OEM—ODM—OBM發(fā)展背后的力量.doc

OEM-ODM-OBM 發(fā)展背后的力量經(jīng)過一個(gè)星期的小組討論，我們從企業(yè)的發(fā)展過程出發(fā)，來探討研究了在企業(yè)的OEM模式到ODM再到OBM轉(zhuǎn)型過程中，背后推動(dòng)的力量。1. OEM,ODM,OBM的概念。1.1 OEM，英文全稱Original Equipment Manufacturer，原指由采購(gòu)方提供設(shè)備和技術(shù)，由制造方提供人力和場(chǎng)地，采購(gòu)方負(fù)責(zé)銷售，制造方負(fù)責(zé)生產(chǎn)的一種現(xiàn)代流行的生產(chǎn)方式。 OEM生產(chǎn)，即代工生產(chǎn)，也稱為定點(diǎn)生產(chǎn)，俗稱代工，基本含義為品牌生產(chǎn)者不直接生產(chǎn)產(chǎn)品，而是利用自己掌握的關(guān)鍵的核心技術(shù)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，控制銷售渠道，具體的加工任務(wù)通過合同訂購(gòu)的方式委托同類產(chǎn)品的其他廠家生產(chǎn)。之后將所訂產(chǎn)品買斷，并直接貼上自己的品牌商標(biāo)。這種委托他人生產(chǎn)的合作方式簡(jiǎn)稱OEM，承接加工任務(wù)的制造商被稱為OEM廠商，其生產(chǎn)的產(chǎn)品被稱為OEM產(chǎn)品。國(guó)內(nèi)習(xí)慣稱為協(xié)作生產(chǎn)、三來加工，俗稱加工貿(mào)易。最早流行于歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，它是國(guó)際大公司尋找各自比較優(yōu)勢(shì)的一種游戲規(guī)則，能降低生產(chǎn)成本，提高品牌附加值。這種生產(chǎn)方式在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)比較流行，如TCL在蘇州三星定牌生產(chǎn)洗衣機(jī)，長(zhǎng)虹在寧波迪聲定牌生產(chǎn)洗衣機(jī)等。具體說來，OEM（Original Equipment Manufacturer）即原始設(shè)備制造商。A方看中B方的生產(chǎn)能力，讓B方生產(chǎn)A方設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，用A方商標(biāo)。對(duì)B方來說，這叫OEM。1.2 ODM，英文全稱Original Design Manufacturer，直譯是“原始設(shè)計(jì)制造商”。ODM是指某制造商設(shè)計(jì)出某產(chǎn)品后，在某些情況下可能會(huì)被另外一些企業(yè)看中，要求配上后者的品牌名稱來進(jìn)行生產(chǎn)，或者稍微修改一下設(shè)計(jì)來生產(chǎn)。這樣可以使其他廠商減少自己研制的時(shí)間。承接設(shè)計(jì)制造業(yè)務(wù)的制造商被稱為ODM廠商，其生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就是ODM產(chǎn)品。ODM的方式主要分兩種：1.買斷方式：由品牌擁有方買斷ODM廠商現(xiàn)成的某型號(hào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，或品牌擁有方單獨(dú)要求ODM廠商為自己設(shè)計(jì)產(chǎn)品方案。2.不買斷方式：品牌擁有方不買斷ODM廠商某型號(hào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，ODM廠商可將同型號(hào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)采取不買斷的方式同時(shí)賣給其他品牌。當(dāng)這兩個(gè)或多個(gè)品牌共享一個(gè)設(shè)計(jì)時(shí)，兩個(gè)品牌產(chǎn)品的區(qū)別主要在于外觀。1.3 OBM，英文全稱Own Brand Manufacture，指“自主品牌制造商”，指企業(yè)形成自己的獨(dú)立品牌，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。OBM 是制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的一個(gè)嶄新階段，表現(xiàn)在制造企業(yè)不僅進(jìn)行深度加工組裝和產(chǎn)品設(shè)計(jì)活動(dòng)，還擁有并深度開拓自己的品牌。在OBM 模式下,企業(yè)一方面具有強(qiáng)大的R &D 能力,另一方面也具有以品牌和渠道為標(biāo)志的強(qiáng)大的營(yíng)銷能力,在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上都能夠積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。2. 各個(gè)模式的發(fā)展歷程2.1 OEM是社會(huì)化大生產(chǎn)、大協(xié)作趨勢(shì)下的一種必由之路，也是資源合理化的有效途徑之一，是社會(huì)化大生產(chǎn)的結(jié)果。在歐洲，早在20世紀(jì)60年代就已建立有OEM性質(zhì)的行業(yè)協(xié)會(huì)，1998年OEM生產(chǎn)貿(mào)易已達(dá)到3500億歐元，占?xì)W洲工業(yè)總產(chǎn)值的14%以上，OEM生產(chǎn)已成為現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的重要組成部分。隨著經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢(shì)的進(jìn)一步加快，OEM需求商有可能在更大范圍內(nèi)挑選OEM供應(yīng)商，特別是向加工制造成本低廉的國(guó)家和地區(qū)轉(zhuǎn)移。在亞洲，日本企業(yè)為迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，降低生產(chǎn)成本，最早采用國(guó)際OEM的生產(chǎn)貿(mào)易形式。亞洲四小龍的騰飛亦與OEM有密不可分的關(guān)聯(lián)。企業(yè)發(fā)展分為許多不同的階段，一般包括創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟、再次創(chuàng)業(yè)（提升）等，在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)為了生存，和大公司聯(lián)盟，做OEM生產(chǎn)，可以使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定，并獲得極好的鍛煉和發(fā)展機(jī)會(huì)。但OEM有一定的極限，等OEM具備了一定的規(guī)模和實(shí)力，企業(yè)的制造水平已相對(duì)成熟，技術(shù)水平有了一定的積累，這時(shí)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)就進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展階段，如果不改變經(jīng)營(yíng)方式，企業(yè)要想獲得再次的爆發(fā)式增長(zhǎng)和新的大發(fā)展就比較困難。成熟的企業(yè)必須積極實(shí)施技術(shù)創(chuàng)新和品牌致勝的戰(zhàn)略。2.2 從OEM到ODMOEM生產(chǎn)的最大缺點(diǎn)在于訂單來源不穩(wěn)定，產(chǎn)品行銷、設(shè)計(jì)階段的利潤(rùn)無法掌握，因此某些OEM廠商隨著產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的累積及新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的投資，逐漸由OEM轉(zhuǎn)型為ODM業(yè)務(wù)型態(tài)；部份廠商更嘗試建立自有品牌(，直接經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。 承接OEM業(yè)務(wù)的廠商主要是依據(jù)OEM買主提供的產(chǎn)品規(guī)格與完整的細(xì)部設(shè)計(jì)，進(jìn)行產(chǎn)品代工組裝，并依據(jù)OEM買主指定的形式交貨，承接ODM業(yè)務(wù)的廠商則以自行設(shè)計(jì)的產(chǎn)品爭(zhēng)取買主訂單，并使用買主品牌出貨。 純OEM廠商的價(jià)值鏈活動(dòng)以制造、裝配為主，完全依循OEM買主所指定的規(guī)格生產(chǎn)。純ODM廠商的價(jià)值鏈活動(dòng)則包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造及裝配，ODM廠商需具備產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)及生產(chǎn)組裝之能力，與ODM買主共同議定產(chǎn)品規(guī)格，并進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)或改良的工作。2.3 從OEM到OBMOEM到OBM的發(fā)展不僅是無奈中的必然，更是迎接挑戰(zhàn)、獲得新生的積極選擇。嘉興地區(qū)浴霸產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，不僅僅是在OEM向OBM的轉(zhuǎn)變，更為重要的是使整個(gè)產(chǎn)業(yè)從產(chǎn)品輸出型企業(yè)向功能輸出型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈中利潤(rùn)空間大的環(huán)節(jié)主要集中技術(shù)和市場(chǎng)環(huán)節(jié)，這是每一個(gè)企業(yè)都希望的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式，但實(shí)施OBM需要的投入很大，風(fēng)險(xiǎn)也較高，對(duì)企業(yè)的規(guī)模實(shí)力和管理水平都有相當(dāng)高的要求，一般的小企業(yè)不具備實(shí)施OBM的資格和條件。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都不是靜止的，而是持續(xù)和動(dòng)態(tài)的，因?yàn)楣に囋诟牧?，市?chǎng)在擴(kuò)張，市場(chǎng)主體你方唱罷我登場(chǎng)。所以企業(yè)在不同的階段必須實(shí)施不同的經(jīng)營(yíng)方式和利潤(rùn)模式，一種經(jīng)營(yíng)方式不可能貫穿整個(gè)企業(yè)發(fā)展的所有階段。從OEM（原始設(shè)備制造商）到OBM（原始品牌制造商）是企業(yè)發(fā)展的必然之路。從發(fā)展的角度來看，到企業(yè)的OEM經(jīng)營(yíng)方式和低成本戰(zhàn)略無路可走時(shí)，才考慮轉(zhuǎn)型OBM，那么企業(yè)戰(zhàn)略就顯得比較被動(dòng)和滯后。所以O(shè)EM企業(yè)必須在適當(dāng)?shù)陌l(fā)展時(shí)期向OBM企業(yè)實(shí)施轉(zhuǎn)型。臺(tái)灣廠商早期在國(guó)際分工的角色多是以O(shè)EM為主要的業(yè)務(wù)型態(tài)，運(yùn)用充裕的勞動(dòng)力提供國(guó)際市場(chǎng)上所需的產(chǎn)品制造、組裝之委讬代工服務(wù)。3.核心能力、存在問題、升級(jí)戰(zhàn)略的比較分析上圖是我們小組找的補(bǔ)充資料，很好的比較了各個(gè)階段存在的問題，以及發(fā)展的戰(zhàn)略，并且我們還找了相應(yīng)的案例進(jìn)行分析，在下面的表格中，有具體的比較內(nèi)容。表1目標(biāo)案例升級(jí)階段核心能力、存在問題、升級(jí)戰(zhàn)略的比較分析階段比較項(xiàng)目捷安特格蘭仕萬向OEM階段時(shí)間1972至今1996年至今1984年至今核心能力低成本的組裝加工規(guī)模效益，低成本的組裝加工低成本的組裝加工存在問題業(yè)務(wù)來源不穩(wěn)定議價(jià)能力低客戶轉(zhuǎn)單風(fēng)險(xiǎn)大高消耗，低收益產(chǎn)品附加值低人才資金匱乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈業(yè)務(wù)來源不穩(wěn)定人才資金匱乏升級(jí)戰(zhàn)略向客戶學(xué)習(xí)，提升管理水平；通過合作研發(fā)打造核心技術(shù)繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)，積累資金；引進(jìn)核心部件生產(chǎn)線，以此掌握核心技術(shù)；自主研發(fā)積極尋找客戶，渡過生存難關(guān)；提升產(chǎn)品質(zhì)量；多元化經(jīng)營(yíng)。擴(kuò)大范圍經(jīng)濟(jì)ODM階段時(shí)間1981年至今1998年至今1993年至今核心能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)；中等程度的研發(fā)設(shè)計(jì)能力規(guī)模經(jīng)濟(jì)；中等程度的研發(fā)設(shè)計(jì)能力研發(fā)設(shè)計(jì)能力存在問題無自主國(guó)際品牌，受制人手；客戶轉(zhuǎn)單風(fēng)險(xiǎn)依然較大利潤(rùn)空間有限；研發(fā)占用資金，制約自主國(guó)際品牌的發(fā)展較低的工藝水平；人才資金匱乏升級(jí)戰(zhàn)略高層領(lǐng)導(dǎo)品牌創(chuàng)新意識(shí)的提高；在本土打造自主品牌高層領(lǐng)導(dǎo)品牌創(chuàng)新意識(shí)的提高；在本土打造自主品牌積累資金，吸引人才，打造本土品牌，尋找海外并購(gòu)機(jī)會(huì)OBM階段時(shí)間1981年至今1992年至今1993年至今核心能力差異化的市場(chǎng)營(yíng)銷能力本土品牌的渠道運(yùn)作能力；低價(jià)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略全球資本運(yùn)作能力；全球資源整合能力存在問題需要大量資金投入；品牌的低品質(zhì)形象；品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)缺乏需要大量資金投入；與客戶品牌沖突，自主品牌較難進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)；品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)缺乏需要大量資金投入；國(guó)際市場(chǎng)文化沖突；中國(guó)制造的低品質(zhì)形象升級(jí)戰(zhàn)略兼OEM/ODM業(yè)務(wù)，積累資金；進(jìn)入三大領(lǐng)先市場(chǎng)，對(duì)各市場(chǎng)進(jìn)行差異化定位；資助國(guó)際賽車隊(duì)；與當(dāng)?shù)貙I(yè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)合作兼OEM/ODM業(yè)務(wù)，積累資金；多元化經(jīng)營(yíng)，積累資金和品牌運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；與客戶的產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行差異化定位兼OEM/ODM業(yè)務(wù)，積累資金；相關(guān)領(lǐng)域多元化經(jīng)營(yíng)；通過資本運(yùn)作，購(gòu)買國(guó)外品牌IBM階段時(shí)間1986年至今2002年至今19989年至今核心能力全球資源整合能力與國(guó)際品牌合作的經(jīng)驗(yàn)；產(chǎn)品高檔高值不搞價(jià)全球資本運(yùn)作能力；全球資源整合能力存在問題基于OEM背景的品牌低品質(zhì)形象；基于臺(tái)灣制造的品牌低品質(zhì)形象；國(guó)際市場(chǎng)的文化沖突基于長(zhǎng)期低價(jià)策略的品牌低品質(zhì)形象；在全球三大領(lǐng)先市場(chǎng)自主品牌占有率較低全球業(yè)務(wù)整合問題；國(guó)際文化沖突問題；海外并購(gòu)或控股，參股企業(yè)的信息溝通問題升級(jí)戰(zhàn)略所有制度采用國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)；聘用當(dāng)?shù)仨敿馊瞬?；正?duì)國(guó)際化市場(chǎng)文化特征，進(jìn)行差異化產(chǎn)品定位與跨國(guó)品牌的授權(quán)合作擴(kuò)大自有品牌影響；與當(dāng)?shù)卮罂蛻舫闪⒑献髌放?；在新興市場(chǎng)及發(fā)展中國(guó)家通過品牌代理商進(jìn)行自主品牌經(jīng)營(yíng)通過并購(gòu)，控股，參股，獲取高端技術(shù)與市場(chǎng)；基于價(jià)值增值的全球資源配置；本地化人才和本土化管理34. 結(jié)論在對(duì)上述三個(gè)公司進(jìn)行對(duì)比的案例中，我們可以發(fā)現(xiàn)，在新興經(jīng)濟(jì)國(guó)家或地區(qū)發(fā)展初期,由于缺乏必要的生產(chǎn)技術(shù), 加上低成本優(yōu)勢(shì)明顯, 因此, OEM是許多企業(yè)的選擇。但隨著地區(qū)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展, 單純做OEM的弊端就開始顯現(xiàn)出來。一方面,隨著新興地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)一步提高,員工的工資水平和原料價(jià)格也將會(huì)大大提高,跨國(guó)公司可能像當(dāng)初從東南亞移向中國(guó)大陸一樣將生產(chǎn)基地移向別的發(fā)展中國(guó)家。如果那時(shí)再尋求轉(zhuǎn)變將為時(shí)以晚。另一方面,自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)(技術(shù)的原創(chuàng)性) 已成為產(chǎn)業(yè)形成核心競(jìng)力的關(guān)鍵和制高點(diǎn)。隨著世界范圍內(nèi)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度日益健全, 一個(gè)授權(quán)專利代表一方市場(chǎng), 控制了專利就控制了市場(chǎng), 沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)只能是永遠(yuǎn)處于低水平的加工階段, 獲取為廉價(jià)的加工費(fèi)。而處于價(jià)值鏈兩端的發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)卻能憑借核心技術(shù)和全球品牌分享絕大部分利潤(rùn)和附加值。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)這些先進(jìn)企業(yè)的趕超, 惟一的辦法就是通過持續(xù)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新形成自身的核心技術(shù)和研發(fā)能力,在此基礎(chǔ)上培育自主的全球品牌。因此, 當(dāng)利用OEM、ODM使加工利潤(rùn)、經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新技術(shù)積累到一定量的時(shí)候, 必須實(shí)行質(zhì)變, 向OBM發(fā)展。重要的是，我們的加工貿(mào)易大都還停留于初級(jí)模式代加工（OEM）。雖說發(fā)展加工貿(mào)易是目前我們?cè)诒容^優(yōu)勢(shì)下參與國(guó)際分工和交換的客觀需要，但要想進(jìn)一步分享產(chǎn)業(yè)鏈分工的利益，必須加快加工貿(mào)易的轉(zhuǎn)型升級(jí)，搞好引進(jìn)技術(shù)的消化、吸收、創(chuàng)新，逐步實(shí)現(xiàn)由OEM向ODM（代設(shè)計(jì)），直至OBM（自主品牌）的轉(zhuǎn)變。 國(guó)際制造中心總會(huì)不斷尋找生產(chǎn)成本更為低廉的地區(qū)，這種趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在不抓緊自主品牌建設(shè)，僅僅為眼前成績(jī)沾沾自喜，最終必會(huì)在國(guó)際分工中被無情拋棄。眼下，越來越多的外資企業(yè)，尤其是資金雄厚、技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理水平先進(jìn)，并具備龐大海外銷售網(wǎng)絡(luò)的大型跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)，這對(duì)加快外貿(mào)結(jié)構(gòu)的升級(jí)同樣也是一種助推力。 當(dāng)然，這種升級(jí)不必一步到位。比如，現(xiàn)在可以加快加工貿(mào)易中間品的進(jìn)口替代，使產(chǎn)品的價(jià)值鏈中有更多中間環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)，以提高產(chǎn)品的附加值，增加創(chuàng)匯，同時(shí)擴(kuò)大與上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系，進(jìn)一步提升加工貿(mào)易對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的拉動(dòng)作用。 由于我國(guó)勞動(dòng)力眾多，勞動(dòng)力成本偏低，一些勞動(dòng)密集產(chǎn)業(yè)將長(zhǎng)期存在。但是，結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)升級(jí)應(yīng)始終擺在重要位置。要緊緊盯住中高端產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品，制訂政策，完善措施，大力進(jìn)行研發(fā)，創(chuàng)造自主知識(shí)品牌，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)和對(duì)外貿(mào)易的持續(xù)、健康發(fā)展，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，堅(jiān)定不移地朝著經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)、外貿(mào)強(qiáng)國(guó)的目標(biāo)邁出堅(jiān)實(shí)的步伐。5. 參考文獻(xiàn)1. 張翠.中國(guó)制造業(yè)從OEM到OBM模式轉(zhuǎn)變研究J.市場(chǎng)論壇，2008(1):46-522. 周旭,龐東.中國(guó)制造業(yè)的品牌戰(zhàn)略J.從OEM到OBM.技術(shù)