，羅列些沒用的內容。流程要更為簡潔、直接、有效和低成本?？傊?，一切都要干貨，所有的流程和制度都是有用的，而且必須能全部落地，讓所有的員工拿到本崗位的工作手冊，就可以馬上開始工作。因為其中的工作內容、工作標準、工作權限都非常清晰，全是干貨。標準化、精益化和信息化這三步流程升級是一步緊接一步的，不能跨越。如果直接到第三步，沒有第一、二步做基礎，根本做不好，還可能出現(xiàn)通路阻塞的大問題。藥企還是一步步地推進，這既是一