第二章 組織中的個體差異.doc

第二章 組織中的個體差異第一部分 本章概要1.1、重要概念1. 口統(tǒng)計學(xué)特征（demographic characteristics）：也叫傳記特征（biographical characteristics），是指可以從員工的人事檔案中直接獲得的信息，比如年齡、性別、婚姻狀況、教育背景、工作經(jīng)歷等。2.能力(ability)：反映了個體現(xiàn)有的能夠完成給定要求的不同任務(wù)的技能。3. 人格(personality)：在組織行為學(xué)的研究中，人格是一個包含了先天稟性（遺傳和心理及生理上的傳承）和后天教養(yǎng)（環(huán)境、發(fā)展的熏陶）、性情特質(zhì)、人對情境的知覺等交互作用，以及社會化過程的自我概念。它有著復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，包含需要、動機、興趣、價值觀，以及性格和心理能力等。4. 價值觀(values)：一個人對人、事、物的意義與重要性的總體評價和信念，包含了正誤、好壞、取舍的判斷傾向。5. 馬基雅維利主義（Machiavelli）：又稱權(quán)術(shù)主義，表示為達目標而產(chǎn)生的不顧道德觀念約束的機會主義、權(quán)利操縱行為。6. 控制點（locus of control）：用來表征個人感覺在何種程度上能夠控制自己的生活。如果相信事情基本由自己控制，就是內(nèi)控型，此類人對自己所發(fā)生的事情負責(zé)。如果認為命運的控制點是位于外部世界的，如社會和自然條件，這樣的人屬于外控型。7. 自尊（self-esteem）：是個體對自我價值的一般性認識。自尊心強的人對自己的認識更積極，相信自己的優(yōu)點比缺點更重要。自尊心弱的人更容易受到別人評價的影響，進而去恭維給予自己積極評價而去貶抑給予自己消極評價的人。1.2關(guān)鍵知識點1、霍蘭德工作適應(yīng)性理論約翰霍蘭德（John Holland）將職員人格特質(zhì)和工作環(huán)境劃分為六個類型：一是社會型。其共同特征是喜歡與人交往、不斷結(jié)交新的朋友、善言談、愿意教導(dǎo)別人。關(guān)心社會問題、渴望發(fā)揮自己的社會作用。尋求廣泛的人際關(guān)系，比較看重社會義務(wù)和社會道德。二是企業(yè)型。其共同特征是追求權(quán)力、權(quán)威和物質(zhì)財富，具有領(lǐng)導(dǎo)才能。喜歡競爭、敢冒風(fēng)險、有野心、抱負。為人務(wù)實，習(xí)慣以利益得失，權(quán)利、地位、金錢等來衡量做事的價值，做事有較強的目的性。 三是常規(guī)型。其共同特點是尊重權(quán)威和規(guī)章制度，喜歡按計劃辦事，細心、有條理，習(xí)慣接受他人的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，自己不謀求領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。喜歡關(guān)注實際和細節(jié)情況，通常較為謹慎和保守，缺乏創(chuàng)造性，不喜歡冒險和競爭，富有自我犧牲精神。四是現(xiàn)實型。其共同特點是愿意使用工具從事操作性工作，動手能力強，做事手腳靈活，動作協(xié)調(diào)。偏好于具體任務(wù)，不善言辭，做事保守，較為謙虛。缺乏社交能力，通常喜歡獨立做事。 五是調(diào)研型。其共同特點是表現(xiàn)為思想家而非實干家,抽象思維能力強，求知欲強，肯動腦，善思考，不愿動手。喜歡獨立的和富有創(chuàng)造性的工作。知識淵博，有學(xué)識才能，不善于領(lǐng)導(dǎo)他人?？紤]問題理性，做事喜歡精確，喜歡邏輯分析和推理，不斷探討未知的領(lǐng)域。六是藝術(shù)型。其共同特點是有創(chuàng)造力，樂于創(chuàng)造新穎、與眾不同的成果，渴望表現(xiàn)自己的個性，實現(xiàn)自身的價值。做事理想化，追求完美，不重實際。具有一定的藝術(shù)才能和個性。善于表達、懷舊、心態(tài)較為復(fù)雜。很少有人恰好只適合一種類型，為此霍蘭德引出個體差異度的概念，它代表一個人適合一種或幾種類型的程度?；籼m德理論是實踐中最流行的職業(yè)適合度模型，被廣泛用于職業(yè)咨詢。盡管有一些研究支持霍蘭德的假設(shè)，但它的個性類型僅代表了人格五因素模型中的開放性和外向性，而其他人格維度也必然與職業(yè)存在相關(guān)。此外，這一模型是否能推廣到不同的文化背景中也值得研究。2、五因素模型人們在多種分析甚至跨文化研究的基礎(chǔ)上，進行了進一步的精簡，發(fā)現(xiàn)五個核心的人格特質(zhì)，并且能夠利用它們能較好地預(yù)測工作中的績效，這五項人格維度被稱為“大五”（Big Five）或FFM（Five-Factor Model，五因素模型）。外傾性合群的、精力充沛的、好表現(xiàn)、好交際的 羞怯的、有保留的、孤僻的隨和性隨和、得體、熱情、令人愉快的、周到的冷漠、獨立、粗魯、令人不快的責(zé)任心努力、有組織計劃性、可靠、謹慎的沖動、粗心、懶惰無條理的、不負責(zé)任的情緒穩(wěn)定性冷靜、穩(wěn)定、平和、自信焦慮、憂郁、喜怒無常的經(jīng)驗的開放性易幻想、好奇、有創(chuàng)造性的實際的、興趣狹窄的、遲鈍、想象力貧乏、刻板的圖 2-1五因素模型3、 梅耶斯布瑞格斯人格特質(zhì)問卷（Myers-Briggs Type Indicator, MBTI）根據(jù)自己的臨床實踐和他人的觀察，榮格逐漸相信人與人之間的差異可以分為四類，梅耶斯和布瑞格斯將這四類分別標注為：外向型（E）或內(nèi)向型(I)；領(lǐng)悟型(S)和直覺型(N)；思維型(T)或情感型(F)；判斷型(J)或感知型(P)。通過相互組合共有16種類型。每種類型的特點見下文。2.2案例分析思路一、 案例簡介案例主要介紹了中國現(xiàn)在新生的“80后”新員工在職場上出現(xiàn)的問題。這些新一代的員工在工作中表現(xiàn)出一系列忠誠度缺失的現(xiàn)象，例如頻繁跳槽、缺乏責(zé)任心、不夠敬業(yè)。新生代員工注重追求個人興趣目標和價值實現(xiàn)，維護自我權(quán)利，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則約束，自我意識強，同時也更為靈活、心態(tài)開放。80后其價值觀和個性與前輩管理者顯著不同成為企業(yè)管理新挑戰(zhàn)，主要出現(xiàn)的管理問題是新生代員工將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系；他們注重的是工作是否能幫助自我成長，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值。對于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說了算，員工只負責(zé)執(zhí)行的做法，新生代員工會認為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。案例先提出管理新生代員工所面臨的現(xiàn)實困境，然后通過介紹羅氏診斷、中信銀行信用卡中心等企業(yè)管理者在人力資源方面的經(jīng)驗和心得，提出了應(yīng)對這些新生代員工時可以采取的方法，主要是要順應(yīng)變化，調(diào)整管理模式，包括管理者要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式，避免管理制度帶上太強的領(lǐng)導(dǎo)者個人色彩，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；設(shè)定明確的管理規(guī)則，同時善于利用新生代員工的“個性化”“靈活性”“高適應(yīng)性”的特點，挖掘工作價值，幫助員工成長。二、案例分析要點本案例的分析可以從以下幾個方面入手：（1）結(jié)合案例和相關(guān)資料以及本章關(guān)于價值觀和人格特質(zhì)的相關(guān)理論分析新生代員工對企業(yè)管理帶來的影響。例如，從案例中，可以知道新生代員工的價值觀和個性受到中西方文化的共同影響，更為復(fù)雜和多元。他們的優(yōu)點是充滿激情、學(xué)習(xí)能力強、頭腦靈活、可塑性強、易接受新鮮事物。缺點是沒有目標、眼高手低、不能吃苦、超級自信。他們注重追求個人興趣目標和價值實現(xiàn)，維護自我權(quán)利，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則約束自我意識強，與50后、60后、70后的價值觀有沖突，因此導(dǎo)致在管理體制、領(lǐng)導(dǎo)行為等方方面面都存在矛盾。對企業(yè)管理的影響如下：1）正面影響A.新生代員工的創(chuàng)新精神為企業(yè)帶來收獲，有助于在企業(yè)內(nèi)形成積極的創(chuàng)新氛圍B.新生代員工淡化權(quán)威與權(quán)力，勇于直言，打破了傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)絕對權(quán)威，能夠避免領(lǐng)導(dǎo)者的一些錯誤，為企業(yè)進步提供有效意見C.新生代員工競爭意識強，工作積極性高，有利于企業(yè)整體素質(zhì)和競爭力的提高2）負面影響：A.由于認知不同導(dǎo)致與管理者的沖突 B.未兼顧員工個性化需求導(dǎo)致員工不滿 C.激勵方式不當導(dǎo)致徒勞無功 D.新生代員工企業(yè)認同感差，沒有歸屬感，忠誠度低 ，員工流失壓力大（2）結(jié)合上面的分析、案例資料和相關(guān)資料分析新生代員工對管理者的管理方式提出的要求。第一，企業(yè)員工的個性化訴求越來越強烈，對企業(yè)家和經(jīng)理人形成“倒逼”。企業(yè)必須要以為員工服務(wù)的意識來對待員工的訴求。第二，不同的員工對目標的認同感不同，同時每個員工的需求是全方位的，包括職業(yè)發(fā)展、人際關(guān)系、健康、戀愛婚姻、家庭、親子問題、個人興趣、生涯規(guī)劃等；第三，員工需要在工作中獲得個人價值的實現(xiàn)，看重工作是否能幫助自我成長；第四，對于管理者的管理風(fēng)格，新生代員工并不認同家長式、英雄式的領(lǐng)導(dǎo)方式，而希望感受到更加平等的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；第五，新生代員工注重公平、有發(fā)展前景的職業(yè)環(huán)境；第六，員工的個性化訴求很有可能會導(dǎo)致他的行為與組織所期待的不一致，這時就需要管理者對員工進行適度的引導(dǎo)。（3）根據(jù)（2）提出的問題、案例資料、相關(guān)資料可以分析出應(yīng)對新生代員工個性化訴求的方法。第一，企業(yè)必須要以為員工服務(wù)的意識來對待員工的訴求，以人為本，站在員工的角度思考問題和做出決策，正確對待員工的個性化訴求，不能采取打壓的方式；第二，根據(jù)不同員工對目標的不同的認同感，采用不同的滿足員工訴求的方法，比如層次比較高的員工，注重理想的實現(xiàn)，應(yīng)該為他們提供實現(xiàn)目標的支持系統(tǒng)，而層次較低的員工，則是更多需要滿足他對未來安身立命的基礎(chǔ)需求。第三，管理者要為員工創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)型組織，促使每位成員不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，并從中實現(xiàn)、完善個人的價值體現(xiàn)。第四，管理者要適當調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，避免管理制度帶上太強的領(lǐng)導(dǎo)者個人色彩，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，進行積極有效的溝通。變含蓄的表達方式為直接溝通，不拐彎抹角，積極交流、溝通以及聆聽他們的聲音，了解其個性化需求；第五，提供更多讓員工晉升和發(fā)展的機會，設(shè)定明確的管理規(guī)則，讓員工在一個相對公平的環(huán)境中獲得成長，同時進行有效的激勵，采取真正能滿足新生代員工的激勵方式。第六，完善并灌輸企業(yè)文化，加強員工對于組織的承諾，加強他們的責(zé)任心，降低離職率