周大福的學習地圖.doc

周大福：學習地圖助推“第一珠寶品牌”夢 以能力模型構建與優(yōu)化為基礎，適需打造員工發(fā)展學習地圖。以學習地圖為核心完善員工學習培育體系，推動學習型組織的發(fā)展進程。 文/許金晶 本刊記者 周大福1929年創(chuàng)立于香港，經(jīng)營珠寶首飾已經(jīng)有近80年的歷史。從1998年進入中國大陸至今，在短短的11年時間里，該公司取得了令人稱道的業(yè)績：分店數(shù)量突破900間，員工數(shù)量超過15000人，品牌價值及綜合市場占有率在國內珠寶業(yè)界均首屈一指。為了打造“華人第一珠寶品牌”，周大福在企業(yè)運營管理穩(wěn)步發(fā)展的同時，于2008年啟動了籌建“周大福管理學院”的工作。 周大福方面表示,“周大福管理學院”的首要工作是如何在支持實現(xiàn)業(yè)務目標的同時解決員工發(fā)展現(xiàn)狀中“人力素質”的短板問題，提高員工能力與崗位的匹配度，因此該項目在運作之初就圍繞“學習地圖”確立了兩個核心重點，即： 以能力模型構建與優(yōu)化為基礎，適需打造員工發(fā)展學習地圖。 以學習地圖為核心完善員工學習培育體系，推動學習型組織的發(fā)展進程。 能力模型 構建學習地圖的基石 周大福學習地圖的制定是以公司的崗位能力模型的構建和優(yōu)化作為基礎的。據(jù)周大福人力資源部介紹，該公司現(xiàn)有崗位能力模型根據(jù)職位所承擔職能和專業(yè)分工的不同，劃分為品牌線、營銷線和綜合線三個線條。每一個線條對應公司組織結構設置的特點，相對區(qū)分出崗位職能的穩(wěn)定性和人員職責的獨立性，即體現(xiàn)出一個線條涵蓋不同具有關聯(lián)性的部門/科（如品牌線則涵蓋品牌管理科、品牌工程科、客戶服務科、視覺管理科和市場推廣科)，每一個科代表著在一個線條下相對穩(wěn)定和獨立的職位族。 而根據(jù)能力發(fā)展要求和工作職責，周大福方面對每個職位族再次進行了梳理，從而呈現(xiàn)出不同的工作崗位對應不同的亞職位族的態(tài)勢（見圖表1），如客戶服務科職位族可以拆分出會員資料、會員禮品、會員活動、項目管理、呼叫中心五個亞職位族。圖表1 周大福專業(yè)線條職位族及亞職位族劃分 據(jù)周大福人力資源部介紹，該公司的每一個亞職位族都具有典型的職責，也就是職能模塊（如“呼叫中心”亞職位族就包含接收顧客反饋情況跟進解決、致電調查及回訪收集信息整理等具體工作職責）。不同的工作職責要求具備相應的技能、能力（如接待顧客反饋情況的處理就要求具備一定的投訴處理技巧的能力），由此映射出各能力所對應的學習內容（見圖表2）。圖表2 客戶服務 科亞職位族對應技能、能力要求 在這三個專業(yè)線條之外，周大福還專門針對企業(yè)管理人員設置了一條管理規(guī)劃發(fā)展路線，在總結了作為管理人員所具備的核心能力后，提煉出適用于所有管理人員的學習、提升能力指引，并配合提供相應的培訓及學習。據(jù)周大福人力資源部介紹，主要措施有以下三方面： 1.與國內頂級知名高校攜手，對企業(yè)管理人員做培訓需求調查后，有針對性地聘請知名教授、學者、行業(yè)專家做專項培訓。 2.鼓勵管理人員重視自我價值提升，加快并帶領學習型團隊的形成，公司制定“長青計劃”提供資源、經(jīng)費讓管理人員深入高校進行學歷進修。 3.對于高層管理人員晉升的考核采取實踐項目管理的方式，即給定管理人員綜合任務和項目，通過管理人員項目策劃、執(zhí)行、跟進、協(xié)調、促成目標實現(xiàn)等過程全方位對管理人員綜合能力與素質進行考核與評估。 學習地圖的制定 為員工設計進步的階梯 在崗位能力模型的基礎上，周大福得以開始構建整個公司的學習地圖。周大福方面表示，學習地圖繪制的過程實際也是員工學習發(fā)展體系規(guī)劃完善的過程。這一過程以工作分析為出發(fā)點，結合企業(yè)的發(fā)展目標與規(guī)劃及對員工能力素質的要求，重新對不同部門、不同職位人員的崗位職責進行分析與整理。該公司將“職位族”依據(jù)專業(yè)分工進行劃分，對“亞職位族”重新進行梳理，整合“職能模塊”，提煉員工核心能力要求，最終歸納出適合全體員工適用的“公司通用能力”、適用于專業(yè)性質相近的“線條通用能力”與“專業(yè)能力”以及適用于不同亞職位（具體崗位）的能力，并且將這些能力細化到不同級別不同職位及工作操作的流程中。 周大福學習地圖繪制的具體步驟依次為優(yōu)化職位族整合職能模塊梳理能力模型優(yōu)化課程體系建立學習地圖制定個人計劃，其中前四步為關鍵步驟（見圖表3、圖表4）。圖表3 周大福學習地圖的繪制步驟圖表4 周大福學習地圖繪制的關鍵步驟解析 不同階段的學習地圖 促進個人與企業(yè)方向的融合 周大福方面強調，學習地圖的設置體現(xiàn)了員工在企業(yè)所經(jīng)歷的不同發(fā)展階段，同時與公司現(xiàn)有的職位設定相接軌。不同階段員工所接受的培育不同，學習的課程、所鍛煉的能力及提升的素質也不同，因此其職業(yè)培養(yǎng)的目的也就不同（見圖表5）。 以縱向晉升的學習規(guī)劃路徑為例，周大福的設計目的是進一步完善規(guī)范企業(yè)人員晉升選拔及考核，使員工晉升渠道透明化、學習提升關鍵能力透明化，同時能力模型和學習地圖可為員工晉升機制提供更科學系統(tǒng)的參考，為優(yōu)化組織管理人員結構提供依據(jù)。而對于橫向輪崗的學習環(huán)節(jié)的設置，其主要目的是配合晉升與轉職調職前先行增進員工對新職位能力要求、職責基礎認知的過程，以提升晉升與轉職調職后人崗匹配的適應度，降低人事調整的風險（如圖表6）。圖表6 周大福晉升和輪崗環(huán)節(jié)的學習地圖 周大福人力資源部強調，縱向晉升和橫向輪崗這兩個不同的關鍵環(huán)節(jié)可以成為部門主管人事調整決策前的試劑，確保人事調整前員工訓練、輔導貼近變動后實際工作的要求，同時也為員工申請調職前自我考量提供指引參考，引導員工正確看待職位工作，從而有針對性地、更明確地確立個人職業(yè)選擇與路徑發(fā)展，使個人職業(yè)規(guī)劃與公司一致。 實施效果 完善現(xiàn)有管理 推進公司藍圖 提高員工招聘選拔適需度 周大福方面透露，能力模型與學習地圖的構建，使得各部門/科負責人對于人力需求的能力選拔有了更清晰的認識，不再局限于選拔適合崗位工作的員工，而將選人用人的眼光放在了尋找具有更大潛力的新員工上；通過學習地圖中所體現(xiàn)的不同職位、崗位的能力素質要求將部門/科用人的標準形成規(guī)范化，在員工招聘之時統(tǒng)一員工入職的能力水準，以統(tǒng)一的測試標準驗證能力素質，從而使 “人力素質”的短板問題從源頭得到了有效控制。 提升部門/科自主學習參與度 此外，學習地圖的使用不僅明確了周大福部門內部不同職位學習的規(guī)劃路徑，同時增進了不同部門之間對職能定位以及對能力要求的了解，對部門之間相互合作與工作認同起到了促進作用。同時，透過學習地圖的使用，周大福的部門主管在了解內部員工，明確崗位發(fā)展能力與素質要求后，可以自行開展部門內部、跨部門的學習、交流、輔導、分享提升活動，提升了組織學習的氛圍及員工參與度。 周大福中國營運管理中心品牌部品牌管理科副經(jīng)理曹絲絲表示，作為品牌管理人員，學習地圖的使用幫助她對公司整體品牌線的職位族及與品牌管理息息相關的其他部門/科的亞職位族有了清晰的認識。她所帶領的團隊在開展工作（如“確立品牌管理項目并作可行性分析”以及在“制定品牌管理標準”）時，相同或不同線的部門/科所反映出的崗位職能與要求及人員能力素質都帶給他們更多、更周全的考量因素，一定程度上提升了品牌管理標準的認同與有效執(zhí)行。 周大福人力資源部認為，部門科之間彼此了解清楚對方的具體工作職能與人員能力素質要求，可以更方便于日常工作事宜的溝通，加快溝通信息的有效傳遞，從而降低了溝通中的不確定性，在提高工作效率的同時增進了部門/科之間的合作默契。對于培養(yǎng)下屬，也有效避免了同一亞職位族培養(yǎng)過程中方式、內容、考量標準不統(tǒng)一的問題，這對于如何在組織、團隊內部復制優(yōu)秀員工提供了參考指引。 周大福中國營運管理中心行政副經(jīng)理邱爾 表示，實施“周大福管理學院項目”是公司內部發(fā)展戰(zhàn)略的決策，也是外部競爭環(huán)境驅動下的長遠規(guī)劃。管理學院的建設需要“一個堅持、兩個保持”才能幫助公司實現(xiàn)“打造華人第一珠寶品牌”的目標，這其中的“一個堅持”就是堅持讓全體員工明確在公司自我學習發(fā)展的規(guī)劃路徑，并最大限度地透過培育，幫助員工實現(xiàn)規(guī)劃,體現(xiàn)在現(xiàn)階段就是堅持推行并有效使用“學習地圖”。 發(fā)現(xiàn)員工的技能差距 發(fā)現(xiàn)組織需要在哪些領域提高能力，這是任何變革努力中的重要一步。這種技能在削減開支必須用有限的培訓資源來縮小在競爭力方面妨礙企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務目標的重大差距的時期特別有幫助。 然而，許多培訓計劃沒有產(chǎn)生所希望的結果。其中一個原因是，通常人們在推出這些計劃時，并不了解員工現(xiàn)有技能中存在的差距。我們發(fā)現(xiàn)，準確了解這些學習需求的一個好方法是對員工進行調查，讓他們對自己同行當前的技能水平以及其團隊要取得成功所必須達到的技能水平進行評估。這種讓員工參與的做法有一個額外的優(yōu)勢：它強調雇員對自己學習需求的意識，并有助于克服對學習新技能的任何抵觸情緒。 一家實現(xiàn)了重大績效轉變的制造業(yè)企業(yè)意識到大規(guī)模提高能力的計劃所需的費用。它選擇了對現(xiàn)場領導、中層經(jīng)理和一線主管進行調查。該公司采用熱圖（heat map）對調查結果進行了形象化的展示，他們發(fā)現(xiàn)，一個地區(qū)的中層經(jīng)理需要提高業(yè)務能力方面的培訓，而另一個地區(qū)的中層經(jīng)理卻需要彌補領導力方面的差距。調查結果使該企業(yè)認識到，他們可以針對每個團隊最亟需提高的能力，推出有針對性的培訓計劃，從而節(jié)約資金，并提高自身成功的可能性。繪制學習地圖文/陳燁 凱洛格（北京）咨詢有限公司咨詢顧問 李智 凱洛格（北京）咨詢有限公司資深顧問 對于許多主管或經(jīng)理來說，是當了經(jīng)理后才學習當經(jīng)理的。一項權威的研究表明，有56的經(jīng)理人，是在上任后才開始學習管理和領導力。實踐證明這種被動式的學習方式的效果不佳。 如何避免這種被動的人才培養(yǎng)方式，使員工能夠從容應對輪崗或晉升呢？在我們看來，指引是非常重要的工具。公司的組織結構往往錯綜復雜，每個崗位所要求的能力技能各有所不同，員工在其間工作和尋求發(fā)展，就如同開車一般，需要一個詳細的指引，并時時刻刻進行加油充電，維持不斷前行的動力和能量。這就是學習地圖的關鍵意義！ 什么是學習地圖 學習地圖(Learning Maps)，是指以能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內學習發(fā)展路徑的直接體現(xiàn)。在這些學習活動中，可以包括傳統(tǒng)的課程培訓，也可包括其他的諸多新興學習方式，如行動學習、在線學習等。 通過學習地圖，員工可以找到其從一名最底層的新員工進入企業(yè)開始，直至成為公司最高領導人的學習發(fā)展路徑。如圖表1所示，學習地圖中擁有不同的學習路徑，如業(yè)務線條學習路徑、管理線條學習路徑等。 在學習地圖中，除了給不同層級、不同崗位的員工提供具有針對性的學習內容外，有兩個關鍵要素是值得特別關注的晉級包和輪崗包。 晉級包：職業(yè)生涯縱向躍遷的晉級學習包，當員工的職業(yè)發(fā)展走向更高層級時，幫助員工更快、更好地適應新的工作，為員工提供晉級學習與發(fā)展課程。例如，當基層員工需要晉級成為管理人員時，將得到從專業(yè)到管理的學習內容，幫助員工提升從專業(yè)能力到管理能力，學習管理技巧及工具等。 輪崗包：職業(yè)生涯橫向轉換的輪崗學習包，當員工在不同的崗位、不同的部門之間發(fā)生職業(yè)生涯轉換時，將為其提供轉換目標所需要的必要的學習和發(fā)展內容，以求得在較短的時間內能快速掌握新崗位的工作內容。 簡言之，學習地圖整合了崗位能力模型、職業(yè)發(fā)展通道和企業(yè)中的學習資源， 從而為員工在企業(yè)中的學習發(fā)展提供導航（見圖表2）。 為什么需要學習地圖 “高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”，這是CCTV10的著名廣告詞，也對應著為什么需要學習地圖三個最好的理由。 （一）尺度：為員工職業(yè)發(fā)展提供動態(tài)的能力標尺 傳統(tǒng)上基于能力清單的課程體系，可以讓每個崗位的員工明確自己的學習與發(fā)展內容。但是，這僅僅是一種靜態(tài)的框架，沒有根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展通道形成具體的路徑，沒有在員工崗位轉換、躍遷的時候給予相應的學習支持。 而學習地圖可以根據(jù)員工職業(yè)生涯發(fā)展而進行動態(tài)調整。從新員工到轉正后成為普通員工，員工的學習與發(fā)展是單線條的。當成為骨干員工之后，員工需要面臨是走專家路線或是管理路線的抉擇，學習地圖在這里分叉，即進入“Y”型發(fā)展通道。 學習地圖為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供不同的通道，讓企業(yè)中不同特點的員工都能盡其所能，學習地圖具有很強的適用性。針對每一個崗位或者是每一個亞職位族，學習地圖均能提供“Y”型發(fā)展通道。當員工職業(yè)生涯發(fā)展意愿或工作安排發(fā)生變動時，還為這種選擇和安排提供不同崗位的輪崗包。 同時，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同需要，管理培訓生及儲備干部的學習發(fā)展路徑也可以在學習地圖上有所體現(xiàn)。因此，學習地圖具有很強的適用性。 （二）角度：不僅方便企業(yè)，更有益于員工 學習地圖是培訓管理的指南針，將為培訓部門提供培訓管理的統(tǒng)一視角。學習地圖清晰地指出了學習的內容及先后次序，培訓部門只需要將這些內容與員工的現(xiàn)狀進行對比，就能夠得到相應的培訓需求，從而建立系統(tǒng)、科學的培訓規(guī)劃。學習地圖有效地整合大量學習資源，無論是傳統(tǒng)的課程資源還是更新穎的行動學習、e-Learning等等，從培訓部門的角度看，員工在各個階段進行學習內容的選擇，而培訓部門可以根據(jù)年度培訓資源的情況、培訓經(jīng)費的多少等具體條件，確定適合的學習方式，從而提供相應的學習活動。 從員工角度來看，學習地圖是員工在企業(yè)中學習發(fā)展的導航系統(tǒng)。學習地圖能清晰地告訴員工，在能力發(fā)展的每個階段應該學習什么內容，努力的方向和目標是什么，晉級和輪崗應該具備什么樣的能力。一名新員工，在剛剛加入企業(yè)時，往往不辨方向，不識路途，借助學習地圖中的“學習發(fā)展手冊”，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應用的學習內容被清楚有序地標識出來。同時，根據(jù)學習內容的特點，也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。 在學習地圖背后可以構建一個“評價中心”，員工通過評價中心可以測評出自我的“能力曲線”，可借助學習發(fā)展部門或者直線上級經(jīng)理的指導，擬定出個人學習發(fā)展計劃，即“學習路線”。 （三）高度：超越通常意義上的課程體系 學習就是去上一堂一堂的培訓課程嗎？顯然不是。學習地圖關注的核心內容大大超越了通常意義上的課程體系，能從一個更高的視野來審視對員工學習的支持。課程在這里僅僅是諸多學習內容的載體之一，上課也僅僅是一組學習活動中的一個環(huán)節(jié)而已。 員工能力的提升需要豐富的“營養(yǎng)套餐”，這些學習內容需要做到針對性和多樣化，并和能力需求緊密匹配。根據(jù)不同的層級涉及到的不同技能知識點，為學習者配備豐富的餐點，是決定學習地圖“導航性能”的關鍵因素。在學習地圖的理念中，以學習者為中心的學習最好是“自助餐”的形式。 在學習地圖中，員工可以自選適合自己學習偏好和學習需求的學習活動。學習活動是旨在完成特定學習目標而進行的各種學習操作的總和，是采用一種或多種學習方式，學習一種或多種學習內容的行為（設計）組合。與一個知識點或技能相匹配，我們可以在學習地圖中為員工提供多種學習方式：去教室上課，或在網(wǎng)上自學，也可以去參加一個行動學習，或者加盟一個針對性的實踐社團等等（見圖表3）。 如何繪制學習地圖 根據(jù)企業(yè)中學習地圖覆蓋范圍、學習主體的不同，學習地圖可以分為以下三種類型： 1. 整體型針對公司全員的學習地圖，如Sanofi-Aventies和東莞移動的學習地圖。 2. 群體型針對公司中的關鍵群體，如核心管理層、后備干部或新員工等，如西門子卓越領導學習地圖。 3. 重點崗位型針對公司中的重點崗位、重點序列建立的學習地圖，當公司中的培訓資源、培訓費用有限時能夠有的放矢地投入。如在安利公司，進行學習地圖建設時重點考慮的就是人數(shù)眾多、對于公司發(fā)展極為重要的銷售隊伍。 無論是何種學習地圖，其繪制方法的關鍵步驟都是一樣的，包括四個步驟：崗位梳理、能力分析、內容設計以及體系建立，如圖表5所示。四步驟的成果分別是崗位庫及職業(yè)發(fā)展路徑、能力地圖或能力模型、學習內容及學習活動，最終統(tǒng)合為學習地圖以及員工學習發(fā)展手冊。 步驟一：崗位梳理 通過崗位梳理，合并工作職責相近的崗位，劃定職位族，將大大降低課程庫的冗余重復以及學習地圖規(guī)劃的復雜度。同時結合公司員工的職業(yè)發(fā)展路徑，明確各崗位族的職業(yè)發(fā)展通道。 步驟二：能力分析 針對不同的工作崗位進行能力分析，通過行為事件訪談、戰(zhàn)略研討會、能力分析研討會等方法構建出的能力地圖是繪制學習地圖的關鍵支撐。能力分析包括能力識別、能力分類以及能力分級三部分?；谀芰δＰ偷膶W習地圖使得企業(yè)員工的學習與發(fā)展不再盲目，而是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略所層層分解下來的能力要求。優(yōu)異的企業(yè)學習地圖需建立在良好的能力模型基礎之上，而良好的能力模型應當具備以下四個特點：可衡量或可觀察的、全面的、獨立的并且具有清晰的描述。 在這一過程中，能力地圖的構建將解決困擾諸多培訓管理者的問題：是不是一定要有能力模型才能建立課程體系？答案是顯而易見的，有能力模型無疑能成為學習地圖的有力基石，但沒有能力模型，培訓部門也可以通過對能力地圖的梳理構建出切合實際需要的學習地圖，并且能力地圖也可作為將來企業(yè)進行能力模型建設的參考依據(jù)。 步驟三：內容設計 學習內容設計階段是學習地圖建立的核心階段，基本步驟依然有三：學習內容獲取、學習內容分類以及學習內容分級。 學習內容獲取主要完成能力的學習內容映射，針對所建立的能力模型，一一建立對應的提升措施，可以是傳統(tǒng)面授學習內容，也可以是在線學習學習內容，亦或是更廣義概念的學習活動，例如內部研討、讀書會等等。 在選定能力后，首先應分析能力描述信息，挖掘該能力的關鍵要點；其次，確定學習內容的聽眾對象，不同培訓對象所需求的學習內容差別很大，例如面向管理層可提供一些抽象、深層次的理論閱讀材料，而面對新入職的員工則應更多地借助于多媒體的培訓形式。 分析能力描述信息并確定培訓對象后，可檢索已有的培訓資源，包括企業(yè)內部、合作伙伴以及市場供應，若已有成熟學習內容，則可直接購買；若無，則可考慮進行模塊化的學習單元的開發(fā)或者設計（指模塊化的學習材料，如某學習內容的某章節(jié)）。最后，組裝形成所需的學習學習內容，完成學習內容映射。 學習內容獲取后，應當依據(jù)前階段能力的分類與分級，相應地對學習內容進行分類與分級，形成各職位族的專業(yè)技能類學習內容以及較通用的管理培訓類學習內容。 步驟四：體系建立 匯總所有的學習內容，根據(jù)員工不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，將學習內容分為新員工學習內容、普通員工學習內容、管理路徑學習內容、專業(yè)路徑學習內容，并按照職業(yè)發(fā)展路徑形成相應的晉級包，依據(jù)崗位核心工作要點形成輪崗包。至此，可形成清晰完整的企業(yè)學習地圖。 學習發(fā)展手冊是學習地圖在員工層面應用的最佳方式?；趯W習地圖，學習發(fā)展手冊通過更為直觀化、生動化的形式和更豐富的閱讀內容，將員工在企業(yè)中的學習路徑娓娓道來，幫助員工不斷明晰自己所處的位置和未來發(fā)展方向，不斷激發(fā)員工的學習興趣。 將崗位能力、學習資源和職業(yè)發(fā)展有機整合在一起的學習地圖，對于企業(yè)學習發(fā)展以及培訓管理工作而言，不僅可以在運營層面上進階提升，更可以在戰(zhàn)略層面上發(fā)揮卓越的功效。透過學習地圖方法，可以將公司的戰(zhàn)略地圖轉化為能力地圖，再將能力地圖轉化為學習地圖，從而把公司戰(zhàn)略發(fā)展和員工能力提升緊密關聯(lián)。 案例一：西門子“卓越領導”項目 “西門子卓越領導”管理培訓（Siemens Leadership Excellence）是西門子人才培養(yǎng)體系中最有特色的一部分。該項目是在學習地圖方法的指引下，以領導力模型為基礎，以職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃為主軸，為管理人員設計開發(fā)了與發(fā)展節(jié)點相對應的學習活動。該項目由五個級別組成(Sl-S5），各個級別的管理培訓課程與受訓員工的職能級別一一對應，例如接受MC課程的員工，其職能級別也在5級。對管理培訓課程的效果評估與考察該員工是否符合晉升標準的工作是同步進行的。如果員工得到晉升，其職能級別得到提升，自然也就進入了下一級別管理培訓課程的培訓，各級均以參加前一級所獲得的技能為基礎，如圖表4所示。 如S5面向具有潛在管理才能的員工，目的是提高被培訓者的自我管理和團隊建設能力，培訓內容包括企業(yè)文化、職業(yè)計劃、自我管理、客戶服務與戰(zhàn)略技能；S4面向高潛力的初級管理人員，培訓目的