集團工程項目開發(fā)建設管理提案分析(doc 13頁).doc

關于當代集團工程項目開發(fā)建設管理的提案關于當代集團工程項目開發(fā)建設管理的提案 一、 工程項目分析工程項目可持續(xù)發(fā)展影響因素分析進入21世紀，房地產開發(fā)行業(yè)企業(yè)家關注的熱點主要集中于土地等不可再生資源的儲備上，忽視了對工程項目本身進行可持續(xù)性研究。工程項目可持續(xù)性就是指工程項目既能滿足現在需要、又能適應未來發(fā)展的能力。要研究工程項目的可持續(xù)發(fā)展，應從工程項目的整個生命周期著手，工程項目生命周期的各個階段猶如串聯(lián)起來的一組電路，任何個環(huán)節(jié)出現問題就無可持續(xù)可言。對工程項目可持續(xù)性的影響因素包括：工程項目的經濟效益、工程項目的資源利用情況、工程項目的可改造性、工程項目的環(huán)境狀況、工程項目的科技進步情況、工程項目的可維護性等幾方面。當然，工程項目的可持續(xù)性還要受到管理、組織的影響，另外工程項目所在地區(qū)的政策、政治狀況等都會對工程項目的可持續(xù)性產生影響，但其影響不僅涉及工程項目的可持續(xù)性甚至關系到工程項目的生死存亡，屬于工程項目的風險范疇，因此在進行工程項目可持續(xù)性評價時暫不考慮這些因素。工程項目的經濟效益工程項目的經濟效益評價一般指工程項目財務評價和經濟評價，在進行可持續(xù)性評價時工程項目的經濟評價是指工程項目全生命周期的經濟效益和工程項目的間接經濟效益評價。1工程項目全生命周期的經濟效益工程項目全生命周期的經濟效益是指整個生命周期內工程項目的投入與產出狀況。工程項目可持續(xù)發(fā)展追求達到最佳的全生命周期經濟效益，即工程項目的設計、建設、運營全過程中投入與產出的最佳比例。在進行工程項目可持續(xù)性評價時應注意避免只重視建設期成本，而忽視運營成本，如果工程項目運營期間的運營投入過高，可能會使工程項目入不敷出，最終導致工程項目失敗。2工程項目的間接經濟效益大型工程項目不可避免地對周邊經濟產生影響，產生間接的經濟效益。如高速公路、鐵路、地鐵等基礎設施工程項目，它自身的經濟效益不顯著，但其對周邊經濟的拉動效應卻不可忽視。間接經濟效益的好壞關系到外界對工程項目的支持力度，影響到工程項目以后運營、發(fā)展的外界環(huán)境條件，這些都直接影響工程項目的發(fā)展前景。因此，工程項目可持續(xù)評價也應考慮工程項目的間接經濟效益，并把它作為一個主要的影響因素進行評價。工程項目資源利用情況工程項目在整個生命周期的各個階段都離不開資源，資源的持續(xù)性和資源利用的合理性直接關系到工程項目能否持續(xù)發(fā)展，資源利用情況可按工程項目的建設期、運營期、報廢3個階段進行分析。1工程項目建設期資源利用情況建設期資源利用主要是建筑材料的選擇利用。建筑材料的選擇不僅關系到工程項目的建設質量，而且關系到運營成本(效益)，還關系到工程項目拆除后資源的回收利用。因此必須對建筑材料的選擇進行評價，并通過它來評價工程項目的可持續(xù)性。為了實現工程項目可持續(xù)發(fā)展，應盡可能選擇對環(huán)境影響小的和可再生的節(jié)能環(huán)保建材。2工程項目運營期資源利用情況影響工程項目可持續(xù)發(fā)展能力的工程項目運營期資源包括工程項目運營所需資源和工程項目運營產生的廢棄物兩方面，工程項目運營所需資源供應的連續(xù)性、工程項目廢棄物處理的合理性直接影響工程項目的持續(xù)發(fā)展能力。工程項目運營所需資源。工程項目運營所需資源主要指工程項目運營所需原材料。原材料的可再生性和對環(huán)境的影響直接關系到工程項目的可持續(xù)性。如建一家大型磚廠，若是生產粘土磚，盡管粘上磚的市場需求量大，市場前景廣闊，但由于工程項目采用的原材料是不可再生的上地資源，則該工程項目不具有持續(xù)發(fā)展前景；若生產粉煤灰砌塊，因為工程項目采用的原材料是煤礦的垃圾，是廢物再利用，加上粉煤灰砌塊自身優(yōu)點，則該工程項目具有廣闊的持續(xù)發(fā)展前景。因此集團公司對工程項目的可持續(xù)性進行評價必須對工程項目運營所需資源進行評價。只有這樣，當代集團才能全面論證工程項目的可持續(xù)發(fā)展能力。工程項目運營產生的廢棄物處理和利用情況。對于當代集團今后有可能開發(fā)建設的化工廠、造紙廠、熱電廠、聊城香江工業(yè)園等大型工業(yè)工程項目，必須對工程項目廢棄物的處理和再利用進行評價，由此來判定工程項目是否具有持續(xù)發(fā)展的前景。如造紙廠、化工廠、以加工廠為主的香江工業(yè)園都是大量用水的工程項目，而水是不可再生資源，必須考慮水的循環(huán)利用和污染處理；對于熱電廠、煤礦等工程項目，則必須考慮工程項目廢棄物的處理，因為工程項目的廢棄物處理和利用關系到工程項目對環(huán)境的影響，直接關系到工程項目的存在與發(fā)展，所以當代集團在進行可持續(xù)評價時必須考慮工程項目的廢棄物利用和處理狀況，并對其作出評價，通過它進一步評價工程項目是否具有持續(xù)發(fā)展能力。工程項目報廢后資源的再利用情況。工程項目報廢后的資源再利用主要指工程項目拆除后的廢棄物、主要設備、設施的再利用或處理。工程項目報廢后資源的回收再利用，是對社會資源和集團公司財富的節(jié)約。只有合理利用或處理了這些廢棄物，才能減少其對環(huán)境的影響，才有利于整個當代集團公司、社會和經濟的可持續(xù)發(fā)展。工程項目的可改造性由于科學技術的發(fā)展，工程項目的生命周期逐漸縮短。如果工程項目具有一定的可改造性，能夠與技術發(fā)展相適應，就能延長工程項目的生命周期，實現工程項目的可持續(xù)發(fā)展。工程項目的可改造性評價可從兩方面進行：一是改造的經濟可能性，一是改造的技術可能性。1改造的經濟可能性改造的經濟可能性指工程項目改造過程中的追加投資成本效益分析，即評價工程項目改造時追加投資與工程項目產出比。由此決定是對該工程項目進行投資改造還是按報廢進行處理。對工程項目的改造再應用也是延長工程項目生命周期、提高工程項目資源利用率、降低工程項目生命周期成本的有效措施。要提高工程項目的持續(xù)發(fā)展能力，必須降低工程項目改造成本，使改造具有經濟可能性。2改造的技術可能性改造的技術可能是指對原工程項目進行改造的技術支持度，改造實現的可能性，改造后運營的安全性、可*性的評價。工程項目改造的技術可能性與工程項目的技術先進性相輔相成，只有采用先進的技術，并且所用的技術完全支持以后工程項目的改造，改造才可能成為現實，才能延長工程項目的生命周期，為持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造條件。工程項目環(huán)境影響任何工程項目都處于一定的自然環(huán)境和社會環(huán)境中，對環(huán)境不可避免地產生影響，當代集團所開發(fā)的建筑工程也不例外，而對環(huán)境的影響是決定工程項目能否持續(xù)發(fā)展乃至能否存在的主要因素之一。工程項目對環(huán)境的影響包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、生態(tài)環(huán)境等幾方面。1對自然環(huán)境的影響對自然環(huán)境影響是指工程項目是否造成環(huán)境污染如光污染、噪聲污染、廢氣、污水污染等，也是指工程項目與周圍自然環(huán)境是否具有相容性、協(xié)調性，即工程項目是否破壞了周圍自然環(huán)境，是否與周圍自然景觀相協(xié)調。只有當工程項目能達到污染治理標準，并且與周圍自然環(huán)境相協(xié)調，工程項目才具有持續(xù)發(fā)展的可能。2對社會環(huán)境的影響對社會環(huán)境的影響包括對周圍居民生活的影響，對社會文化的影響，對社會經濟環(huán)境的影響等，也就是說工程項目是否與社會文化相容，是否與人們的生活習慣相協(xié)調，是否與經濟發(fā)展相吻合，并具有一定的前瞻性。一個工程項目只有符合社會文化要求，不影響居民生活，與經濟發(fā)展協(xié)調，才有存在的可能和繼續(xù)發(fā)展的必要。3對生態(tài)環(huán)境的影響工程項目處在一定的環(huán)境中，都或多或少地對生態(tài)環(huán)境產生影響，對生態(tài)環(huán)境影響的評價主要通過比較工程項目存在前后生態(tài)環(huán)境的變化，如鳳凰新城、香江工業(yè)園等大型房地產工程項目，必須考慮其對生態(tài)環(huán)境的影響，將對生態(tài)壞境影響的評價作為可持續(xù)評價的個主要方面。工程項目科技進步性工程項目只有具有先進的技術才能避免被淘汰的命運或延長其淘汰時限，其科技進步性可通過工程項目設計的先進性和所采用技術的先進性兩方面評價。1工程項目設計的先進性工程項目的設計要具有科學性、超前性，并有發(fā)展余地。設計時除了要考慮人們現在生活需要，還要考慮未來需要，如當代集團的房地產開發(fā)工程項目，考慮到經濟發(fā)展，人們生活水平提高，汽車進入家庭，則在設計時應考慮小區(qū)內停車場地的布置或預留位置，使該開發(fā)工程項目具有一定的前瞻性，能與以后的經濟、技術、文化發(fā)展相銜接。設計的先進性還表現在盡可能利用已有的新技術、新材料、新工藝，并具有一定的超前性，為以后發(fā)展留出接口。如我們的房地產開發(fā)工程項目應考慮以后的家居革命、廚房革命、家也逐漸成為人們的工作場所等等發(fā)展趨勢，在設計時就應考慮空間的合理利用，并為用戶自己的改造提供條件，使改造成為可能，延長淘汰時限。2技術的先進性工程項目的技術先進性主要指工程項目實施技術和運營技術的先進性。工程項目的技術先進性表現在已有先進技術成果的應用上，表現在為以后技術發(fā)展留出的接口上，工程項目的技術先進性使工程項目能經得起時間考驗，同時具有可持續(xù)發(fā)展前景。工程項目的可維護性工程項目的可維護性是指工程項目運營期間維修、維護的難易程度，運營期間的維修、維擴費用的高低，工程項目與新技術接口處理的難易程度及接口處理的費用狀況。只有工程項目維護簡單、費用低，工程項目才具有生命力，才有發(fā)展前景。工程項目的可維護性是工程項目可持續(xù)發(fā)展的前提，并為可持續(xù)發(fā)展提供保障二、香江工業(yè)園成功的12個關鍵原則1、集團公司領導層和香江工業(yè)園項目部經理必須關注香江工業(yè)園成功的三個標準 簡單地說，一是準時；二是預算控制在既定的范圍內；三是質量得到用戶們的贊許。香江工業(yè)園項目部經理必須保證香江工業(yè)園項目部的每一位成員都能對照上面三個標準來進行工作。2、任何事都應當先規(guī)劃再執(zhí)行 就香江工業(yè)園管理而言，需要香江工業(yè)園項目部經理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有詳細而系統(tǒng)的由香江工業(yè)園項目部成員參與的規(guī)劃才是香江工業(yè)園成功的唯一基礎。當現實的出現了一種不適于計劃生存的環(huán)境時，香江工業(yè)園項目部經理應制定一個新的計劃來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃就是香江工業(yè)園項目部經理的一種生活方式。3、香江工業(yè)園項目部經理必須以自己的實際行動向香江工業(yè)園項目部成員傳遞一種緊迫感由于香江工業(yè)園在時間、資源和經費上都是有限的，香江工業(yè)園最終必須完成。但香江工業(yè)園項目部成員可能大多有自己的愛好，香江工業(yè)園項目部經理應讓香江工業(yè)園項目部成員始終關注香江工業(yè)園的目標和截止期限。例如，可以定期檢查，可以召開例會，可以制作一些提醒的標志置于香江工業(yè)園的場所。 4、成功的香江工業(yè)園應使用一種可以度量且被證實的香江工業(yè)園生命周期 標準的信息系統(tǒng)開發(fā)模型可以保證專業(yè)標準和成功的經驗能夠融入香江工業(yè)園計劃。這類模型不僅可以保證質量，還可以使重復勞動降到最低程度。因此，當遇到時間和預算壓力需要削減香江工業(yè)園預算時，香江工業(yè)園項目部經理應確定一種最佳的香江工業(yè)園生命周期。5、所有香江工業(yè)園目標和香江工業(yè)園活動必須生動形象地得以交流和溝通 香江工業(yè)園項目部經理和香江工業(yè)園項目部在香江工業(yè)園開始時就應當形象化地描述香江工業(yè)園的最終目標，以確保與香江工業(yè)園有關的每一個人都能記住。香江工業(yè)園成本的各個細節(jié)都應當清楚、明確、毫不含糊，并確保每個人對此都達成了一致的意見。 6、采用漸進的方式逐步實現目標 如果試圖同時完成所有的香江工業(yè)園目標，只會造成重復勞動，既浪費時間又浪費錢。俗話說，一口吃不成個胖子。香江工業(yè)園目標只能一點一點地去實現，并且每實現一個目標就進行一次評估，確保整個香江工業(yè)園能得以控制。 7、香江工業(yè)園應得到明確的許可，并由有關單位或負責人簽字實施 在實現香江工業(yè)園目標的過程中獲得明確的許可是非常重要的。應將有關單位或負責人的簽字批準視為香江工業(yè)園的一個出發(fā)點。道理很簡單：任何有權拒絕或有權修改香江工業(yè)園目標的人都應當在香江工業(yè)園啟動時審查和批準這些香江工業(yè)園目標。8、要想獲得香江工業(yè)園成功必須對香江工業(yè)園目標進行透徹的分析 研究表明，如果按照眾所周知記錄在案的業(yè)務需求來設計香江工業(yè)園的目標，則該香江工業(yè)園多半會成功。所以，香江工業(yè)園項目部經理應當堅持這樣一個原則，即在組織機構啟動香江工業(yè)園之前，就應當為該香江工業(yè)園在業(yè)務需求中找到充分的依據。 9、香江工業(yè)園項目部經理應當責權對等 香江工業(yè)園項目部經理應當對香江工業(yè)園的結果負責，這一點并不過分。但與此相對應，香江工業(yè)園項目部經理也應被授予足夠的權利以承擔相應的責任。在某些時候，權利顯得特別重要，如獲取或協(xié)調資源，要求得到有關的中小企業(yè)的配合，做相應的對香江工業(yè)園成功有價值的決策等等。10、香江工業(yè)園所有參與方和用戶應當主動介入，不能被動地坐享其成多數香江工業(yè)園所有參與方和用戶都能正確地要求和行使批準（全部或部分）香江工業(yè)園目標的權力。但伴隨這個權力的是相應的責任者主動地介入香江工業(yè)園的各個階段。例如，在香江工業(yè)園早期要幫助確定香江工業(yè)園目標；在香江工業(yè)園進行中，要對完成的階段性目標進行評估，以確保香江工業(yè)園能順利進行。香江工業(yè)園所有參與方都應幫助香江工業(yè)園項目部經理去訪問有關的中小企業(yè)和目標顧客的成員，并幫助香江工業(yè)園項目部經理獲得必要的文件資料。11、香江工業(yè)園的實施應當采用市場運作機制在多數情況下，香江工業(yè)園項目部經理應將自己看成是賣主，以督促自己完成投資方和用戶交付的任務。香江工業(yè)園計劃一旦批準香江工業(yè)園項目部經理應當定期提醒香江工業(yè)園項目部成員該香江工業(yè)園必須滿足的業(yè)務需求是什么，以及該怎樣工作才能滿足這些業(yè)務需求。12、香江工業(yè)園項目部經理應當獲得香江工業(yè)園項目部成員的最佳人選最佳人選是指受過相應的技能培訓，有經驗，素質高。對于香江工業(yè)園來說，獲得最佳人選往往能彌補時間、經費或其它方面的不足。香江工業(yè)園項目部經理應當為這些最佳的香江工業(yè)園項目部成員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如幫助他們免受外部干擾，幫助他們獲得必要的工具和條件以發(fā)揮他們的才能。二、 關于推進當代集團工程項目管理發(fā)展的若干思考當前狀況為當代集團工程項目管理的發(fā)展提供了一個難得的機遇，如何抓住時機，努力使工程項目管理與聊城及山東省社會經濟協(xié)調發(fā)展已經是迫在眉捷的問題。對當代集團工程項目管理的發(fā)展的建議1.面向市場、面向國際，加快當代集團工程項目管理在實踐應用、理論研究、教育培訓等全面發(fā)展的步伐。在應用方面應特別注意認真總結當代集團多年來的工程項目實踐，并結合當代集團實際，跟蹤國際發(fā)展水平，建立起當代集團的工程項目庫，案例庫；在理論研究方面要鼓勵多學科介入和跨行業(yè)交流；在教育培訓方面要加快業(yè)務教育與培訓的步伐，盡早設立當代集團工程項目管理的碩士點、博士流動站，并積極開展在職培訓。 2.加大培訓力度，以推進證書制為突破口，促進專業(yè)人員業(yè)務水平的提高。從國外發(fā)展經驗看，這是一種極為有效的做法，它完全*專業(yè)的權威性吸引著廣大工程項目管理從業(yè)人員真正為提高他們的專業(yè)水平而努力。由于證書制本身既要結合本國情況又是處于動態(tài)發(fā)展之中的，因此在這方面我們可以先以引進為主，在引進的同時也組織力量開發(fā)既結合當代集團特點，又考慮與國際接軌的工程項目管理專業(yè)證書制。 3.盡快在政府支持下鞏固與發(fā)展當代集團工程項目管理的學會等組織。學會在集團公司的發(fā)展中應是一支重要的生力軍。美國PMI和歐洲IPMA以及各國的房地產開發(fā)企業(yè)內部學會組織的作用已充分說明了這一點。當代集團工程項目管理學會的成立迫在眉睫，只有有了比較良好的基礎，我們公司才能更好地與國際溝通，我們也應請求得到聊城市政府等在政策上及其他方面強有力的支持，在世紀交替的時刻，我們有一種緊迫感。總體看來，當代集團在這幾方面已經有了一些基礎，但差距還很大。要真正跟上時代的步伐還需要有極大的投入。對當代集團工程項目管理的幾條建議即使在最完美的條件下，管理一個當代集團房地產開發(fā)工程項目也是很困難的。下面是我學習到的一些成功的管理經驗供集團公司工程項目有關負責人參考。不過，只依*某一兩條建議是無法順利完成工程項目的。1.定義工程項目成功的標準在工程項目的開始，要保證各方對于判斷工程項目是否成功有統(tǒng)一的認識。通常，跟緊預定的進度是唯一明顯的成功要素，但是肯定還有其他的因素存在，比如，增加市場占有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個高維護需求的遺留系統(tǒng)等。2.把握各種要求之間的平衡每個工程項目都需要平衡它的功能、人員、預算、進度和質量目標。我們應把以上五個工程項目方面中的每一個方面，綜合成一個約束條件，你必須在這個約束中進行操作；你也可以定義成與工程項目成功對應的驅動力，或者定義成通向成功的自由程度?？梢栽谝粋€規(guī)定的范圍內調整。3.定義產品發(fā)布標準在工程項目早期，要決定用什么標準來確定產品是否準備好發(fā)布了。你可以將發(fā)布標準基于：還存在有多少個高優(yōu)先級的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明工程項目已經達到了它的目的。不管你選擇了什么標準，都應該是可實現的、可測量的、文檔化的，并且與客戶所指的“質量”一致。4.溝通承諾盡管可能無意中承諾了不可能的事件，但不要做一個明知不能保證的承諾。坦誠地和客戶和管理人員溝通那些實際成果。任何以前工程項目的數據會幫助你做說服他們的論據，雖然這對于不講道理的人來說沒有真正的作用。5.寫一個計劃有些人認為，花時間寫計劃還不如花時間寫代碼，但是我們應不這么認為。困難的部分不是寫計劃，困難的部分是做這個計劃思考，溝通，權衡，交流，提問并且傾聽。你用來分析解決問題需要花費的時間，會減少工程項目以后會帶給你的意外。6.把任務分解成“英寸大小的小圓石”“英寸大小的小圓石”是縮小了的里程碑。把大任務分解成多個小任務，幫助你更加精確地估計它們，暴露出在其他情況下你可能沒有想到的工作活動，并且保證更加精確、細密的狀態(tài)跟蹤。7.為大任務制定計劃工作表如果你的組經常承擔某種特定的通用任務，你需要為這些任務開發(fā)一個活動檢查列表和計劃工作表。每個檢查列表應該包括這個大任務可能需要的所有步驟。這些檢查列表和工作表將幫助小組成員確定和評估與他必須處理的大任務相關的工作量。8.計劃中，在質量控制活動后應該有修改工作幾乎所有的質量控制活動，如測試和技術評審，都會發(fā)現缺陷或其他提高的可能。你的工程項目進度或工作細分結構，應該把每次質量控制活動后的修改，作為一個單獨的任務包括進去。如果你事實上不用做任何的修改，很好，你已經走在了計劃的前面。 9.為“過程改進”安排時間你的項目部成員已經淹沒在他們當前的工程項目中，但是如果你想把你的項目部提升到一個更高的當代集團房地產開發(fā)工程能力水平，你就必須投一些時間在“過程改進”上。從你的工程項目進度中留出一些時間，因為當代集團房地產開發(fā)工程項目活動應該包括做能夠幫助你下一個工程項目更加成功的過程改進。不要把你工程項目成員可以利用的時間100%的投入到工程項目任務中，然后驚訝于為什么他們在主動提高方面沒有任何進展（關于這一點，對于包括企管部在內的當代集團各部室、子公司全體員工同樣重要）。10.管理工程項目的風險如果你不去識別和控制風險，那么它們會控制你。在工程項目計劃時花一些時間集體討論可能的風險因素，評估它們的潛在危害，并且決定你如何減輕或預防它們。11.根據工作計劃而不是日歷來估計人們通常以日歷時間做估計，但是我們應傾向于估計與任務相關聯(lián)的工作計劃（以“人時”為單位）的數量，然后把工作計劃轉換為日歷時間的估計。這個轉換基于每天我們應有多少有效的小時花費在工程項目任務上，我們可能碰到的任何打斷或突發(fā)調整請求、會議，和所有其他會讓耗費時間的地方。12.不要為人員安排超過工作時間80%的任務量跟蹤你的組員每周實際花費在工程項目指定工作上的平均小時數，實在會讓人吃驚。與我們被要求做的許多活動相關的任務人為分離，會顯著地降低我們的工作效率。一個員工一周理論上工作40小時，但不要只是因為有人在一項特定工作上每周花費10小時，就去假設他或她可以馬上做4個這種任務，如果他或她能夠處理完3個任務，你就很幸運了。13.將培訓時間放到計劃中確定你的組員每年在培訓上花費多少時間，并把它從組員工作在指定工程項目任務上的可用時間中減去。你可能在平均值中早已經減去了休假時間、生病時間和其他的時間，對于培訓時間也要同樣的處理。14.記錄你的估算和你是如何達到估算的當你準備估算你的工作時，把它們記錄下來，并且記錄你是如何完成每個任務的。理解創(chuàng)建估算所用的假設和方法，能夠使它們在必要的時候更容易防護和調整，而且它將幫助你改善你的估算過程。15.記錄估算并且使用估算工具有很多商業(yè)工具可以幫助你估算整個工程項目。根據它們真實工程項目經驗的巨大數據庫，這些工具可以給你一個可能的進度和人員分配安排選擇。它們同樣能夠幫助你避免進入“不可能區(qū)域”，即將任務量、小組勞動力和進度安排組合起來一看，根本不可能成功。16.遵守學習曲線如果你在工程項目中第一次嘗試新的過程、工具或技術，你必須承受短期內生產力降低的代價。不要期望在新當代集團房地產開發(fā)工程方法的第一次嘗試中就獲得驚人的效益，在進度安排中考慮不可避免的學習曲線。17.考慮意外緩沖 事情不會像你工程項目計劃的一樣準確地進行，所以你的預算和進度安排應該在主要階段后面包括一些意外的緩沖，以適應無法預料的事件。不幸的是，你的管理者或客戶可能把這些緩沖作為你的托辭，而不是明智地承認事實確實如此。向他們指明一些以前工程項目不愉快的意外，來說明你的深謀遠慮。18.記錄實際情況與估算情況如果你不記錄花費在每項任務上的實際工作時間，并和你的估算做比較，你將永遠不能提高你的估算能力，你的估算將永遠是猜測。 19.只有當任務100%完成時，才認為該任務完成使用英寸大小的小圓石的一個好處是：你可以區(qū)分每個小任務要么完成了，要么沒有完成。這比估計一個大任務在某個時候完成了多少百分比要實在得多。使用明確的標準來判斷一個步驟是否真正的完成了。20.公開、公正地跟蹤工程項目狀態(tài)創(chuàng)建一個良好的風氣，讓工程項目成員對準確地報告工程項目的狀態(tài)感到安全。努力讓工程項目在準確的、基于數據的事實基礎上運行，而不是從因為害怕報告壞消息而產生的令人誤解的樂觀主義。使用工程項目狀態(tài)信息在必要的時候進行糾正操作，并且在條件允許時進行表揚。用多維動態(tài)博弈思想進行工程項目協(xié)調工程項目管理過程就是整合目標實現的過程，在這個過程中，有些人認為把計劃做得詳實和細致，在工程項目實施時嚴格控制，工程項目就能取得成功，這是一種非常簡單的想法。在工程項目進行過程中，有70%以上的失敗工程項目，不是因為計劃不周詳，也不是控制不到位，真實地說是工程項目某些資源無法及時到位所致。工程項目負責人在管理過程中一定要花至少30%以上的時間來與工程項目各方干系人進行協(xié)調與溝通，使他們理解你、支持你、幫助你，如果做到這一點，你的工程項目就成功了一半。1進行協(xié)調的基本原則工程項目各干系人如何才會理解你、支持你？作為工程項目負責人又如何去與他們進行協(xié)調呢？搞好多方的協(xié)調，是否就不用與團隊成員之間的溝通了？事實正好相反，與團隊成員的溝通與協(xié)調是工程項目負責人最應重視的事情。因為這是基礎，是與別的干系人博弈的重要籌碼。2認清協(xié)調的目的工程項目各方干系人通常都有不同的甚至是相互沖突的需求，而各干系人都從自己的角度去認識問題，故工程項目負責人要會與各方協(xié)調，強調重點，尋求共性，淡化差異，最終綜合多方需求，權衡各方案的利弊，找出折衷方案，盡可能滿足各方干系人的需求。其目的就是要達到兩個三角整合：一是達到系統(tǒng) 組織人員在內的大三角整合；另一個是工程項目品質、進度和費用三者之間的平衡，即小三角整合。3協(xié)調過程與精煉貝葉斯博弈原理精煉貝葉斯博弈是不完全信息動態(tài)博弈均衡概念，它表示在博弈中參與者的行動有先有后，后行者可觀察并預測到先行者可能采取的幾種行動，但并不知道先行者選擇某種行動的內在原因是什么；而先行者也知道后行者可能要采取的幾種對應行為，卻也不清楚其行動的具體原因。因此，先行者想給后行者一種信息，并促使后行者采取的行動對自己是最有利的；而后行者卻想從先行者行動中去偽尋真，找到其行動的真正原因，從而采取最有利于自己的行動。工程項目協(xié)調，雖然目標是促使工程項目成功，但其協(xié)調過程其實也就是一種博弈過程。比方說工程項目顧主方與承建方就存在一種博弈。顧主方有要建設的工程項目，他們希望工程項目能早日建設成功，而資金卻總想要建設方先墊，拖后才給。而承建方呢？他們有建設的資質、技術及經驗，同時也有些資金，但他們總希望顧主方能早些付資金，然后再施工，這里就存在矛盾。這就需要談判、溝通和協(xié)調，這其實就是一種不完全信息的博弈過程。4在博弈中增加自己的籌碼工程項目負責人處在這么錯綜復雜的多維動態(tài)博弈中間，怎樣方能使自己在與任何一方的博弈中處于上風呢？取得信任工程項目負責人一定要清醒地認識到，自己的職業(yè)是來自各方的信任和委托。因此在工程項目建設過程中，工程項目負責人能拋開私心私利，并以現代職業(yè)經理人的素質嚴格要求自己，就成了與各方協(xié)調，并取得信任的首要基礎。提升自己的品質經理人其實也是商品，是商品就應講究質量。有了良好的質量，就有了談判的籌碼，在博弈中就可能會處于上風。借助另外干系人的力量增加自己的籌碼因為是精煉貝葉斯博弈，故各干系人都不太清楚對手的真實情況，但工程項目負責人人處于信息的中間點，因此信息相對完整些。這樣，在協(xié)調時，可以利用對手信息不對稱的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的籌碼。借力打力，以智斗勇在很多場合，我們都能看到，談判雙方代表，一直要到談判期限的最后幾分鐘才達成協(xié)議，有人說這是在斗耐力與意志，其實，清楚的人知道，這里斗的是心智。在工程項目協(xié)調中，也存在這樣的情況。但不同的是，當工程項目負責人與某一方協(xié)調時，他可以利用另外的幾方干系人的要求和條件作為武器，而把自己當作傳話人，不露半點鋒芒。當他知道對手不可能為一點矛盾而放棄整個工程項目計劃時，他就有了談判最后幾分鐘的有利條件。記住，協(xié)調時盡量別讓自己處于矛盾的另一方，要善于借力，要善于聯(lián)合另外相關的一方來造勢，這樣，自己的籌碼就會很重。工程項目管理各階段中的有效應用第一個階段是計劃。在這個階段，工程項目負責人最主要的工作是在計劃中向本公司爭取到最大程度的資源與支持。因此直接博弈是公司的領導。此時，工程項目負責人要以科學的態(tài)度做一個完整、詳細的計劃，特別是要注明有關使用人、財、物的合理理由。計劃制定好后，工程項目就開始了。接下來，就是控制與結束兩個階段?？刂齐A段主要是與工程項目團隊成員多溝通，必要時要請出設計者來幫助檢查工作并給以指正。結束階段，最重要的是要做好全局收尾工作，可以請公司高層領導與投資方或顧主方的工程項目協(xié)調人進行座談和交流，發(fā)現存在的一些小問題并給以解決。工程項目管理中的授權技巧工程項目管理實踐證明：人的因素是比精良的設備、先進的技術更為重要的工程項目成功因子。工程項目經理是工程項目管理的中流砥柱，其組織、協(xié)調、管理能力，以及知識素質、經驗水平和領導藝術，甚至其個人脾性都對工程項目管理的成敗有著決定性的影響。在一個工程項目正式立項之后和開展各項具體工作以前，首先必須遴選和任命工程項目經理，并由其負責工程項目的實施和完成，組織開展各項后續(xù)工作。盡管工程項目經理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。首先工程項目經理與普通部門經理的職責不同，在矩陣組織形式中可以明顯看到工程項目經理與部門經理的差異，工程項目經理對工程項目的計劃、組織、實施負全權責任，對工程項目目標的實現負終極責任。而部門經理只能對工程項目涉及本部門的部門工作施加影響，如集團公司總工辦和研發(fā)中心經理對工程項目技術方案的選擇，采購部經理對建筑材料選擇的影響等等。因此工程項目經理對工程項目的管理比部門經理更加系統(tǒng)全面，要求具有系統(tǒng)思維的觀念。其次工程項目經理與公司總經理職責不同，工程項目經理是工程項目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而公司的總經理是通過工程項目經理的選拔、使用、考核等來間接管理工程項目的。權責對等是管理的一條基本原則，權大于責可以導致亂拍板，無人承擔相應的后果；而責大于權又會使管理者趨于保守，沒有創(chuàng)新精神。工程項目經理承擔在一定約束條件下的權力，也就是說上級要給工程項目經理授權，而工程項目經理獲得權力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過工程項目團隊完成工程項目任務，因此他還必須放權于工程項目團隊成員。下面就著重談一下關于工程項目管理的授權技巧方法問題。 1、工程項目管理中授權的必要性在工程項目的實施中，凡是需要工程項目經理負責管理的方面，首先就應授與其相應的權限，問題的關鍵在于授權的程度大小。工程項目經理的工作范圍涉及和貫穿于工程項目實施的全過程和所有方面，所以，對其的授權也應貫穿到工程項目實施的全過程、涉及工程項目實施的所有方面。工程項目經理全過程責任制的確立，使得工程項目經理的職責開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進行投產試營(例如香江工業(yè)園的客戶)，從這一工程項目全周期理論出發(fā)，工程項目經理的權力從客戶和工程項目被委托方締結契約關系之前就應具備，即使在合同中止還應有所延續(xù)。這一新變化和新發(fā)展必然要求有相應的工程項目組織管理結構和工程項目經理負責制與之適應。但是，現實中由于一些具體條件的限制，許多工程項目被委托方在承接工程項目之后才開始設立工程項目經理，這顯然不利于工程項目經理全面地了解工程項目，無益于其及早做好工程項目啟動的準備工作。從實施工程項目的全方位來看，工程項目經理的權限應涉及到工程項目實施的所有生產要素，包括人力、物力、財力、技術、時間以及組織管理等。工程項目管理的核心是人的管理，從工程項目周期的全過程和工程項目實施的階段性來看，人的因素始終是智能的因素，所以實行工程項目經理負責制最重要的就是授予工程項目經理充分的人事權，使之迅速建立起一支高效率的工程項目團隊，以保證工程項目的順利實施。2、工程項目管理中的授權基本原則 （1）根據工程項目目標的要求授權。通常，工程項目目標要求越高，則授予工程項目經理的權力也應越大。 （2）根據工程項目風險程度授權。工程項目風險越大，對工程項目經理賦予的權力也應越大。只有這樣，工程項目經理才擁有充分的權限，能在變化多端的工程項目環(huán)境中果斷地作出決策。相反，工程項目的風險程度較低，授予工程項目經理的權力也應適當減小。 （3）按工程項目合同的性質授權。從客戶與工程項目被委托方簽訂的合同來看，如果合同要求的工程工程項目技術較復雜、質量要求較高，則對工程項目經理應授予較多的權力，如果客戶在合同中規(guī)定了既定的成本約束，則應授予工程項目經理較為靈活的權限；以便使其能有充分的自主權，作出正確的決策，使得工程項目的實施不超出成本預算。 （4）按工程項目的性質授權。從工程項目的復雜程度來看，大型復雜的工程工程項目，則應授予工程項目經理較大的權限；反之，工程項目較為簡單，工程項目的目標或目標體系較易實現，則無需授予工程項目經理過大的權限。 （5）根據工程項目經理授權。不同的工程項目經理，有不同的領導水平和管理經驗，對于那些組織管理能力較強、經驗頗為豐富的工程項目經理，則應授予其足夠的權限，以便其能充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造性。相反，對于那些領導水平一般、閱歷及管理經驗不甚豐富的工程項目經理，則應適當保留部分權力，以免其決策過于草率或把握不住，導致工程項目風險加大，造成不應有的損失。這一點在當代集團對香江工業(yè)園的開發(fā)建設中應受到足夠重視。 （6）根據工程項目班子和工程項目團隊授權。如果工程項目經理班子成員較多、配備精良，則應授予工程項目經理較大的權限；如果工程項目團隊的成員較多，也應授予工程項目經理較多的權限。相反，授予的權力可以適當地少些。3、工程項目管理中的授權范圍一般地講，應授予工程項目經理以下基本權限： （1）工程項目團隊的組建權。工程項目團隊的組建權包括兩個方面：首先是工程項目經理班子或管理班子的組建權，其次是工程項目團隊成員的選拔權。工程項目經理需要組建一個制定決策、執(zhí)行決策的“左膀右臂”機構，也就是工程項目的經理班子或管理班子，負責工程項目各階段的工作。因此，授予工程項目經理組建班子的權力至關重要，這包括：工程項目經理班子人員的選擇、考核和聘用；對高級技術人才、管理人才的選拔和調人；對工程項目經理班子成員的任命、考核、升遷、處分、獎勵、監(jiān)督指揮甚至辭退等。建立起一支高效協(xié)同的工程項目團隊是保證工程項目成功的另一關鍵因素。這包括：專業(yè)技術人員的選拔、培訓和調入，管理人員的配備，后勤人員的配備，團隊成員的考核、激勵、處分，乃至辭退等。 （2）財務決策權。具有分配權。即工程項目經理有權決定工程項目團隊成員的利益分配，包括計酬方式、分配的方案原則，如實行計件、計時工資制或效益工資制等。工程項目經理還有權制定獎罰制度，對超額工作者、效率較高者發(fā)放一定的獎金；相反，則可扣除一定的獎金或工資。擁有費用控制權。工程項目經理在財務制度允許的范圍內擁有費用支出和報銷的權力，如聘請法律顧問、技術顧問、管理顧問的費用支出，工傷事故、索賠等項的營業(yè)外支出。掌有資金的融通、調配權力。在客戶不能及時提供資金的情況下，資金的短缺勢必要影響工期，對于一個工程項目團隊來說，時間也具有價值，因此還應授予工程項目經理必要的融資權力和資金調配權力。這對某些不能間歇、工期較緊的工程項目來說尤為重要。 （3）工程項目實施控制權。由于資源的配置如物資的供應，人力、財力的配備在工程項目的實際實施中，可能與工程項目計劃書有所出人。有時工程項目實施的外部環(huán)境會發(fā)生一定的變化，這使工程項目實施的迸度無法與預期同步，這時就要求工程項目經理根據工程項目總目標，將工程項目的進度和階段性目標與資源和外部環(huán)境平衡起來，作出相應的決策，以便對整個工程項目進行有效的控制。4、工程項目管理中的放權技巧所謂放權就是為了實現工程項目目標而給工程項目團隊賦予權力，即給工程項目團隊的成員權力，以使其在自己的職責范圍內完成預期的工作任務。放權既包括給工程項目團隊的成員分配任務，也包括給予團隊成員完成工作目標的責任及相應的決策權。工程項目經理在獲得權力以后，必須進行適當的放權。工程項目團隊的成員在自己的職責范圍內，根據工作的需要，被賦予具體的目標任務。為了取得預期的結果，工程項目團隊成員可按自己的方法制定計劃，并根據工程項目經理給予的權力對資源加以控制。工程項目經理個人的能力和精力畢竟是有限的，所以他必須向下授權，以發(fā)揮團體的戰(zhàn)斗力。放權也不是推卸責任，工程項目經理是工程項目的最高合法當事人，對工程項目目標的實現具有最終的責任。所以每位工程項目經理都要把集權和放權有效地結合起來，為工程項目團隊的工作創(chuàng)造必要的前提條件。有效的放權需要有效的溝通，工程項目經理要使工程項目團隊成員充分認識到權力和責任的對等性，即要使團隊成員明白他們取得的權力是什么，要履行的職責、要實現的目標又是什么。工程項目經理對團隊成員的選擇是以個人的素質、技能為基礎的，因此，合格的工程項目經理要想做到有效的放權，首先就應充分了解每位工程項目團隊成員的能力和素質。工程項目經理不僅需要了解和掌握工程項目團隊成員的技能和優(yōu)點，更需了解和掌握每位團隊成員的缺點和差異。放權有利于工程項目團隊成員接受富于挑戰(zhàn)性的任務，使他們能充分發(fā)擇自己的積極性和創(chuàng)造性，從而不斷地拓展自已的知識技能。每一工程項目的成功，不僅是工程項目經理管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功。工程項目經理給團隊成員賦予權力，要讓他們在執(zhí)行工作時有相應的決策權，并且不受到任何干擾，這樣團隊成員就獲得了為完成工作任務而采取行動的白由。當然工程項目經理也應該理解，每位團隊成員在做出決策的同時，在實際工作過程中，也難免會做出錯誤的決策和行動，從而導致某些工作任務無法實現。作為一名高素質的工程項目經理，在此時就應該掌握好指揮、監(jiān)督、批評和獎勵的尺度，否則就會影響團隊成員的情緒和士氣，進而導致工作的癱瘓。在工程項目團隊的工作中，工程項目經理應充分相信團隊中的每位成員，讓團隊成員們放開手腳，有足夠的行動和決策自由，當然工程項目經理更應當知道在何時提供必要的揩導、建議和一定的鼓勵，只有這樣，他才能成功地駕馭工程項目團隊朝既定的目標前進。5、工程項目管理中常見的放權障礙及其解決辦法 （1）工程項目經理過于強勢而專權：有時工程項目經理自我表現欲較強，總想要親自完成某項任務，并認為他自己會比別人做得更好，完成得更快。顯然作為一個出色的工程項目經理首先就應摒棄這種想法，工程項目經理的素質和能力縱然再高，但個人的精力畢竟是有限的，而且，工程項目經理的實質工作是進行工程項目管理，而不是去具體實施眾多的工作任務。 （2）工程項目經理不放心下屬而過于專權：有時工程項目經理可能不太相信團隊成員的工作能力或者是擔心放權過多會失去控制。其實解決這一問題并不困難，通過有效的組織管理形式的建立、強有力的工程項目班子的配備、高效的工程項目團隊的建設，這一問題自然會迎刃而解。 （3）工程項目經理過分看低下屬而專權：有時工程項目團隊成員不敢勇于承擔責任或者缺乏自信心。在這種情況下，工程項目經理就應該懂得如何與工程項目成員進行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹立自信心，讓成員了解工程項目經理對他們的信任。當工程項目成員們遇到挫折和失敗時，工程項目經理應給予鼓勵而不是打擊和冷落?？傊瑢こ添椖拷浝淼氖跈嘤休^高的藝術性，需要工程項目管理工作者在實踐中認真總結和把握。很顯然，授權過多，會導致工程項目經理自主權過大，有時會做出不必要甚至錯誤的決策，增加工程項目的風險；授權過小，又會限制工程項目經理行動和決策的自由度，在重大的環(huán)境變化下，有時會因權限所制，無法決策，終會導致商機殆盡。對工程項目經理的授權必須要因人而宜，對于經驗豐富、領導藝術較高的工程項目經理，則應授予較大的權力。授予工程項目經理獨立的決策權對于工程項目經理乃至工程項目目標的實現都至關重大。除了少數重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問題可以讓工程項目經理自行決策、自行處理。許多問題和商業(yè)機會都具有時效性，如果經過冗長、費時的匯報批示，可能會錯過時機，甚至可能導致無法挽回的損失。可以說，只有當代集團強有力的工程項目管理授權才可能實現權力和責任的真正委托，確保香江工業(yè)園等工程項目具有明確的完工目標，詳盡的工程項目計劃，完整的工程項目記錄和整改措施，使得工程項目始終在協(xié)調狀態(tài)下良好運行。四、工程項目管理的“三角鏈”每一個工程項目都有其固有的特殊性，所以在每一個具體的工程項目中，工程項目關系人對工程項目結果和工程項目實施過程的期望會有所不同或各有側重。所以，面對具體的工程項目，工程項目經理首先要主動地、系統(tǒng)地識別三類主要工程項目關系人對工程項目結果和工程項目實施過程的期望，然后對這諸多的期望進行科學管理，求同存異，達成一致。 當前，在工程項目的實施過程中，工程項目經理不再是以工程項目協(xié)調員、資源計劃員、進度控制員、數據統(tǒng)計員、資料保管員或救火隊員的角色出現，工程項目經理肩負著公司的管理層、客戶、工程項目團隊這三類主要的工程項目關系人賦予的三重責任。 雖然各個工程項目有其獨特性，但是當前大多數的工程項目相關者對工程項目的期望有一定的普遍性，我們分別從“對工程項目實施過程的期望”和“對工程項目結果的期望”兩個方面來進行討論。 對實施過程的期望 工程項目的實施不再是一個只有輸入和輸出的黑盒，工程項目實施的過程開始對工程項目關系人變得透明。工程項目關系人需要了解工程項目實施的過程，他們可能會根據工程項目狀況及時調整自己對工程項目結果的期望；也可能根據自己對工程項目結果的期望，及時協(xié)助工程項目經理調整工程項目實施的過程。工程項目經理同樣需要在工程項目實施啟動之前，了解三類主要工程項目關系人對工程項目實施過程的期望。 1通常負責工程項目實施的公司的管理層對工程項目實施過程會有如下的期望： 公司資源被合理有效地利用，沒有浪費；和其他工程項目的實施不產生沖突；參與工程項目的人員喜歡他們在工程項目中的工作并能盡力；能隨時得知工程項目的實施情況和問題報告；能隨時得知工程項目團隊對工程項目實施的看法；能隨時得知客戶對工程項目實施和工程項目團隊的看法；工程項目實施過程順利，時間進度、預算、工作范圍等關鍵指標按計劃進行，不需要公司再為工程項目投入更多的人、財、物等資源；工程項目經理能夠居安思危、未雨綢繆，防范問題的出現；出現問題，工程項目經理和團隊能尋找出最佳的解決方案并妥善解決問題；客戶對工程項目實施滿意、沒有抱怨；工程項目經理能使用成熟的工程項目管理體系管理工程項目，并得到客戶的認可和賞識；工程項目實施過程能體現本公司員工的專業(yè)水平，得到客戶和業(yè)界的認可。 2工程項目團隊成員對工程項目實施通常會有如下期望： 工程項目目標清晰、有明確的工程項目計劃、知道自己的工作方向；工程項目經理能提供合適的工作環(huán)境和氛圍；工程項目經理的領導風格比較合適，能和工程項目經理相處愉快；在工程項目實施過程中的優(yōu)秀表現能得到適當的認可；有專業(yè)的工程項目管理流程，但是沒有繁文縟節(jié)的文本工作和文字游戲；有可供參考的模板和歷史文件，在需要的時候可以得到資深人員的指點；在工程項目實施過程中無意犯下的小錯誤，能得到工程項目經理和其他人員一定程度的包容和諒解；能切實感受到自己的工作對工程項目整體目標的貢獻作用，在工程項目實施過程中能得到工程項目經理、客戶和公司高層的注意、重