EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)(331頁).ppt

中國勘察設(shè)計(jì)協(xié)會工程總承包工作委員會專家中國成達(dá)工程公司高級顧問 原副院長 總工程師成都寰達(dá)項(xiàng)目管理咨詢有限公司董事長 總經(jīng)理 授課主題與對象 業(yè)主代表 工程公司 DAB 業(yè)主 工程公司經(jīng)理工程項(xiàng)目經(jīng)理部室主任設(shè)計(jì)經(jīng)理采購經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理項(xiàng)目控制經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理IT工程師進(jìn)度工程師費(fèi)用工程師安全工程師項(xiàng)目秘書 E P C T E V C 管理主體 授課對象 授課內(nèi)容 1 工程總承包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)知識 2 工程總承包項(xiàng)目管理的關(guān)鍵內(nèi)容 3 工程總承包項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)工作 活動 80 價值 80 20 80 20 現(xiàn)代EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)第一部分 工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識第二部分 EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)第三部分 工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)工作中國成達(dá)工程公司胡德銀2004年4月成都 前言EPC工程總承包是工程建設(shè)項(xiàng)目組織實(shí)施方式之一 目前在國際工程建設(shè)市場中大約占有30 40 的份額 在我國 EPC工程總承包市場還不夠發(fā)育 隨著我國改革開放政策的不斷深入和我國加入WTO的推動 工程總承包的優(yōu)越性將逐漸被認(rèn)識 市場將逐漸擴(kuò)大 EPC工程總承包項(xiàng)目管理涉及的面很廣 內(nèi)容很豐富 本課程講解其中最能創(chuàng)造價值的部分 即三個20項(xiàng)內(nèi)容 本次授課三部分內(nèi)容之間的關(guān)系 一 工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識 二 工程總承包項(xiàng)目管理 三 工程公司的基礎(chǔ)工作 1 項(xiàng)目報價管理 2 項(xiàng)目初始階段工作 3 設(shè)計(jì)管理 4 采購管理 5 施工管理 6 開車管理 7 項(xiàng)目啟動過程 8 項(xiàng)目策劃過程 9 項(xiàng)目實(shí)施過程 10 項(xiàng)目控制過程 11 項(xiàng)目收尾過程 12 項(xiàng)目綜合管理 13 項(xiàng)目范圍管理 14 項(xiàng)目進(jìn)度管理 15 項(xiàng)目成本管理 16 項(xiàng)目質(zhì)量管理 17 項(xiàng)目人力資源管理 18 項(xiàng)目信息溝通管理 19 項(xiàng)目風(fēng)險管理 20 項(xiàng)目合同管理 項(xiàng)目管理內(nèi)容 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 項(xiàng)目管理過程 1 組織機(jī)構(gòu) CSOBS 2 部門職能 3 崗位職責(zé) 4 人力資源 5 物力資源 6 財(cái)力資源 7 技術(shù)資源 8 程序文件 9 作業(yè)指導(dǎo)文件 10 工作手冊 11 質(zhì)量管理體系 12 項(xiàng)目管理體系 13 CSWBS 14 編碼系統(tǒng) 15 設(shè)計(jì)工作包辭典 16 人工時定額 17 合格供貨商名單 18 施工工作包辭典 19 項(xiàng)目管理軟件PMIS 20 公司信息管理系統(tǒng) 第一部分工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識 工程總承包項(xiàng)目管理基礎(chǔ)知識1 1什么是項(xiàng)目1 2項(xiàng)目的基本特性1 3什么是工程項(xiàng)目1 4兩類項(xiàng)目過程1 5項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期1 6什么是項(xiàng)目管理1 7項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容1 8項(xiàng)目管理過程組及子過程分布1 9什么是EPC工程總承包1 10什么是Turnkey交鑰匙工程1 11什么是D B合同項(xiàng)目1 12工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展1 13什么是項(xiàng)目管理承包PMC1 14什么是項(xiàng)目管理服務(wù)PM1 15什么是工程公司1 16工程公司以項(xiàng)目管理為中心1 17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ)1 18項(xiàng)目的矩陣管理1 19項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制1 20工程總承包和項(xiàng)目管理的市場準(zhǔn)入 1 1什么是項(xiàng)目美國PMI定義 項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力 項(xiàng)目是一個過程 項(xiàng)目不是指目的物 建設(shè)一座工廠是一個項(xiàng)目 工廠本身不是一個項(xiàng)目 項(xiàng)目可以是完成一個產(chǎn)品 例如建成一座工廠 項(xiàng)目也可以是一項(xiàng)服務(wù) 例如組織一屆奧運(yùn)會 項(xiàng)目是一次性的任務(wù) 項(xiàng)目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間 也可說是臨時性的任務(wù) 任務(wù)完成項(xiàng)目就不再存在 項(xiàng)目所完成的產(chǎn)品或服務(wù)是獨(dú)特的 任何項(xiàng)目的產(chǎn)品都各不相同 生產(chǎn)完全相同產(chǎn)品的任務(wù) 如一條生產(chǎn)電視機(jī)或汽車的生產(chǎn)線 不能稱為項(xiàng)目 項(xiàng)目是非重復(fù)性的 任何項(xiàng)目都不能重復(fù) 討論 重點(diǎn)掌握項(xiàng)目是過程 項(xiàng)目是一次性 漸進(jìn)地完成的 1 2項(xiàng)目的基本特性 1 項(xiàng)目的相對性 相對于確定的主體而存在 同一個工程 業(yè)主的工作構(gòu)成業(yè)主的一個項(xiàng)目 承包商的工作構(gòu)成承包商的一個項(xiàng)目等 2 項(xiàng)目的臨時性 項(xiàng)目完成 項(xiàng)目不復(fù)存在 項(xiàng)目組隨即解散 3 項(xiàng)目的目標(biāo)性 項(xiàng)目都有確定的目標(biāo) 如功能 特性 效益等 4 項(xiàng)目的約束性 項(xiàng)目都有一定的約束條件如 資源 環(huán)境等 5 項(xiàng)目的一次性 項(xiàng)目是漸進(jìn)地一次完成的 不能推倒重來 6 項(xiàng)目的系統(tǒng)性和整體性 項(xiàng)目是一個系統(tǒng)工程 不能打打停停 7 項(xiàng)目的相對獨(dú)立性 在一個組織內(nèi) 項(xiàng)目運(yùn)行要求相對獨(dú)立 8 項(xiàng)目的生命周期性 項(xiàng)目有起始 實(shí)施 終結(jié)過程 即周期 9 項(xiàng)目的多變性 外部條件及階段結(jié)果的不確定性和多變 使項(xiàng)目具有多變性 區(qū)別于一條汽車生產(chǎn)線 10 項(xiàng)目的相對重要性 項(xiàng)目不是常規(guī)任務(wù) 要求組織重點(diǎn)保證 討論 對項(xiàng)目特性的無知 造成項(xiàng)目管理的的盲目性 1 3什么是工程項(xiàng)目 1 工程項(xiàng)目的產(chǎn)品或服務(wù)對象是工程 2 工程項(xiàng)目以形成固定資產(chǎn)為基本特征 3 工程的不同階段及其組合 都可構(gòu)成單獨(dú)的一個項(xiàng)目 4 通常是一個合同就是一個項(xiàng)目 5 不同的管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目 討論 工程總承包項(xiàng)目哪些管理主體構(gòu)成各自的項(xiàng)目 O M E P C T O M E P C T OPMC E P C T OPMC E P C T O M EP C T O M BOT 1 4兩類項(xiàng)目過程項(xiàng)目過程可分為兩類 1 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程 EPC 亦可稱產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 此類過程 項(xiàng)目產(chǎn)品不同 過程也不同 例如工程項(xiàng)目 軟件開發(fā)項(xiàng)目 醫(yī)藥開發(fā)項(xiàng)目 它們的創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程各不相同 此類過程 具體描述 設(shè)計(jì) 和創(chuàng)造 制造和安裝 項(xiàng)目產(chǎn)品 此類過程 關(guān)注產(chǎn)品功能 特性和量質(zhì) 2 項(xiàng)目管理過程 PEC 此類過程 對大多數(shù)項(xiàng)目都適用 都有相同的管理過程 此類過程 描述 計(jì)劃 和組織 管理和控制 項(xiàng)目的各項(xiàng)工作 此類過程 關(guān)注項(xiàng)目的效率和效益 討論 1 把生產(chǎn)過程混同為管理過程 2 重視生產(chǎn)過程 忽視管理過程 3 結(jié)果是效率和效益差 調(diào)概率達(dá)43 工程項(xiàng)目兩類項(xiàng)目過程的對應(yīng)關(guān)系 討論 上圖產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 下圖項(xiàng)目管理過程 1 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 立項(xiàng)過程F 可研 批準(zhǔn) 設(shè)計(jì)過程E 文件 圖紙 采購過程P 設(shè)備 材料制造供應(yīng) 施工過程C 建筑 安裝 開車過程T 產(chǎn)品 2 項(xiàng)目管理過程 對產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程進(jìn)行管理 實(shí)施過程E Execution 組織實(shí)施 績效 策劃過程P Planning 控制過程C Controlling 收尾過程 策劃 計(jì)劃 偏差 糾正 檢驗(yàn) 接收 啟動過程 招標(biāo) 委托 1 5項(xiàng)目階段和項(xiàng)目生命周期 1 為便于管理和控制 復(fù)雜項(xiàng)目往往劃分為階段進(jìn)行管理 2 每個階段均應(yīng)有切實(shí)的可交付成果 例如可行性研究報告 工藝設(shè)計(jì) 工程設(shè)計(jì) 采購的貨物 建筑安裝工程等 3 為提高項(xiàng)目的整體效率和效益 在的前提下 階段之間實(shí)施交叉 交叉是工程公司的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢 也是工程總承包的優(yōu)勢 PE裝置從40個月縮短為24個月 4 項(xiàng)目階段的全體被稱為項(xiàng)目生命周期 討論 1 怎樣掌握機(jī)會 威險 2 合理交叉與 三邊 的區(qū)別 F E P C T 工程項(xiàng)目的生命周期 交叉 機(jī)會 威險 交叉 交叉 1 6什么是項(xiàng)目管理兩份權(quán)威性 指南 對項(xiàng)目管理的定義 1 ISO10006 項(xiàng)目管理質(zhì)量指南 1997 項(xiàng)目管理是在項(xiàng)目連續(xù)過程中 對項(xiàng)目的各方面進(jìn)行策劃 組織 監(jiān)測和控制等活動 以達(dá)到項(xiàng)目的目標(biāo) 2 美國PMI的PMBOK 項(xiàng)目管理知識體系指南 2000 項(xiàng)目管理是將項(xiàng)目管理的知識 技能 工具和技術(shù) 運(yùn)用于項(xiàng)目活動中 以便滿足和超過項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目的需求和期望 討論 ISO10006從項(xiàng)目管理內(nèi)容角度定義 PMBOK從項(xiàng)目管理方法角度定義 1 7項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容項(xiàng)目管理的39個子過程 按知識領(lǐng)域劃分 可歸納為九個方面 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目綜合管理 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目進(jìn)度管理 項(xiàng)目費(fèi)用管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目人力資源管理 項(xiàng)目信息管理 項(xiàng)目風(fēng)險管理 項(xiàng)目采購管理 項(xiàng)目計(jì)劃編制項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目綜合變更控制 項(xiàng)目啟動項(xiàng)目范圍策劃項(xiàng)目范圍定義項(xiàng)目范圍驗(yàn)證項(xiàng)目范圍變更控制 項(xiàng)目活動定義項(xiàng)目活動排序項(xiàng)目活動周期估算項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目進(jìn)度控制 項(xiàng)目資源策劃項(xiàng)目費(fèi)用估算項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目費(fèi)用控制 項(xiàng)目質(zhì)量策劃項(xiàng)目質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量控制 項(xiàng)目組織策劃項(xiàng)目職員獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā) 項(xiàng)目信息溝通策劃項(xiàng)目資料分配和傳遞項(xiàng)目效績報告項(xiàng)目信息管理收尾 項(xiàng)目風(fēng)險管理計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險識別項(xiàng)目風(fēng)險定性分析項(xiàng)目風(fēng)險定量分析項(xiàng)目風(fēng)險應(yīng)對計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險監(jiān)控 項(xiàng)目采購策劃項(xiàng)目采購文件編制項(xiàng)目采購招標(biāo)項(xiàng)目采購評標(biāo)定標(biāo)項(xiàng)目采購合同管理項(xiàng)目采購合同收尾 1 8項(xiàng)目管理過程組及子過程的分布項(xiàng)目管理過程按屬性被劃分為5個過程組 它們是 1 啟動過程組 核實(shí)項(xiàng)目或階段可以啟動 并批準(zhǔn)實(shí)施 2 策劃過程組 對項(xiàng)目或階段進(jìn)行策劃 并形成項(xiàng)目計(jì)劃 3 實(shí)施過程組 協(xié)調(diào)人員和其他資源 執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃 4 控制過程組 測量和監(jiān)控 必要時采取糾正措施 5 收尾過程組 項(xiàng)目或階段的正式接收 并達(dá)到有序結(jié)束 討論 1 科學(xué)的項(xiàng)目管理應(yīng)按5個過程組的規(guī)律進(jìn)行組織 2 5個過程組的聯(lián)系是有規(guī)律的和相互重疊的 啟動過程 計(jì)劃編制過程 實(shí)施過程 控制過程 收尾過程 啟動過程組 計(jì)劃編制過程組 實(shí)施過程組 控制過程組 收尾過程 收尾過程組 各過程組的聯(lián)系 各過程組的重疊 返饋 返饋 1 8項(xiàng)目管理過程組及子過程分布 續(xù) PMI研究結(jié)果 項(xiàng)目管理九個方面的內(nèi)容 39個子過程 分布在5個過程組中 如下圖 項(xiàng)目開始 項(xiàng)目結(jié)束 時間 啟動過程組 策劃過程組 實(shí)施過程組 控制過程組 收尾過程組 1 啟動過程 11 項(xiàng)目計(jì)劃編制 10 費(fèi)用預(yù)算 9 費(fèi)用估算 8 資源策劃 7 進(jìn)度計(jì)劃編制 6 活動周期估算 5 活動排序 4 活動定義 3 范圍定義 2 范圍策劃核心過程 22 采購文件編制 21 采購策劃 20 風(fēng)險對策開發(fā) 19 風(fēng)險定量分析 18 風(fēng)險定性分析 17 風(fēng)險識別 16 風(fēng)險計(jì)劃 15 職員獲得 14 信息溝通策劃 13 組織策劃 12 質(zhì)量策劃輔助過程 30 合同管理 29 評標(biāo)定標(biāo) 28 招標(biāo) 27 資料分配和傳遞 26 團(tuán)隊(duì)開發(fā) 25 質(zhì)量保證 24 范圍驗(yàn)證 23 項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施 37 風(fēng)險監(jiān)控 36 效績報告 35 質(zhì)量控制 34 費(fèi)用控制 33 進(jìn)度控制 32 范圍變更控制 31 綜合變更控制 39 管理收尾 38 合同收尾 1 9什么是EPC工程總承包 1 業(yè)主把工程的設(shè)計(jì) 采購 施工全部委托給一家工程總承包商 總承包商對工程的安全 質(zhì)量 進(jìn)度和造價全面負(fù)責(zé) 2 總承包商可以把部分設(shè)計(jì) 采購和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān) 分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂 3 分承包商對工程項(xiàng)目承擔(dān)的義務(wù) 通過總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé) 4 業(yè)主對工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的 原則的 目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制 對具體實(shí)施工作介入較少 5 業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款 承包商按合同規(guī)定完成工程 最終按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算 討論 1 EPC工程總承包是業(yè)主項(xiàng)目管理風(fēng)險的轉(zhuǎn)移 1 9什么是EPC工程總承包 續(xù) 項(xiàng)目管理主體之間的關(guān)系 雇主 業(yè)主 雇主代表 爭端裁決委員會 總承包商 E C T V E P C T E EngineeringP procurementC ConstructionT TestV Vendor 討論 1 業(yè)主角色 2 雇主代表角色 PM PMC 工程師 3 爭議裁決委員會角色 4 總承包商角色 5 分承包商角色 1 9什么是EPC工程總承包 續(xù) FIDIC推薦的項(xiàng)目管理模式1999年版FIDIC合同條件FIDIC合同條件名稱承包模式 1 施工合同條件 紅皮書 平行承包ConditionsofContractforConstruction 2 生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計(jì) 施工合同條件 黃皮書 工程總承包ConditionsofContractforPlantandDesign Build 3 EPC 交鑰匙工程合同條件 銀皮書 工程總承包ConditionsofContractforEPC TurnkeyProjects 4 簡明合同條件 綠皮書 適用簡單工程ShortFormofContract討論 FIDIC推薦的3種模式中有2種屬工程總承包性質(zhì) 1 9什是工程總承包 續(xù) 1 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程的綜合管理 2 項(xiàng)目管理過程的綜合管理討論 項(xiàng)目綜合管理的重要性 綜合創(chuàng)造價值和效益 M E P C T 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理 設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理 采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購管理 施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理 開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)綜合管理 設(shè)計(jì)經(jīng)理負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)管理 采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購管理 施工經(jīng)理負(fù)責(zé)施工管理 開車經(jīng)理負(fù)責(zé)開車服務(wù)管理 M E P C T 1 9什么是EPC工程總承包 續(xù) 關(guān)于工程總承包和施工總承包 1 工程總承包是指EPC D B TURNKEY承包 2 施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工工作 然后把部分施工工作分包給若干施工分包商來完成 3 如果施工單位有能力承包EPC D B TURNKEY工程 同樣也屬工程總承包 不能稱為施工總承包 討論 1 工程總承包能否把設(shè)計(jì)分包出去 2 工程總承包是否可把全部工程分包出去 3 區(qū)別 皮包公司 PMC 1 10什么是Turnkey交鑰匙工程 1 是EPC工程總承包的延伸 向前可延伸到可行性研究 向后可延伸到開車操作 2 承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求 配套設(shè)施齊全 轉(zhuǎn)動鑰匙 即可投入使用的工程 3 適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期 造價 質(zhì)量保證 而作為回報 業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用的工程項(xiàng)目 項(xiàng)目實(shí)施的大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移給承包商 4 業(yè)主只按合同規(guī)定的工期 造價 質(zhì)量保證進(jìn)行驗(yàn)收 對項(xiàng)目實(shí)施過程介入較少 5 業(yè)主 總承包商 分承包商之間的合同關(guān)系與EPC工程總承包相同 討論 1 交鑰匙承包是工程總承包的模式之一 2 什么項(xiàng)目適合于交鑰匙承包 1 11什么是D B合同項(xiàng)目 1 D B Design Build 模式是工程總承包模式之一 2 要求采購設(shè)備較少的項(xiàng)目采用D B模式合同 例如建筑類項(xiàng)目 要求采購設(shè)備較多的項(xiàng)目采用EPC模式合同 3 成套設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的項(xiàng)目 例如成套鍋爐設(shè)備 采用D B模式合同 FIDICConditionofContractforPlant Design Build 4 業(yè)主 總承包商 分承包商之間的關(guān)系與EPC工程總承包相同 5 美國Design BuildInstitute報告 D B合同占全部建設(shè)合同的份額 已由1995年的25 上升到1999年的35 預(yù)計(jì)到2005年將進(jìn)一步上升到45 討論 1 D B承包是工程總承包模式之一 2 哪些項(xiàng)目適用于D B承包 1 12什么是項(xiàng)目管理承包PMC 1 項(xiàng)目管理承包 ProjectManagementContractor PMC 性質(zhì)上屬于代理型的項(xiàng)目管理服務(wù) 2 PMC的服務(wù)范圍 服務(wù)方式由業(yè)主與承包商約定 通常包括可行性研究 業(yè)主要求 項(xiàng)目定義 招標(biāo)代理 設(shè)計(jì) 采購 施工管理 開車服務(wù) 融資服務(wù) 進(jìn)度 費(fèi)用 質(zhì)量控制 安全管理 合同管理等 3 項(xiàng)目管理承包商可以是工程公司也可以是項(xiàng)目管理公司 4 PMC比咨詢型的項(xiàng)目管理服務(wù) PM 要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任 PMC合同規(guī)定有獎罰條款 5 PMC的報酬設(shè)計(jì)通常采用 成本 利潤 獎罰系統(tǒng) 討論 1 PMC與PM的區(qū)別 2 PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別 3 哪些項(xiàng)目適合采用PMC 大型復(fù)雜項(xiàng)目 平行承包項(xiàng)目 1 12什么是項(xiàng)目管理承包PMC 續(xù) PMC與EPC項(xiàng)目管理的范圍討論 項(xiàng)目定義階段和設(shè)計(jì)階段對工程費(fèi)用的影響力最大 項(xiàng)目啟動 項(xiàng)目定義 設(shè)計(jì)階段 采購階段 施工階段 開車階段 業(yè)主項(xiàng)目管理 PMC EPC E P C T 機(jī)會研究可行性研究 立項(xiàng) PMC選擇 項(xiàng)目定義EPC選擇 對項(xiàng)目費(fèi)用的影響力曲線 項(xiàng)目費(fèi)用曲線 1 12什么是項(xiàng)目管理承包PMC 續(xù) EPC與PMC的不同點(diǎn)EPC工程總承包PMC項(xiàng)目管理承包1性質(zhì)承發(fā)包咨詢服務(wù)2契約合同協(xié)議書3風(fēng)險承擔(dān)工程承包風(fēng)險承擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險4活動實(shí)施項(xiàng)目 完成工程策劃 監(jiān)督和控制5角色賣方角色代表業(yè)主 1 PMC的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由于服務(wù)范圍差別很大 很難用合同價的百分比來計(jì)算 有的資料介紹項(xiàng)目管理收費(fèi)為合同價的3 不夠合理 2 PMC通常采用 成本 利潤 獎罰進(jìn)行計(jì)酬 合理并風(fēng)險較少 3 成本 人工時估算X費(fèi)率 根據(jù)崗位分別計(jì)算 4 利潤通過談判確定 常加到人工時費(fèi)率中去 5 獎罰金額通過談判確定 進(jìn)度提前 費(fèi)用節(jié)省按獎勵公式計(jì)算 進(jìn)度拖延 費(fèi)用超支按罰款公式計(jì)算 通常獎罰限額是對等的 討論 工程公司既能承擔(dān)EPC 也能承擔(dān)PMC 項(xiàng)目管理公司只承擔(dān)PMC 1 13什么是項(xiàng)目管理服務(wù)PM 1 項(xiàng)目管理服務(wù)是專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司 根據(jù)與業(yè)主簽訂的協(xié)議 為業(yè)主提供的管理服務(wù) 2 項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容 可以是全過程的服務(wù) 也可以是分階段的服務(wù) 可以是全方位的服務(wù) 也可以是單項(xiàng)內(nèi)容的服務(wù) 3 項(xiàng)目管理服務(wù)的性質(zhì) 可以是咨詢型的 也可以是代理型的 如下圖 4 項(xiàng)目管理服務(wù)可以解決非專業(yè)機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目和非專業(yè)人員管理項(xiàng)目的問題 咨詢型項(xiàng)目管理服務(wù)代理型項(xiàng)目管理服務(wù) 業(yè)主 業(yè)主 設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì) 采購 采購 施工 施工 項(xiàng)目管理服務(wù) 項(xiàng)目管理服務(wù) 2工程公司項(xiàng)目管理體系工程項(xiàng)目管理模式的演變 工程公司和工程總承包的發(fā)展 業(yè)主 PM P T 業(yè)主 業(yè)主 OM OM OM E E V V C C DAB PMAPMC PMAPMC V C P T E P C T 工程公司 2工程公司項(xiàng)目管理體系工程項(xiàng)目管理模式的演變 工程公司和工程總承包的發(fā)展 對比要素模式1模式11模式111 1 業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小 2 項(xiàng)目管理專業(yè)化低高高 3 設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮 4 EPC的協(xié)調(diào)分離 外部協(xié)調(diào)分離 外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理 內(nèi)部協(xié)調(diào) 5 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)一次性能積累豐富 6 項(xiàng)目管理技術(shù)水平低水平高水平高 7 進(jìn)度難交叉難交叉能合理交叉 8 費(fèi)用難控制較難控制能控制 9 質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量 10 投資效益差較差好 11 業(yè)主管理事繁效益差事較繁效益較差省時 省錢 省力 業(yè)主 業(yè)主 業(yè)主 工程公司 OM E E E P P P PM V V V C C C C T T T OM OM PMAPMC PMAPMC DAB 1 14工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展對比要素模式1 業(yè)主或指揮部管理模式11 業(yè)主加PM模式111 業(yè)主加EPC 1 業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主 大PMC 2 項(xiàng)目管理專業(yè)化低高高 3 設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮 一個主體 4 EPC的協(xié)調(diào)分離 外部協(xié)調(diào)分離 外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理 內(nèi)部協(xié)調(diào) 5 項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)一次性能積累專營 經(jīng)驗(yàn)豐富 6 項(xiàng)目管理技術(shù)水平低水平高水平高 7 進(jìn)度難交叉難交叉能合理深度交叉 8 費(fèi)用難控制較難控制能主動控制 9 質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量 10 投資效益差較差好 11 風(fēng)險業(yè)主大承包商小業(yè)主大承包商小業(yè)主小承包商大 12 業(yè)主效果事繁 效益差事較繁 效益較差省時 省錢 省力 業(yè)主 業(yè)主 業(yè)主 OM OM OM PM P P E E E T T V C C C P PMAPMC PMAPMC V V C T DAB 工程公司 DisputeAdjudicationBoard 1 14工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展 續(xù) 工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)討論 1 工程總承包業(yè)主是最大的受益者 包括費(fèi)用 進(jìn)度和質(zhì)量 2 假業(yè)主 更多關(guān)心自身利益 設(shè)計(jì)費(fèi)用 施工費(fèi)用 開車費(fèi)用 材料費(fèi)用 業(yè)主管理費(fèi) 承包管理費(fèi) 業(yè)主管理費(fèi) 管理費(fèi) 管理費(fèi) 設(shè)計(jì)費(fèi)用 材料費(fèi)用 施工費(fèi)用 開車費(fèi)用 協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi) 協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi) 投資節(jié)省 業(yè)主管理模式 總承包管理模式 1 經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn) 1 工程公司經(jīng)驗(yàn) 2 內(nèi)部協(xié)調(diào) 3 深度交叉 4 綜合質(zhì)量控制 5 費(fèi)用控制的主動性 2 效果 1 協(xié)調(diào)費(fèi)用減少 2 返工減少 3 工期縮短 4 質(zhì)量提高 5 浪費(fèi)減少 承包商利潤 1 15什么是工程公司 1 工程公司是以工程技術(shù)為基礎(chǔ) 具備設(shè)計(jì) 采購 施工或施工管理 開車服務(wù) 項(xiàng)目管理服務(wù)全功能 為業(yè)主提供工程建設(shè)服務(wù)的專業(yè)化社會組織 2 工程公司的基本特征可歸納為 1 專營或主營工程建設(shè)項(xiàng)目 2 具備MEPCT全功能 3 專長工程技術(shù)集成 4 專業(yè)技術(shù)人員齊全 5 有完善的項(xiàng)目管理體系 6 以項(xiàng)目管理為中心 7 實(shí)行矩陣式管理 8 基礎(chǔ)工作扎實(shí) 9 具備相應(yīng)的融資能力 我國與發(fā)達(dá)國家工程公司發(fā)育程度的比較 工程咨詢公司 發(fā)達(dá)國家現(xiàn)狀我國現(xiàn)狀 推進(jìn)轉(zhuǎn)變 建設(shè)指揮部 監(jiān)理公司 建筑安裝公司 單一功能設(shè)計(jì)院 項(xiàng)目管理公司 工程公司 專業(yè)施工公司 美國新聞記錄 雜志ENR EngineeringNews Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級國際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級設(shè)計(jì)企業(yè)的分布 A 建筑設(shè)計(jì) ArchitectE 工程設(shè)計(jì) EngineerEC 工程設(shè)計(jì) 承包 Engineer ContractorAE 建筑設(shè)計(jì) 工程設(shè)計(jì) Architect EngineerEA 工程設(shè)計(jì) 建筑設(shè)計(jì) Engineer ArchitectENV 環(huán)保設(shè)計(jì) EnvironmentalG 巖土工程 SoilsorGeotechnicalengineerP 規(guī)劃設(shè)計(jì) PlanningO 其他 Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812 美國新聞記錄 雜志ENR EngineeringNews Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級國際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級設(shè)計(jì)企業(yè)的分布 A 建筑設(shè)計(jì) ArchitectE 工程設(shè)計(jì) EngineerEC 工程設(shè)計(jì) 承包 Engineer ContractorAE 建筑設(shè)計(jì) 工程設(shè)計(jì) Architect EngineerEA 工程設(shè)計(jì) 建筑設(shè)計(jì) Engineer ArchitectENV 環(huán)保設(shè)計(jì) EnvironmentalG 巖土工程 SoilsorGeotechnicalengineerP 規(guī)劃設(shè)計(jì) PlanningO 其他 Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812 工程新聞記錄 雜志ENR EngineeringNews Record統(tǒng)計(jì)資料世界200家頂級國際設(shè)計(jì)企業(yè)及150家全球頂級設(shè)計(jì)企業(yè)的分布 A 建筑設(shè)計(jì) ArchitectE 工程設(shè)計(jì) EngineerEC 工程設(shè)計(jì) 承包 Engineer ContractorAE 建筑設(shè)計(jì) 工程設(shè)計(jì) Architect EngineerEA 工程設(shè)計(jì) 建筑設(shè)計(jì) Engineer ArchitectENV 環(huán)保設(shè)計(jì) EnvironmentalG 巖土工程 SoilsorGeotechnicalengineerP 規(guī)劃設(shè)計(jì) PlanningO 其他 Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812 續(xù) THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM1ABBLummusGlobalInc 1BechtelGroupInc 多數(shù)頂級承包商同時2Brown RootInc 2TheKvaernerGroup 是頂級設(shè)計(jì)企業(yè) 3FosterWheelerCorp 3FluorDanielInc 4BechtelGroupInc 4JGCCorp 5TheKvaernerGroup5TECHNIP 6Nethconsult6Brown RootInc 7FugroNV7ABBLummusGlobalInc 8ParsonsCorp 8FosterWheelerCorp 9SNC LavalinInternationalInc 9ToyoEngineeringCorp 10FluorDanielInc 10McDermottInternationalInc 11ToyoEngineeringCorp 11SnamprogettiSPA 12McDermottInternationalInc 12TheM W KelloggCo 13RaytheonEngineers ConstructorsInt l13BouyguesSA14TheM W KelloggCo 14ConsolidatedContractorsInt lCo SAL 15SamsungEngineeringCo Ltd 15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM 17TECHNIP17DaelimEngineeringCo Ltd 18AGRAInc 18TecnimontSPA 19LGEngineeringCo Ltd 19ChicagoBridge IronCo 20DaelimEngineeringCo Ltd 20Stone Webster 21Black Veatch21SamsungEngineeringCo Ltd 22darAI HandasahConsults shair Partners 22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc 23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers ConstructorsInt l 25SnamprogettiSPA25OdebrechtSA EPC全功能工程公司的業(yè)務(wù)范圍序號業(yè)務(wù)范圍可行性研究招標(biāo)代理設(shè)計(jì)采購施工管理開車服務(wù)1咨詢服務(wù)2E P C T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交鑰匙9BOT10PM11PMC 1 16工程公司以項(xiàng)目管理為中心 1 工程公司專營工程項(xiàng)目 2 項(xiàng)目是工程公司實(shí)現(xiàn)利潤的載體 3 組織機(jī)構(gòu)按項(xiàng)目的需要設(shè)置 4 資源設(shè)計(jì)和儲備按完成項(xiàng)目的需要保證 5 按項(xiàng)目管理的需要建立企業(yè)管理體系 6 程序和方法按項(xiàng)目需要設(shè)計(jì)并持續(xù)改進(jìn) 7 政策和措施支持實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 1 17工程公司以專業(yè)部室管理為基礎(chǔ) 1 按專業(yè)設(shè)置部室 形成專業(yè)技術(shù)的中心 2 專業(yè)部室是基礎(chǔ)工作的中心 3 專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心 4 專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心 5 專業(yè)部室是人員培訓(xùn)的中心 6 行政 后勤管理的中心 1 18項(xiàng)目的矩陣管理 1 項(xiàng)目經(jīng)理從履行合同的角度對項(xiàng)目實(shí)行連續(xù)的管理和控制 2 各專業(yè)部室對項(xiàng)目實(shí)施提供支持 3 雙向保證合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 4 工程公司對項(xiàng)目和部室進(jìn)行雙向考核 項(xiàng)目管理組織形式 1 職能型 2 矩陣型 3 項(xiàng)目型 事業(yè)部型 項(xiàng)目經(jīng)理 公司經(jīng)理 公司經(jīng)理 公司經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 專業(yè)部 職能部 職能部 職能部 職能部 職能部 職能部 專業(yè)部 綜合部 綜合部 綜合部 項(xiàng)目經(jīng)理 參加項(xiàng)目工作的人員 工程公司項(xiàng)目管理矩陣圖 公司經(jīng)理 公司常設(shè)的職能部室 公司臨時的項(xiàng)目組織 項(xiàng)目A 項(xiàng)目B 項(xiàng)目管理部 質(zhì)量保證部 項(xiàng)目控制部 設(shè)計(jì)部 各設(shè)計(jì)室 采購部 施工管理部 開車服務(wù)部 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理 項(xiàng)目控制經(jīng)理 項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理 各專業(yè)負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目采購經(jīng)理 項(xiàng)目施工經(jīng)理 項(xiàng)目開車經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理 項(xiàng)目控制經(jīng)理 項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理 各專業(yè)負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目采購經(jīng)理 項(xiàng)目施工經(jīng)理 項(xiàng)目開車經(jīng)理 項(xiàng)目矩陣管理的職責(zé)分工專業(yè)部室的職責(zé)項(xiàng)目部的職責(zé) 1 向項(xiàng)目組派出合格的專業(yè)人員 1 合同 實(shí)施 的管理 2 調(diào)度人力資源 保證項(xiàng)目進(jìn)度 2 制定項(xiàng)目計(jì)劃 3 確定采用的標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范 3 落實(shí)人力 資金 物質(zhì)資源 4 確定項(xiàng)目的專業(yè)技術(shù)方案 4 組織 協(xié)調(diào) 實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃 5 校審工作成果 保證成果質(zhì)量 5 進(jìn)行進(jìn)度 費(fèi)用 質(zhì)量的監(jiān)測和控制 6 指導(dǎo)和支持專業(yè)人員的工作 6 確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo) 7 管理專業(yè)人員 總結(jié)提高 7 考核評價項(xiàng)目組成員的業(yè)績討論 技術(shù)方案中涉及技術(shù)保證問題專業(yè)室負(fù)責(zé) 涉及費(fèi)用控制問題項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) 項(xiàng)目矩陣管理的優(yōu)越性 1 有利于有效利用人力資源 2 有利于提高公司和項(xiàng)目的技術(shù)水平 3 有利于保證設(shè)計(jì)質(zhì)量 4 有利于基礎(chǔ)工作和經(jīng)驗(yàn)的積累 5 有利于合同管理 6 有利于項(xiàng)目管理和控制 7 有利于從專業(yè)部室和項(xiàng)目雙向保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 1 19項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制 1 經(jīng)授權(quán)代表工程公司履行合同 2 項(xiàng)目經(jīng)理對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé) 3 項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)使用公司的資源 4 項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)決定合同范圍內(nèi)的問題 5 項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)得到公司領(lǐng)導(dǎo)和部室的支持 6 公司根據(jù) 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 的規(guī)定對項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行獎懲 討論 項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制的落實(shí) 業(yè)主認(rèn)同問題的解決 1 20工程總承包和項(xiàng)目管理的市場準(zhǔn)入 工程總承包的市場準(zhǔn)入建設(shè)部建市 2003 30號 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見 指出 鼓勵具有工程勘察 設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)的勘察 設(shè)計(jì)和施工企業(yè) 通過改造和重組 建立與工程總承包業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目管理體系 充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員 提高融資能力 發(fā)展成為具有設(shè)計(jì) 采購 施工 施工管理 綜合功能的工程公司 在其勘察 設(shè)計(jì)或施工總承包資質(zhì)等級許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展工程總承包業(yè)務(wù) 討論 1 工程總承包不再單獨(dú)設(shè)單位資質(zhì)管理 但須有相關(guān)資質(zhì) 2 建設(shè)部關(guān)于地方建設(shè)管理部門要求設(shè)計(jì)單位有施工資質(zhì)才能承擔(dān)工程總承包的答復(fù) 1 20工程總承包和項(xiàng)目管理的市場準(zhǔn)入 續(xù) 項(xiàng)目管理的市場準(zhǔn)入建設(shè)部建市 2003 30號 關(guān)于培育發(fā)展工程總承包企業(yè)和項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見 指出 鼓勵具有工程勘察 設(shè)計(jì) 施工 監(jiān)理資質(zhì)的企業(yè) 通過建立與工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目管理體系 充實(shí)項(xiàng)目管理專業(yè)人員 按照有關(guān)資質(zhì)管理規(guī)定在其資質(zhì)等級許可的工程項(xiàng)目范圍內(nèi)開展相應(yīng)的工程項(xiàng)目管理業(yè)務(wù) 討論 1 工程項(xiàng)目管理不再單獨(dú)設(shè)單位資質(zhì)管理 但須有相關(guān)資質(zhì) 第二部分EPC工程總承包項(xiàng)目管理實(shí)務(wù) EPC工程總承包項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程項(xiàng)目管理過程項(xiàng)目管理的主要內(nèi)容2 1項(xiàng)目報價管理2 7項(xiàng)目啟動2 12項(xiàng)目綜合管理2 2項(xiàng)目初始階段工作2 8項(xiàng)目策劃2 13項(xiàng)目范圍管理2 3設(shè)計(jì)管理2 9項(xiàng)目實(shí)施2 14項(xiàng)目進(jìn)度管理2 4采購管理2 10項(xiàng)目控制2 15項(xiàng)目成本管理2 5施工管理2 11項(xiàng)目收尾2 16項(xiàng)目質(zhì)量管理2 6開車管理2 17項(xiàng)目人力資源管理2 18項(xiàng)目信息溝通管理2 19項(xiàng)目風(fēng)險管理2 20項(xiàng)目合同管理討論 1 完整的EPC工程項(xiàng)目管理應(yīng)包括以上20項(xiàng)內(nèi)容 EPC工程總承包項(xiàng)目過程和內(nèi)容的交叉關(guān)系討論 工程公司總承包的優(yōu)勢和效益在于綜合和交叉 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 項(xiàng)目管理過程 項(xiàng)目管理內(nèi)容 項(xiàng)目報價工作 初始階段工作 采購 制造 設(shè)計(jì) 施工 建筑 安裝 開車 啟動過程 策劃過程 實(shí)施過程 控制過程 收尾過程 項(xiàng)目綜合管理 項(xiàng)目范圍管理 項(xiàng)目進(jìn)度管理 項(xiàng)目成本管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目人力管理 項(xiàng)目信息管理 項(xiàng)目風(fēng)險管理 項(xiàng)目采購管理 創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程 產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程 2 1項(xiàng)目報價管理2 2項(xiàng)目初始階段的工作2 3設(shè)計(jì)管理2 4采購管理2 5施工管理2 6開車管理 2 1項(xiàng)目報價管理2 1 1項(xiàng)目報價管理組織系統(tǒng)2 1 2項(xiàng)目報價經(jīng)理2 1 3項(xiàng)目報價程序2 1 4項(xiàng)目報價估算 2 1 1報價管理組織系統(tǒng) 銷售部 報價部 項(xiàng)目部 控制部 設(shè)計(jì)部 采購部 施工部 開車部 財(cái)務(wù)部 業(yè)主 銷售代表 報價經(jīng)理 報價經(jīng)理 商務(wù)建議書 技術(shù)建議書項(xiàng)目實(shí)施建議書投標(biāo)資格資料 財(cái)務(wù)稅務(wù)保險 估算進(jìn)度 討論 1 專職的報價部門的必要性 2 報價支持系統(tǒng)的重要性 3 銷售部與報價部是否可合并 2 1 2項(xiàng)目報價經(jīng)理 1 三種任命方式 1 專職報價經(jīng)理 移交給 項(xiàng)目經(jīng)理 2 專職項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任報價經(jīng)理 繼任為 項(xiàng)目經(jīng)理 3 專職報價經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 繼轉(zhuǎn)為 項(xiàng)目經(jīng)理 2 專職報價經(jīng)理的重要作用 1 保證報價的水平和質(zhì)量 既能中標(biāo)又能盈利 2 盡量避免潛在風(fēng)險 報價往往是潛在風(fēng)險的決定因素 3 專職報價經(jīng)理有利于積累經(jīng)驗(yàn) 臨時安排報價經(jīng)理往往要付出高昂的代價 4 要求報價經(jīng)理有預(yù)見性和迅速決策 比對項(xiàng)目經(jīng)理要求更高 討論 報價經(jīng)理的三種任命方式哪種方式最好 2 1 3項(xiàng)目報價程序 業(yè)主 業(yè)主 詢價 銷售代表 建議 審議否 不 審 決定投標(biāo)否 不投標(biāo) 投標(biāo) 主管審批 報價經(jīng)理 策略會議 報價計(jì)劃 開工會議 分包會議 建議書初稿 部門審核 風(fēng)險分析 技術(shù)建議書實(shí)施建議書 風(fēng)險備忘錄 報價估算 商務(wù)建議書 總部審核 綜合風(fēng)險分析 銷售代表 報價經(jīng)理 報價經(jīng)理 是否會審 價格委員會 不要 要 標(biāo)價 是否執(zhí)行部門審 否 執(zhí)行部門審 是 標(biāo)價的建議書 銷售代表 報價書 商務(wù)信 標(biāo)價的建議書 銷售代表 工藝設(shè)計(jì)采購施工開車估算進(jìn)度 財(cái)務(wù)稅務(wù)融資保險法律專利 費(fèi)用審核會 詢價評審委員會評審決策 風(fēng)險備忘錄初稿 討論 程序設(shè)計(jì)應(yīng)完善 可根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和復(fù)雜程度適度簡化 2 1 4項(xiàng)目報價估算 1 報價估算的構(gòu)成 報價 成本 風(fēng)險 利潤 討論 1 成本估算應(yīng)完整 準(zhǔn)確 2 風(fēng)險因素應(yīng)逐項(xiàng)定性和定量 3 利潤應(yīng)根據(jù)經(jīng)營策略確定 4 FIDIC合同條件規(guī)定合同總價中應(yīng)列入暫列款 基本成本費(fèi) 管理費(fèi) 風(fēng)險費(fèi) 未可預(yù)見費(fèi) 利潤 合同價格 2 成本估算的注意事項(xiàng)1 充分理解詢價文件的內(nèi)容 包括業(yè)主要求 招標(biāo)書等 2 成本估算的依據(jù)資料應(yīng)達(dá)到足夠的深度 3 成本估算切忌漏項(xiàng) 4 采用歷史資料和模版 CheckList 5 采用 基準(zhǔn)日 時的估算值 考慮90天的報價有效期 6 公司管理費(fèi)通常攤?cè)肴斯r費(fèi)率 7 報價估算的分解應(yīng)符合投標(biāo)者須知的要求 8 項(xiàng)目成本估算不宜由領(lǐng)導(dǎo)拍板決定 討論 1 基準(zhǔn)日 的概念 2 國外項(xiàng)目的報價成本估算應(yīng)取得工程所在國的有關(guān)資料 續(xù) 開口價合同與固定價合同的報價估算 報價階段 基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)階段 詳細(xì)工程設(shè)計(jì)階段 施工階段 開車階段 報價估算 初期控制估算 批準(zhǔn)的控制估算 初期控制估算 首次核定估算 二次核定估算 工藝設(shè)計(jì) 開口價 固定價 簽訂合同 工藝發(fā)表 基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)發(fā)表 詳細(xì)工程設(shè)計(jì)發(fā)表 施工完成 試運(yùn)行完成 討論 工程總承包合同報價估算 其基礎(chǔ)資料一定應(yīng)做到基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)的深度 3 報價估算風(fēng)險定性和定量分析注意事項(xiàng)1 工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險包括 業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險 承包商承擔(dān)的風(fēng)險 不可抗力 2 業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險 在合同條件中載明 3 承包商承擔(dān)的風(fēng)險 由承包商估算費(fèi)用 列入合同總價中 4 不可抗力 在合同條件中載明 不構(gòu)成任一方違約 5 承包商承擔(dān)風(fēng)險費(fèi)用的估算 技術(shù)風(fēng)險費(fèi)用 采用的技術(shù)某一環(huán)節(jié)不成熟 需要實(shí)驗(yàn) 則應(yīng)列入一筆費(fèi)用 進(jìn)度風(fēng)險費(fèi)用 業(yè)主的進(jìn)度要求不符合合理周期 應(yīng)列入一筆可能發(fā)生進(jìn)度拖期或趕工的費(fèi)用 勞力風(fēng)險費(fèi)用 工程所在地區(qū)的勞力短缺 可能拖延施工工期 漲價風(fēng)險費(fèi)用 按預(yù)測的漲價系數(shù)計(jì)算一筆未可預(yù)見費(fèi) 或在合同條款中規(guī)定按實(shí)際漲價調(diào)整合同總價 其他因素風(fēng)險費(fèi)用 6 報價風(fēng)險費(fèi)用的估算由各部門提出 由報價經(jīng)理匯總 審查批準(zhǔn) 蒙特卡羅模擬技術(shù)確定未可預(yù)見費(fèi) 費(fèi)用風(fēng)險分析 概率分布曲線 XXXX裝置 估算 63 47百萬美元 63 47 62 47 61 47 60 47 59 47 64 47 65 47 66 47 67 47 68 47 69 47 70 47 71 47 72 47 73 47 費(fèi)用 百萬美元 未可預(yù)見費(fèi) 百萬美元 未可預(yù)見費(fèi)為0時超出凈估算值的概率為92 3 1009080706050403020100 10 0 9 0 7 0 8 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 凈估算值 概率 未可預(yù)見費(fèi)為3 4百萬美元時超出凈估算值的概率為50 輸入每項(xiàng)費(fèi)用的高估值和低估值 通過模擬計(jì)算得出概率分布曲線 4 報價估算中利潤的確定報價估算中的利潤由商務(wù)部提出 經(jīng)公司主管經(jīng)理審核確定 1 高額利潤 適合于公司有絕對競爭優(yōu)勢的項(xiàng)目 2 中等利潤 適合于公司有一般競爭優(yōu)勢的項(xiàng)目 3 低額利潤 適合于新開拓的領(lǐng)域或?yàn)閼?zhàn)略目的的項(xiàng)目 4 報價估算中的利潤通常攤銷到人工時費(fèi)率中 或采購價格中 2 2項(xiàng)目初始階段的工作2 2 1研究合同文件2 2 2建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑2 2 3召開與用戶的開工會議2 2 4確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)建立項(xiàng)目記帳編碼2 2 5確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員2 2 6編制項(xiàng)目計(jì)劃2 2 7召開項(xiàng)目開工會議2 2 8發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序2 2 9編制初期控制估算2 2 10發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)2 2 11開展工藝設(shè)計(jì)2 2 12發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃2 2 13編制設(shè)計(jì)計(jì)劃2 2 14編制采購計(jì)劃2 2 15編制施工計(jì)劃2 2 16編制開車計(jì)劃2 2 17編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃2 2 18編制項(xiàng)目財(cái)務(wù)計(jì)劃 項(xiàng)目初始階段的工作程序討論 1 項(xiàng)目初始階段的工作主要是項(xiàng)目策劃工作 2 項(xiàng)目初始階段的工作應(yīng)納入項(xiàng)目管理程序 研究合同文件 建立與用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 召開與用戶的開工會議 編制項(xiàng)目計(jì)劃 確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)建立項(xiàng)目記帳編碼 確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員 召開項(xiàng)目開工會議 發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序 發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù) 開展工藝設(shè)計(jì) 發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度表 編制初期控制估算 設(shè)計(jì)計(jì)劃 采購計(jì)劃 施工計(jì)劃 開車計(jì)劃 質(zhì)量計(jì)劃 財(cái)務(wù)計(jì)劃 2 2 1研究合同文件 1 研究合同是項(xiàng)目經(jīng)理接受任命之后的第一項(xiàng)工作 2 要求項(xiàng)目組全體成員都熟悉合同 3 合同的目標(biāo)就是項(xiàng)目管理的目標(biāo) 4 項(xiàng)目管理全過程是執(zhí)行合同的過程 5 不能出現(xiàn)了糾紛才去找合同 討論 1 合同文件的交接和交底應(yīng)納入程序 2 項(xiàng)目部應(yīng)保留一套完整的合同文件 2 2 2建立與業(yè)主 用戶的聯(lián)絡(luò)途徑 1 確保與業(yè)主通訊渠道的唯一性 杜絕多頭聯(lián)絡(luò) 2 聯(lián)絡(luò)雙方應(yīng)是業(yè)主代表和項(xiàng)目經(jīng)理 3 多個辦公地點(diǎn)的項(xiàng)目應(yīng)確定聯(lián)絡(luò)圖 4 雙方以文件形式通知對方聯(lián)絡(luò)途徑 聯(lián)系人 應(yīng)是業(yè)主代表和項(xiàng)目經(jīng)理 通信地址及郵編 電話 傳真 電子信箱 其它辦公地點(diǎn) 若有 的上述內(nèi)容 討論 1 項(xiàng)目文件發(fā)往對方的單位或領(lǐng)導(dǎo)對不對 2 工作聯(lián)系通過對方的單位或領(lǐng)導(dǎo)對不對 2 2 3召開與用戶 業(yè)主的開工會議 1 合同生效后3 4周內(nèi)召開 2 國際上稱 開球會 KICKOFFMEETING 解決項(xiàng)目開工前合同雙方必須協(xié)商一致的重要問題 3 會議的主要內(nèi)容有 設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料 主機(jī)選型 總平面圖 界區(qū)接口條件 備品備件 初步協(xié)調(diào)程序等 4 開工會議應(yīng)形成會議紀(jì)要 并作為合同文件的組成部分 討論 1 不召開與用戶的開工會議 將會影響項(xiàng)目的順利進(jìn)行 2 應(yīng)把這次會議納入項(xiàng)目管理程序 2 2 4確定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) 建立項(xiàng)目記帳編碼 1 項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) WorkBreakdownStructure WBS 是對項(xiàng)目的范圍和工作 自上而下的有規(guī)則的分解 是項(xiàng)目管理的有效工具 是項(xiàng)目費(fèi)用 進(jìn)度綜合控制的基礎(chǔ) 2 WBS之內(nèi)的工作和費(fèi)用屬于本項(xiàng)目 WBS之外的工作和費(fèi)用不屬于本項(xiàng)目 3 記帳編碼是對各級WBS確定唯一的代碼和編碼 用于費(fèi)用 進(jìn)度計(jì)劃 實(shí)際消耗的記錄 實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)管理 4 項(xiàng)目工作分解必須在項(xiàng)目一開始 由項(xiàng)目經(jīng)理親自做 討論 1 WBS是項(xiàng)目范圍管理的有效工具 2 建立項(xiàng)目記帳編碼的重要意義 2 2 5確定項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員 1 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目組成員根據(jù)WBS確定 2 EPC項(xiàng)目組的基本成員包括 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目控制經(jīng)理 質(zhì)量經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理 采購經(jīng)理 施工經(jīng)理 開車經(jīng)理 進(jìn)度計(jì)劃工程師 費(fèi)用控制工程師 項(xiàng)目秘書 項(xiàng)目組的其他成員通常不集中辦公 3 按矩陣管理原則 項(xiàng)目組成員由項(xiàng)目經(jīng)理提出 經(jīng)協(xié)商 由職能和專業(yè)部室派出 如有矛盾 由公司協(xié)調(diào) 3 重要項(xiàng)目對項(xiàng)目組成員要進(jìn)行個人能力評審和整體能力評審 討論 項(xiàng)目組成員 大項(xiàng)目是專職的 小項(xiàng)目可兼職 2 2 6編制項(xiàng)目計(jì)劃 1 項(xiàng)目管理計(jì)劃1 項(xiàng)目管理計(jì)劃是公司內(nèi)部文件 不向業(yè)主發(fā)表 2 項(xiàng)目管理計(jì)劃包含公司內(nèi)部信息 復(fù)用設(shè)計(jì) 利潤等 3 項(xiàng)目經(jīng)理親自編制 向公司經(jīng)理報告執(zhí)行項(xiàng)目的主張和建議 3 經(jīng)公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)后 據(jù)以編制項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 2 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 PEP 1 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施的指導(dǎo)性文件 2 由項(xiàng)目經(jīng)理組織編制 3 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃應(yīng)經(jīng)業(yè)主審查確認(rèn) 有利于協(xié)調(diào)執(zhí)行 4 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃應(yīng)完整 詳細(xì) 合理 可行 討論 1 重視編制項(xiàng)目計(jì)劃的重要意義 2 項(xiàng)目實(shí)施 按計(jì)劃進(jìn)行最好 的觀念 3 把策劃工作納入項(xiàng)目管理程序 2 2 7召開項(xiàng)目開工會議 1 工程公司內(nèi)部開工的會議 2 合同生效后4 5周內(nèi)召開 3 項(xiàng)目經(jīng)理主持 有關(guān)部門及專業(yè)負(fù)責(zé)人以上項(xiàng)目組全體人員參加 4 通常公司主管經(jīng)理參加 并宣布 項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書 5 發(fā)表 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 討論 1 可否用 開工報告 代替 項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃 2 2 8發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序 1 項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序是項(xiàng)目初始階段形成的重要文件 2 其作用是使承包商與業(yè)主及其他有關(guān)方有序和有效地協(xié)調(diào)工作 3 項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括 1 業(yè)主代表和承包商代表 2 聯(lián)絡(luò)渠道 3 文件交付 4 文件審核批準(zhǔn) 5 變更程序 6 報告制度 7 業(yè)主檢驗(yàn) 8 重要會議 9 現(xiàn)場管理 10 考核驗(yàn)收等 討論 1 項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序 是否必須單獨(dú)編制 2 印尼年產(chǎn)15萬噸純堿 項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序 編制的經(jīng)驗(yàn) 2 2 9發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù) 1 項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)項(xiàng)目基礎(chǔ)資料編制 2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)業(yè)主代表審查確認(rèn)后發(fā)表 3 項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的變更屬重大變更 按變更程序辦理 4 因業(yè)主原因造成項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)變更 導(dǎo)致進(jìn)度和費(fèi)用的變更 承包商有權(quán)要求工期和費(fèi)用的索賠 討論 1 原料規(guī)格 乙烯裂解原料原用大慶油 后改為中東油 屬設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)重大變更 2 地質(zhì)資料 地耐力數(shù)據(jù)變更 屬設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)重大變更 2 2 10開展工藝設(shè)計(jì) 1 工藝設(shè)計(jì)的作用是把專利技術(shù) 轉(zhuǎn)化為具體項(xiàng)目的工藝設(shè)計(jì)文件 2 工藝設(shè)計(jì)是與項(xiàng)目初始階段工作并行進(jìn)行的 約2 3個月 3 工藝設(shè)計(jì)作為工程設(shè)計(jì)的條件 發(fā)表給各專業(yè) 作為工程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) 4 工藝設(shè)計(jì)是不對業(yè)主發(fā)表的文件 業(yè)主代表可以審查 討論 1 對化工 石化行業(yè)是工藝設(shè)計(jì) 其它行業(yè)可能是方案設(shè)計(jì) 2 2 11編制初期控制估算 1 在報價估算的基礎(chǔ)上 根據(jù)合同 編制一份完整的初期控制估算 2 初期控制估算的作用 在工藝設(shè)計(jì)階段和基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)階段起控制作用 類似國內(nèi)的限額設(shè)計(jì) 3 初期控制估算的深度分解到記帳碼 即每一個專業(yè) 討論 1 每一個專業(yè)設(shè)計(jì)方案投資超出控制估算須經(jīng)批準(zhǔn) 2 設(shè)備采購費(fèi)用超出控制估算須經(jīng)批準(zhǔn) 3 施工分包招標(biāo)費(fèi)用超出控制估算須經(jīng)批準(zhǔn) 4 未可預(yù)見費(fèi)用的使用須經(jīng)批準(zhǔn) 5 對于EPC工程總承包項(xiàng)目 這是費(fèi)用控制非常重要的措施之一 2 2 12發(fā)表初步項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃 1 項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)滿足合同的要求 2 項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃協(xié)調(diào)和控制各裝置的進(jìn)度 3 項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃還應(yīng)協(xié)調(diào)和控制設(shè)計(jì) 采購 施工 開車的進(jìn)度銜接 4 進(jìn)度交叉應(yīng)合理 可行 掌握機(jī)會 威險 討論 1