系統(tǒng)戰(zhàn)略思維.doc

系統(tǒng)戰(zhàn)略思維 中國企業(yè)的發(fā)展瓶頸 戰(zhàn)略缺失下的階段性成功 過去一、二十年，中國很多企業(yè)在戰(zhàn)略缺失的狀態(tài)下同樣獲得了成功，為什么在這一、二十年，中國企業(yè)幾乎不需要戰(zhàn)略？ 在過去二十年的中國市場上，企業(yè)成功不需要核心競爭力，而是憑借“四個依靠”依靠單一產(chǎn)品，依靠單一資源，依靠企業(yè)家個人，依靠不付規(guī)則成本。決定這一現(xiàn)實的原因可以歸結(jié)為四個方面： 第一，當(dāng)時的中國市場基本上屬于機會主義市場，公平競爭環(huán)境還沒有真正形成，競爭的游戲規(guī)則沒有確立，決策速度是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只要能優(yōu)先把握住機會，搶先或憑感覺進入某個領(lǐng)域，就能成功。這種機會是當(dāng)時中國經(jīng)濟第一輪轉(zhuǎn)型期所特有的。在這種條件下，也不容許企業(yè)認真思考戰(zhàn)略問題，因為市場機會稍縱即逝，系統(tǒng)做戰(zhàn)略要付出相當(dāng)大的時間成本和機會成本。 第二，每個產(chǎn)業(yè)都有一個生產(chǎn)邊界，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期，企業(yè)離生產(chǎn)邊界很遠，做什么都能賺到錢，市場是投機市場，只需要跑馬圈地，談不上產(chǎn)業(yè)選擇與定位，更談不上產(chǎn)業(yè)再造，也就不需要戰(zhàn)略。 第三，競爭水平和競爭層次低，即使有競爭也是無序競爭或低水平的價格戰(zhàn)，而戰(zhàn)略的制定是基于競爭的要求，沒有競爭就不需要戰(zhàn)略。 第四，產(chǎn)業(yè)處于起步階段，消費者選擇機會少，消費意識和消費者主權(quán)意識淡薄，賣方市場的特征不需要企業(yè)基于競爭進行戰(zhàn)略思考。 這種特定的階段是每個國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中必經(jīng)的，它給了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期能夠迅速成長的機會。美國也是這種情況，戰(zhàn)略學(xué)真正興起是在20世紀50年代以后，70年代更盛，現(xiàn)在則是每個企業(yè)必談戰(zhàn)略。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展到一定階段出現(xiàn)飽和、競爭進入白熱化階段，企業(yè)就需要思考下一步如何做，這時就需要戰(zhàn)略思維指導(dǎo)下一步的行動。中國目前的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到一定程度，機會主義時代已經(jīng)終結(jié)，市場競爭格局已經(jīng)初步形成，新的市場競爭環(huán)境要求企業(yè)必須考慮戰(zhàn)略。 要么戰(zhàn)略，要么死亡 當(dāng)前，為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？這取決于內(nèi)部和外部兩方面原因。 一、內(nèi)部原因 中國市場競爭環(huán)境的演變，使機會主義時代企業(yè)賴以成功的“四個依靠”，在今天已經(jīng)變成企業(yè)持續(xù)發(fā)展面臨的四個門檻，中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱。 單一產(chǎn)品成功企業(yè)成功：以往靠單一產(chǎn)品、就能把企業(yè)做大，但沒有正確的產(chǎn)業(yè)決策和企業(yè)定位，沒有持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)和服務(wù)體系，沒有形成自己的核心戰(zhàn)略資源，沒有持續(xù)的經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新，這樣企業(yè)僅僅是產(chǎn)品成功型企業(yè)，沒有真正過渡到企業(yè)成功。 單一資源的成功企業(yè)成功：以往企業(yè)依靠單一資源或壟斷性資源，現(xiàn)在則需要學(xué)會資源整合，從產(chǎn)業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，與上下游合作，建立策略聯(lián)盟，即使是競爭對手也是一種“競合”關(guān)系。企業(yè)要學(xué)會經(jīng)營資源，實現(xiàn)資源價值增值，如經(jīng)營客戶、經(jīng)營人才、經(jīng)營資本。 企業(yè)家個人的成功企業(yè)成功：以往企業(yè)的成功很大程度上只是企業(yè)家個人的成功，現(xiàn)在如果企業(yè)家本身不能轉(zhuǎn)型，還是充當(dāng)沖鋒隊隊長、救火隊隊長，不能真正實現(xiàn)以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)、以事實為基礎(chǔ)的管理，就會出現(xiàn)企業(yè)家“封頂”現(xiàn)象，即企業(yè)能做多大局限于企業(yè)家個人的境界、素質(zhì)，企業(yè)就難以開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，建立理性權(quán)威，完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。 沒有付出規(guī)則成本的成功企業(yè)成功：企業(yè)的成功沒有付出規(guī)則成本，創(chuàng)造的不是陽光利潤，企業(yè)做大了，也難以浮出水面，最終就要受到規(guī)則的懲罰。不按規(guī)則的成功只是暫時的成功，規(guī)則在約束企業(yè)、人才的同時也在保護他們，所以遵守規(guī)則就是保護企業(yè)自身。 中國企業(yè)如果不跨越這四個門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對市場環(huán)境變化有充分的認識。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的 “華為的冬天” 一文，張瑞敏提出的“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。 二、外部原因 企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需。 首先，在產(chǎn)業(yè)或經(jīng)濟發(fā)展到一定程度，幾乎所有行業(yè)的利潤空間都萎縮后，企業(yè)面臨兩個問題：要不要離開原來的行業(yè)和要不要進入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進行戰(zhàn)略思考、定位。 其次，戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。早期的中國市場競爭強度很弱，而現(xiàn)在國有成分減少，外資涌入，這時的競爭強度大大提高，同時消費者的主權(quán)意識開始覺醒，這種覺醒加強了消費者的選擇權(quán)，這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。 再次，中國企業(yè)目前面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：一是WTO帶來的產(chǎn)業(yè)升級、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及與跨國公司的全方位競爭。未來的中國經(jīng)濟是外資主導(dǎo)型經(jīng)濟，跨國公司運用資本桿杠進行全行業(yè)的收購、整合，如果中國企業(yè)沒有戰(zhàn)略的話，就將真正走向邊緣化和配套化，無法進入核心領(lǐng)域。二是互聯(lián)網(wǎng)的普及，企業(yè)如何運用信息技術(shù)改造傳統(tǒng)行業(yè)？三是全球管理的變革與創(chuàng)新，即所謂價值鏈的改造。 最后，資本力量和社會評價體系的作用。一個企業(yè)要做好必須利用資本杠桿，這就必須引入戰(zhàn)略投資者，要引入首先必須有戰(zhàn)略，資本的力量迫使企業(yè)制訂戰(zhàn)略。此外，咨詢機構(gòu)、社會中介、評價機構(gòu)也對企業(yè)形成約束，會指出企業(yè)的不足或不當(dāng)。 這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的核心能力和整合相應(yīng)的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。 戰(zhàn)略不等于成功 有些企業(yè)雖然制訂了自己的戰(zhàn)略，但仍沒有擺脫失敗的命運，原因何在？ 一、有戰(zhàn)略成功 許多中國企業(yè)已經(jīng)意識到了戰(zhàn)略的重要性，并在某種程度上出現(xiàn)了“戰(zhàn)略熱”，但有戰(zhàn)略意識并不意味著能夠做出正確的戰(zhàn)略決策，并有能力去實施戰(zhàn)略。正確的戰(zhàn)略必須要有正確的戰(zhàn)略思維，同時企業(yè)要內(nèi)生戰(zhàn)略能力，要基于戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的管理升級與企業(yè)文化變革。 二、中國企業(yè)的戰(zhàn)略誤區(qū) 很多企業(yè)之所以有了戰(zhàn)略仍不能獲得競爭優(yōu)勢，因為他們的戰(zhàn)略思維是片面的、封閉的、有缺陷的，沒有系統(tǒng)性。具體來講，中國企業(yè)在戰(zhàn)略方面面臨以下幾個典型問題： 1投機型的戰(zhàn)略意識與戰(zhàn)略思維。因為許多企業(yè)是在投機環(huán)境中成長起來的，企業(yè)所具有的是投機性戰(zhàn)略思維，表現(xiàn)在：一是不肯在核心能力的培育上下功夫，二是項目導(dǎo)向型的投資思維，盲目追求市場熱點，熱衷于平面的橫向擴張，沒有確立產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維。三是在傳統(tǒng)主業(yè)衰落時，急于開拓新的利潤增長點，盲目多元化，沒有確立基于產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭的戰(zhàn)略思維。四是企業(yè)熱衷于概念性的和財務(wù)性的重組游戲，先圈錢，后找項目，而不是以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動融資需求的融資戰(zhàn)略思維。 2缺乏持續(xù)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)戰(zhàn)略流于表面形式，戰(zhàn)略隨企業(yè)高層人員的更替而不斷變化。 3企業(yè)沒有基于戰(zhàn)略進行系統(tǒng)的管理升級和文化變革，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的執(zhí)行沒有組織、文化及人力資源的支持，沒有形成核心戰(zhàn)略力量，戰(zhàn)略能力組合處于比較低的層次。 4企業(yè)家的境界、意識、追求“封頂”。企業(yè)家的境界、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理風(fēng)格不能隨戰(zhàn)略的要求進行轉(zhuǎn)型，難以進行富有效率的決策，難以引進一流的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，難以改進企業(yè)的執(zhí)行能力。 建立正確的戰(zhàn)略思維方法 一、中國企業(yè)的戰(zhàn)略關(guān)注點 國企業(yè)要建立正確的戰(zhàn)略思維意識，首先要進行戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)型，即從項目導(dǎo)向的投資思維轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的投資思維，從開辟新的利潤增長點的思維轉(zhuǎn)向確立產(chǎn)業(yè)價值鏈競爭的思維，從先圈錢后找項目的融資思維轉(zhuǎn)向以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略需求拉動融資戰(zhàn)略需求的思維。其次要了解企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。我們認為戰(zhàn)略關(guān)注點應(yīng)該體現(xiàn)在五個方面：第一是形成明確的戰(zhàn)略觀點；第二是正確選擇產(chǎn)業(yè)及提升產(chǎn)業(yè)能力；第三是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、合理配置戰(zhàn)略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰(zhàn)略內(nèi)生資源與能力，進行系統(tǒng)的管理升級與文化變革。 這五個方面，最重要的是第一個，即形成什么樣的戰(zhàn)略觀點。有了正確的思路，才會有正確的出路。當(dāng)前的戰(zhàn)略觀點有兩種，一種是日本觀點，一種是美國觀點。日本的觀點是行行出狀元，不管外部怎樣，不進行行業(yè)分析，只管自己做好，傾向于企業(yè)自身能力的研究。最典型的是本田汽車，它做汽車時，汽車業(yè)的格局已經(jīng)形成了，但它認為自己能做好。它的邏輯很簡單：如果世界上有人需要汽車，我能造出最好的汽車，我就一定能成功。而美國人的戰(zhàn)略是基于行業(yè)分析和行業(yè)選擇的，即首先要選擇一個有前途的行業(yè)，認為戰(zhàn)略是一種差異化的選擇。 中國企業(yè)目前是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰(zhàn)略觀點。我們認為中國企業(yè)應(yīng)走第三種模式，就是內(nèi)外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)結(jié)合在一起，既要著眼于外部對行業(yè)進行深入分析，又要基于自身研究如何內(nèi)生能力和資源。 二、如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型框架并使戰(zhàn)略落地 中國企業(yè)往往把戰(zhàn)略僅僅看作一個目標，但對一個企業(yè)來講，需要的是如何通過能力的再生真正實現(xiàn)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需要的系統(tǒng)變革。基于企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點，我們提出了以系統(tǒng)變革為核心的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模型，它由五大模塊支撐： 第一個部分是治理結(jié)構(gòu)和組織。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先需要治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和組織的再造。中國企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)問題有三點，首先是產(chǎn)權(quán)問題，它包括：產(chǎn)權(quán)的明晰、產(chǎn)權(quán)的合法化與產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)安排要有利于未來戰(zhàn)略投資者的進入。其次是建立科學(xué)的決策機制與程序，包括引入董事會獨立董事、培養(yǎng)職業(yè)董事等。第三是經(jīng)營者的激勵與約束。契合企業(yè)的戰(zhàn)略需要企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)必須調(diào)整，既得利益結(jié)構(gòu)必須打破，業(yè)務(wù)流程體系必須梳理，企業(yè)的管控規(guī)則與體系必須確立，解決中國企業(yè)組織內(nèi)在運行機制存在的幾個問題：一是企業(yè)本身定位不清晰，總部定位有經(jīng)營控股、管理控股、金融控股，很多企業(yè)搞不清楚，經(jīng)常變換使下面無所適從；二是組織結(jié)構(gòu)不合理，新的事業(yè)增長點在組織上找不到支撐點，很多企業(yè)有了戰(zhàn)略但是組織不變，要進入某個領(lǐng)域但在人才、組織上沒有支撐；三是權(quán)力分配體系，戰(zhàn)略定下來后，資源就要往相關(guān)方面進行傾斜配置，同時權(quán)力也要相應(yīng)地向該方向配置；四是管控體系，戰(zhàn)略提出后企業(yè)建立什么樣的管控體系，按照財務(wù)信息、計劃預(yù)算、目標責(zé)任怎樣進行控制；五是業(yè)務(wù)流程，解決核心業(yè)務(wù)流程與主流程之間的關(guān)系。 第二個部分是產(chǎn)品與市場系統(tǒng)，企業(yè)要基于戰(zhàn)略建立面向客戶的研產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)。從研發(fā)的角度講，首先涉及研發(fā)的組織保證、研發(fā)的定位、知識管理系統(tǒng)的組建；從生產(chǎn)的角度，產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)線要同新戰(zhàn)略銜接，整個生產(chǎn)制造系統(tǒng)必須圍繞戰(zhàn)略進行；在銷售環(huán)節(jié)，經(jīng)銷商和物流需要配合戰(zhàn)略來整合，營銷模式、營銷組織體制和營銷人員素質(zhì)要符合戰(zhàn)略的要求，如聯(lián)想的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過去是技工貿(mào)模式，現(xiàn)在轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，營銷人員就必須是工程師加銷售員，不可能是原有的營銷人員。 第三個部分是人力資源與文化。企業(yè)如何重新塑造自己的使命和追求，確立企業(yè)的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，構(gòu)建基于能力和戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)。企業(yè)核心人才的培養(yǎng)要同戰(zhàn)略聯(lián)系起來，人力資源必須盡快升級換代，新的工作作風(fēng)和行為風(fēng)范需要倡導(dǎo)，整個企業(yè)文化要從投機性商業(yè)文化、樸素的生意文化向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)文化轉(zhuǎn)型，要通過重建一個價值評價和分配體系來支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 第四個部分是財務(wù)與資本。中國企業(yè)傾向于追求內(nèi)部成長，但在企業(yè)的成長過程中，資本是起很大作用的，中國企業(yè)要學(xué)會運用資本杠桿并購重組實現(xiàn)企業(yè)的外部成長，實現(xiàn)企業(yè)與資本市場價值的同步成長。 第五個部分是企業(yè)家轉(zhuǎn)型與職業(yè)經(jīng)理人隊伍的培育。中國創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家精神過度，職業(yè)性企業(yè)家精神不足，中國企業(yè)的發(fā)展要求企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維方式、管理風(fēng)格轉(zhuǎn)型，企業(yè)要開放權(quán)力結(jié)構(gòu)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家要學(xué)會同職業(yè)經(jīng)理人打交道。實際上在不同的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型的要求是一樣的，就是如何開放權(quán)力機構(gòu)，如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層，領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)角色如何轉(zhuǎn)換。 三、戰(zhàn)略落地：與企業(yè)運作有效結(jié)合 1、聚焦戰(zhàn)略的思維點 企業(yè)除了要掌握構(gòu)建戰(zhàn)略的總體框架，還應(yīng)當(dāng)有聚焦戰(zhàn)略思維的思維點：一是基于行業(yè)規(guī)則把行業(yè)看透，研究行業(yè)的容量和集中度，研究自身在行業(yè)價值鏈中的位置；二是基于企業(yè)的歷史以及路徑依賴確定下一步的發(fā)展。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優(yōu)勢，企業(yè)一方面要借助路徑依賴，借助已有優(yōu)勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎(chǔ)之上做選擇，改變行業(yè)習(xí)性，建立學(xué)習(xí)型組織。三是在戰(zhàn)略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內(nèi)生能力，如企業(yè)內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)家、資源等；另一方面要基于企業(yè)家的認知，戰(zhàn)略能做多大取決于企業(yè)家的認知和抱負。戰(zhàn)略既是科學(xué)又是藝術(shù)，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業(yè)家主觀判斷，現(xiàn)在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復(fù)雜，沒有了行業(yè)敏感性。 2、 戰(zhàn)略落地： 所有的戰(zhàn)略最終要回歸到企業(yè)的實際運作中，所謂戰(zhàn)略落地，就是企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的核心競爭能力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。 戰(zhàn)略落地，第一要有制度安排。戰(zhàn)略走向會影響權(quán)力的再分配，雖然對整個企業(yè)有利，但對某些人不利。當(dāng)初實達戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權(quán)威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰(zhàn)略方向的，因此其戰(zhàn)略不可能實現(xiàn)。中國的戰(zhàn)略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。 第二要有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結(jié)構(gòu)圖，而是基于戰(zhàn)略研究組織的定位、組織的結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部運行的游戲規(guī)