《執(zhí)行》閱讀指南PPT03.ppt

1 執(zhí)行 閱讀指導(dǎo) 三 平安大學(xué)籌備中心2003年5月 2 您好 這是易水寒為您奉上的電子書 執(zhí)行 同時與本書一同發(fā)行的還有三個PPT文檔 是本書的閱讀指南 如果本書將對您有所幫助 將是我的莫大榮幸 同時 易水寒還出版自己的電子雜志 財智傳播 這份雜志是以企業(yè)公共關(guān)系研究與實務(wù)為主要內(nèi)容 同時兼顧企業(yè)管理 品牌營銷等內(nèi)容 隨刊還將不定期為廣大讀者奉獻(xiàn)出很多精品內(nèi)幕資料 資料目錄附后 如果您認(rèn)為可能對您有所幫助 請到希網(wǎng)或者魅力北京訂閱 希網(wǎng)地址 魅力北京 http bj mail163 to to9000易水寒期待得到您的支持與幫助 MAIL to9000 資料附錄 中歐戰(zhàn)略案例分析咨詢顧問要素北大光華管理課程PPT講義奧美 麥啃錫等大型咨詢公司客戶培訓(xùn)講義哈佛案例教學(xué)方法 資料太多 恕不一一列出 3 為什么要執(zhí)行 不為人知的鴻溝執(zhí)行文化帶來的區(qū)別 成功企業(yè)源自成熟的執(zhí)行執(zhí)行的三要素 領(lǐng)導(dǎo)者的7條基本行為建立文化變革的框架絕對不能托付他人的工作 人員的配置執(zhí)行的三個核心流程 人員流程戰(zhàn)略流程運營流程 4 第三部分 執(zhí)行的三個核心流程 5 第三部分執(zhí)行的三個核心流程 四 好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 三 執(zhí)行的內(nèi)容 二 執(zhí)行的方法 一 執(zhí)行的理念 6 人員流程再高明的領(lǐng)導(dǎo)也無法幫助一個自認(rèn)為根本不需要任何幫助的下屬 P133頁 培訓(xùn)的主要目標(biāo)就是幫助人們解決自己在工作中遇到的問題 P140頁 如何解雇員工讓人們以一種體面的方式離開自己的工作崗位是強(qiáng)化公司執(zhí)行文化的一個重要手段 P139頁 坦誠的對話誠實 共同語言和頻率 畢竟 坦誠的對話是非常關(guān)鍵的 P144頁 一 執(zhí)行的理念 2 1 7 戰(zhàn)略流程公司層次的戰(zhàn)略就像是一個系統(tǒng)化的載體 它主宰著公司各部門之間的資源分配 但它并不是各部門戰(zhàn)略的簡單總和 P153頁 公司戰(zhàn)略通常還會定義出該公司的經(jīng)營范圍 P153頁 公司層次的戰(zhàn)略還會考慮到公司目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) P153頁 一個好的戰(zhàn)略流程是培養(yǎng)執(zhí)行文化的最好方式之一 P155頁 階段性目標(biāo)是實現(xiàn)任何戰(zhàn)略的基石 P165頁 運營流程在制定預(yù)算的時候要以現(xiàn)實為依據(jù) P196頁 一 執(zhí)行的理念 2 2 8 四 好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 三 執(zhí)行的內(nèi)容 一 執(zhí)行的理念 二 執(zhí)行的方法 第二部分執(zhí)行的要素 9 挽留人才挽留人才 同時替換掉那些業(yè)績沒有達(dá)到期望標(biāo)準(zhǔn)的員工 P128頁 兩個危險一個是組織惰性 當(dāng)長久沒有工作變動的時候 整個組織就會表現(xiàn)出一種明顯的惰性 第二個問題是升遷過快 P130頁 二 執(zhí)行的方法 14 1 10 霍尼維爾的人才評估最好的辦法就是找五個認(rèn)識這個人的人 把他們集中到一間屋里 大家開誠布公 分享彼此對這個人的觀點 直到最終達(dá)成共識 客觀的評判應(yīng)當(dāng)是集思廣益的結(jié)果 這也就是人員流程的核心所在 P135頁 在人才評估會議之后 我給每一位與會成員寫了一封信 就大家達(dá)成一致的意見做出總結(jié) 這些信成為了我們以后進(jìn)行人才規(guī)劃和建立領(lǐng)導(dǎo)者輸送渠道的基礎(chǔ) P136頁 二 執(zhí)行的方法 14 2 11 如何處理那些表現(xiàn)不佳的人有些人并不能勝任他當(dāng)前的工作 需要被調(diào)整到稍微低一級的職位上 而有些經(jīng)理甚至必須離開自己當(dāng)前任職的公司 而評價一個人員流程的標(biāo)準(zhǔn)就在于它是否能夠清楚地將這兩類人區(qū)別開 以及它是否能夠幫助領(lǐng)導(dǎo)者們做出可能會給人們帶來一些痛苦的決定 P137頁 二 執(zhí)行的方法 14 3 12 人力資源部門不僅要懂得 如何培養(yǎng)人才 如何使他們安心于目前的工作崗位 如何鼓舞公司的士氣等戰(zhàn)術(shù)層面的問題 還要學(xué)會更多地從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的角度考慮問題 比如說 他們要懂得如何使公司盈利 如何從批判的角度進(jìn)行思考 如何實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo) 以及如何把戰(zhàn)略和執(zhí)行結(jié)合起來 P141頁 二 執(zhí)行的方法 14 4 將人力資源管理與實際效益結(jié)合在一起 13 在評判一個人是否勝任自己崗位的時候 我們通常將評判對象分為三類 評判是否勝任工作 而如果一個人顯然不能勝任自己的崗位的話 我們就會設(shè)法讓其離開公司 或者讓其他人接替他目前的工作 而且根據(jù)我們的規(guī)定 所有的評判工作都必須在六個月內(nèi)結(jié)束 P143頁 如果一個人的工作還算勉強(qiáng)令人滿意 這就意味著我們需要對其施加一定的壓力 并給予一定的幫助 比如說他可能只是不太善于管理財務(wù)罷了 這時我們就需要給他派一名財務(wù)總監(jiān) 并為他提供必要的組織支持 如果一個人非常適合他目前的工作崗位的話 我們就只需要對他的工作進(jìn)度進(jìn)行進(jìn)行監(jiān)督就可以了 非常合適有些牽強(qiáng)不合適 二 執(zhí)行的方法 14 5 14 杜克公司的團(tuán)隊最終列出四種基本的技能 四種技能 最后 我必須掌握一定的領(lǐng)導(dǎo)技能 因為杜克會問 克里斯是否具備足夠的領(lǐng)導(dǎo)技能來領(lǐng)導(dǎo)公司人力資源管理部門的工作 P145頁 第三 我必須擁有一定的管理技能 在杜克 管理技能是一項非常重要的標(biāo)準(zhǔn) 因為商業(yè)模式的運營在很大程度上就意味著管理 規(guī)劃 組織 指揮和控制 我還要掌握一定的商業(yè)技能 了解杜克的商業(yè)模式以及它的盈利方式 比如說 羅爾夫 在進(jìn)入人力資源管理部門之前 他是一名工程師 認(rèn)為 假設(shè)杜克正考慮聘請我擔(dān)任公司的人力資源部門執(zhí)行官 我必須擁有人力資源管理的背景 知道什么是ERISA 了解任命 培訓(xùn) 薪酬等方面的東西 這些都是功能性的技能 功能性技能 商業(yè)技能 管理技能 領(lǐng)導(dǎo)技能 二 執(zhí)行的方法 14 6 15 一份業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略絕對不應(yīng)當(dāng)超過50頁的篇幅 而且應(yīng)該非常容易理解 它的核心應(yīng)該能夠被精簡到一頁紙之內(nèi) P154頁 一份真正有效的計劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的 企業(yè)職能人員幫助收集數(shù)據(jù)和進(jìn)行分析 但領(lǐng)導(dǎo)人員必須親自負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略計劃的核心部分 P155頁 制定戰(zhàn)略計劃 二 執(zhí)行的方法 14 7 16 一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)該是可以隨著環(huán)境的變化而隨時調(diào)整的 一年進(jìn)行一次規(guī)劃可能是一種非常危險的規(guī)劃方式 尤其是對于那些身處周期比較短的行業(yè)當(dāng)中的公司來說 因為市場環(huán)境瞬息萬變 根本不會給你很長時間進(jìn)行大的戰(zhàn)略調(diào)整 但階段性的評估就不同了 它可以幫助你對當(dāng)前的市場情況和企業(yè)發(fā)展階段有著更好地了解 同時對計劃進(jìn)行一些必要的調(diào)整 P165頁 階段性評估 二 執(zhí)行的方法 14 8 17 你不應(yīng)該為了計劃而計劃 在制定任何一項計劃的時候 你必須同時考慮到必要的成本和可能的收益 必須注意在實現(xiàn)長期目標(biāo)的同時保證短期效益 P166頁 一項合理的計劃必須保證短期利益和長期利益的平衡 P166頁 要想實現(xiàn)這種平衡 你必須擁有一定的創(chuàng)造性 并能夠?qū)ふ业奖匾耐獠抠Y源 P167頁 高露潔是一個注重以季度為單位的短期收益的公司 所以它每年都有著令人羨慕的收益增長紀(jì)錄 而且它在收益增長 銷售和現(xiàn)金流方面都要遠(yuǎn)勝于自己的競爭對手 P167頁 短期和長期之間是否平衡 二 執(zhí)行的方法 14 9 18 必須對企業(yè)的一些基本情況有著完整的了解 對于不同的企業(yè)來說 具體情況可能有所差異 現(xiàn)金流程 邊際利潤 周轉(zhuǎn)率 收入增長 市場份額和競爭優(yōu)勢 比如說 我們在前面談到的那位主張投資3億美元開發(fā)新產(chǎn)品的部門經(jīng)理就需要回答下列問題 否則就無法以解釋自己的戰(zhàn)略的盈利程度和投資回報情況 不同需求水平的定價策略 客戶是否會為你所提供的產(chǎn)品支付你所期望的價格 當(dāng)前和未來的成本及成本結(jié)構(gòu)計劃實施過程中的現(xiàn)金需求情況 為了實現(xiàn)收入增長目標(biāo) 你的企業(yè)需求采取哪些行動 為了推廣產(chǎn)品 你的企業(yè)需要進(jìn)行多少投資在技術(shù)開發(fā)上追加投資 以便為下一代的產(chǎn)品研制做好準(zhǔn)備競爭對手會在價格上采取什么樣的應(yīng)對策略 P170 171頁 企業(yè)如何保持在可持續(xù)的基礎(chǔ)上賺錢 二 執(zhí)行的方法 14 10 19 戰(zhàn)略評估結(jié)束之后 你應(yīng)該給每位領(lǐng)導(dǎo)者寫封信 在這封信中 你的主要目的是確認(rèn)此次討論所達(dá)成的共識 并將其作為戰(zhàn)略實施過程中的進(jìn)程指標(biāo) P183頁 跟進(jìn) 二 執(zhí)行的方法 14 11 20 而在一家具有執(zhí)行文化的企業(yè)當(dāng)中 領(lǐng)導(dǎo)者在制定計劃的過程中就會考慮到運營流程中可能出現(xiàn)的問題 并制定出一份能夠?qū)?zhàn)略和人員及結(jié)果聯(lián)系在一起的運營計劃 而運營計劃則為這些人員開展工作提供了明確的指導(dǎo)方向 它把企業(yè)長期的目標(biāo)分解為一些階段性的任務(wù) 為了完成這些階段性的任務(wù) 領(lǐng)導(dǎo)者就不得不做出許多具體的決策 將其整合到整個組織的運營當(dāng)中 并根據(jù)市場情況的變化及時進(jìn)行調(diào)整 所以在制定運營計劃的過程中 所有的數(shù)據(jù)都必須以現(xiàn)實為依據(jù) 它不僅要以企業(yè)去年的表現(xiàn)為參照 從而為企業(yè)發(fā)展確定新的目標(biāo) 還要為實現(xiàn)目標(biāo)制定出具體的工作步驟 P188頁 運營流程 在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 二 執(zhí)行的方法 14 12 21 一份運營計劃包括了你的企業(yè)準(zhǔn)備在一年之內(nèi)完成的項目 它們將保證你的企業(yè)能夠在收益 銷售和現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期的目標(biāo) P189頁 運營計劃應(yīng)該具體指出企業(yè)不同部門之間如何協(xié)調(diào)配合 如何在不同的方案之間進(jìn)行取舍 并根據(jù)客觀情況的變化對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行適時的調(diào)整 P189頁 運營計劃應(yīng)當(dāng)為企業(yè)的所有成員共享 因為參與到計劃中的人越多 無論是應(yīng)急計劃還是企業(yè)為來年制定的計劃 了解企業(yè)目標(biāo)的人也就越來越多 從而你取得成功的概率就越大 P189 190頁 這些運營計劃通常都是建立在一個事先準(zhǔn)備好的預(yù)算方案上的 但真正理想的方式應(yīng)該是反向的 具體預(yù)算應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的運營計劃來確定 而不是反之 P190頁 運營計劃的內(nèi)容 二 執(zhí)行的方法 14 13 22 同步協(xié)調(diào)對于執(zhí)行過程和組織激勵都是非常重要的 同步協(xié)調(diào)意味著組織中所有在不停變動的環(huán)節(jié)對外部環(huán)境都有著相同的假設(shè) 并對各自的行動方案有著無言的默契 左手知道右手在干些什么 同步協(xié)調(diào)還意味著將各個相互依賴的環(huán)節(jié)的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來 并將它們與整個組織的目標(biāo)之間建立聯(lián)系 當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化的時候 同步協(xié)調(diào)就會對各個環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行協(xié)調(diào) 并對資源進(jìn)行重新分配 194頁 同步協(xié)調(diào)的重要性 首先 它可以迫使你換一種方式思考問題 第二 它可以幫助你在執(zhí)行的時候做得更好 P219頁 目標(biāo)有兩個目的 二 執(zhí)行的方法 14 14 23 第二部分執(zhí)行的要素 四 好的與不好的執(zhí)行的區(qū)別 二 執(zhí)行的方法 一 執(zhí)行的理念 三 執(zhí)行的內(nèi)容 24 人們不僅要評價被評選者在當(dāng)前這份工作中表現(xiàn)不平 而且還要對那些潛在的繼任者進(jìn)行評估 并根據(jù)評估結(jié)果對被評選者的工作崗位進(jìn)行調(diào)整 人才評估還將就那些無法勝任自己當(dāng)前工作的人進(jìn)行討論 并設(shè)法制定出相應(yīng)的解決方案 是要對他們進(jìn)行更多的指導(dǎo) 還是要給他們調(diào)換工作崗位 對于那些可能離職或被開除員工 領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)備好接替他的人 除了個體人員的評估之外 人才評估還將涉及組織設(shè)計 一般人才開發(fā)和技能需求 以適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求 P132頁 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 1 人才評估的內(nèi)容 25 無論一項戰(zhàn)略的具體內(nèi)容如何 它的基本目標(biāo)都非常簡單 為企業(yè)贏得更多的客戶 并建立一種可持續(xù)的競爭優(yōu)勢 同時為股東獲得足夠豐厚的回報 戰(zhàn)略定義了一個企業(yè)的發(fā)展方向 并為此做好了充分的準(zhǔn)備 那么 為什么許多戰(zhàn)略最終都會以失敗告終呢 P149頁 規(guī)劃人員必須對實際的操作過程 市場現(xiàn)實 現(xiàn)有資源和企業(yè)的強(qiáng)勢弱勢等問題有著非常深刻的了解 P149頁 戰(zhàn)略的目標(biāo) 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 2 26 一份符合實際的戰(zhàn)略計劃實際上就應(yīng)該是一份行動計劃 P149頁 一旦制定了一項計劃 你就必須考慮以下幾個問題 該計劃中假定的前提是否成立 是否還有其他方案可供選擇 你的組織是否擁有足夠的能力來將該計劃付諸實施 為了使該計劃在長期內(nèi)能發(fā)揮作用 你需要采取哪些短期和中期行動 你是否能在情況出現(xiàn)變化時對該計劃進(jìn)行適當(dāng)?shù)男抻?P149頁 行動計劃 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 3 27 如果你能夠把戰(zhàn)略中的要素清晰地定義出來 那么即使最復(fù)雜的戰(zhàn)略也可以用一頁紙的篇幅完整的表達(dá)出來 P152頁 戰(zhàn)略 許多優(yōu)秀的方案都是在激烈討論中誕生的 這也是好的規(guī)劃流程的一個重要步驟 P173頁 規(guī)劃流程 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 4 28 一份優(yōu)秀的戰(zhàn)略計劃必須考慮以下問題 對外部環(huán)境的評估如何 你對企業(yè)現(xiàn)有市場和客戶的理解如何 什么是發(fā)展企業(yè)的最佳方式 在保證利潤的前提下 目前企業(yè)發(fā)展的主要障礙是什么 你的競爭對手都是誰 你的企業(yè)是否具有實施該項戰(zhàn)略的能力 企業(yè)短期利益和長期利益是否平衡 執(zhí)行計劃過程中的階段性目標(biāo)是什么 企業(yè)目前面臨著哪些關(guān)鍵問題 企業(yè)如何保持持久的盈利 P157 158頁 戰(zhàn)略計劃 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 5 29 每個業(yè)務(wù)部門對自己所面臨的競爭形勢的了解程度如何 你的組織執(zhí)行該計劃的能力如何 這份計劃是否具有極強(qiáng)的針對性 我們是否選擇了正確的方案 人員和企業(yè)運營之間的連接是否清晰 P174頁 戰(zhàn)略評估的五個關(guān)鍵問題 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 6 30 在進(jìn)行戰(zhàn)略評估的過程中 人們需要對競爭形勢進(jìn)行分析 但在大多數(shù)情況下 企業(yè)在對自己的競爭對手進(jìn)行分析時 他們所使用的材料 行業(yè)結(jié)構(gòu) 成本結(jié)構(gòu) 市場份額 品牌區(qū)分度和分銷渠道 都是過時的 而事實上 真正重要的是競爭對手當(dāng)前的市場表現(xiàn)以及它們以后可能會采取的行動 我們的競爭對手將采取哪些措施來把我們阻檔在它的客戶門外 競爭對手的銷售力量如何 我們的競爭對手將采取什么措施來增加自己的市場份額 在我們推出新產(chǎn)品之后 他們將采取什么應(yīng)對措施 我們對這些競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)層的背景了解多少 我們對最強(qiáng)的競爭對手的領(lǐng)導(dǎo)者了解多少 競爭對手可能會采取哪些并購行為來應(yīng)對 競爭對手是否組成戰(zhàn)略聯(lián)盟 并主動向我們發(fā)起攻擊 競爭對手會招聘哪些新的人才來改變當(dāng)前雙方的競爭力量對比 P174頁 了解競爭形勢 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 7 31 如何進(jìn)行正確的選擇呢 其中一個重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是該方案的具體和清晰程度 在考慮每項方案的時候 你都應(yīng)該向自己提出以下四個問題 這個方案是否與目前的市場現(xiàn)實情況一致 我們組織是否擁有足夠的條件來執(zhí)行這項方案 我們是否在尋求方案的時候過于貪婪了 這項方案能否給我們帶來利潤 P178頁 正確的方案 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 8 32 一份好的戰(zhàn)略計劃必須能夠直接轉(zhuǎn)化為行動計劃 P181頁 在一份戰(zhàn)略計劃當(dāng)中 我們決定要投資啟動一種新產(chǎn)品 以對我們現(xiàn)有的產(chǎn)品進(jìn)行補(bǔ)充 而且我們對投資的具體金額 預(yù)期的結(jié)果等都有了明確的指標(biāo) 因此 在對運營計劃進(jìn)行評估的時候 我們就必須確保運營計劃包含了一份足以保證該戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的研發(fā)行動步驟方案 P181頁 戰(zhàn)略計劃 我們的客戶對象是誰 他的購買習(xí)慣是怎樣的 客戶對我們的產(chǎn)品需求期是多長 當(dāng)前的競爭形勢如何 我們向客戶所提供的價值有多大程度的可替代性 P198頁 前提假設(shè) 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 9 33 我們的下一步工作就是制定運營計劃 這項工作共分三步 第一步就是確定目標(biāo) 第二步是制定行動計劃 其中包括在短期任務(wù)和長期目標(biāo)之間把握好平衡 我們還要確定出那些人們能夠制定出應(yīng)急方案的領(lǐng)域 最后 我們將和所有的與會人員一起就會議討論結(jié)果達(dá)成共識 并建立詳細(xì)的跟進(jìn)措施以確保每個人都能完成自己的任務(wù) 但真正重要的是 他們必須用一頁紙的篇幅按照由外到內(nèi) 由上到下的順序總結(jié)出自己的主要措施 所謂 由外到內(nèi) 就是指這些數(shù)字必須反應(yīng)出公司所面臨的經(jīng)濟(jì)和競爭環(huán)境 它們所傳達(dá)的信息必須使投資者相信 購買這家公司的股票是爭環(huán)境 它們所傳達(dá)的信息必須使投資者相信 購買這家公司的股票是值得的 P202頁 制定運營計劃 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 10 34 這些人實際上是犯了很大的錯誤 因為不經(jīng)過積極公開的討論 他們就不可能真正了解很多非常重要的因素 定價策略 客戶結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品和銷售渠道結(jié)構(gòu) 廣告和促銷 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量及數(shù)量 經(jīng)濟(jì)形勢預(yù)測 競爭形勢以及競爭對手可能做出的反應(yīng)等等 P204頁 8個因素 三 執(zhí)行的內(nèi)容 14 11 35 好的評估會議的一個重要標(biāo)志就是它總有一份詳細(xì)的跟進(jìn)計劃 如果沒有這份計劃的話 與會人員很可能在會議結(jié)束后就把會議內(nèi)容拋之腦后 大家在會上所做的承諾也就成了永遠(yuǎn)無法兌現(xiàn)的空話 進(jìn)行跟進(jìn)的一個重要手段就是向每個與會人員發(fā)送一份備忘錄 列出大家在會議上達(dá)成的所有細(xì)節(jié)性信息 P211頁 會議之后 跟進(jìn)和應(yīng)變 執(zhí)行型公司總是會在形勢發(fā)生變化的時候盡快制定出應(yīng)急計劃 霍尼韋爾在9 11之后的表現(xiàn)就是一個很好的例子 P214頁 應(yīng)急計劃 三 執(zhí)行