企業(yè)預(yù)算管理中存在問題及解答

叮叮小文庫企業(yè)預(yù)算管理中存在問題及解答目前現(xiàn)代企業(yè)一直預(yù)算管理的方式運作，基本建立了較完善的經(jīng)營管理體制，成立了公司預(yù)算管理委員會，預(yù)算編制采用以現(xiàn)金預(yù)算為控制重點的管理模式，公司各部門及分公司每年根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)采用自下而上的方式編制預(yù)算，預(yù)算管理委員會以控制現(xiàn)金流為核心審核預(yù)算，在預(yù)算管理上取得了較大成績。但仍普遍性的存在很多問題，雖然每年公司都在制定、下達和檢查預(yù)算，但預(yù)算實施的效果并不理想，預(yù)算管理的作用未能完全充分有效地發(fā)揮。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（一）預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱 預(yù)算管理客觀上能起到提升公司管理水平的作用，但前提是公司經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)都能做到規(guī)范化、制度化，一切以規(guī)范化的制度為依據(jù)，真正實現(xiàn)制度化管理。企業(yè)一直強調(diào)規(guī)范經(jīng)營和管理，制度建設(shè)也取得了一定的成果，但總體管理基礎(chǔ)工作不牢，缺乏統(tǒng)一的長遠(yuǎn)規(guī)劃，工作的前瞻性不夠，對未來可能出現(xiàn)的各種情況缺乏應(yīng)變措施，導(dǎo)致工作較為被動，行動隨意性較為明顯；制度管理執(zhí)行力欠缺，現(xiàn)有的制度要么主觀上不愿意執(zhí)行，要么被動執(zhí)行，導(dǎo)致制度執(zhí)行不力。（二）預(yù)算編制過程中溝通不足預(yù)算實際工作中相互溝通和協(xié)調(diào)工作做得不夠。按照目前企業(yè)預(yù)算管理的一般流程，預(yù)算上報后先由財務(wù)部門進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，提交預(yù)算管理委員會審批，預(yù)算管理委員會審批后就直接下達，沒有一個相互溝通和協(xié)調(diào)的過程。由于總公司對預(yù)算總目標(biāo)的確定及分解較晚，導(dǎo)致每年預(yù)算的執(zhí)行期實質(zhì)上集中在每年的3月至10月，由于各部門害怕被考核，各基層單位報預(yù)算時均站在自身的角度，對收益類預(yù)算少報，對成本費用類預(yù)算多報，以便給自己留有余地，利潤預(yù)算也是在上年的基礎(chǔ)上“適度”增長，即保持利潤逐年增長而增幅不大，違背預(yù)算先進性原則，不利于基層單位盈利潛能的發(fā)揮。各經(jīng)營預(yù)算成本均是在上年的基礎(chǔ)上進行一定的調(diào)整，特別是沒有考慮成本費用開支的必要性和必然性，導(dǎo)致成本費用居高不下和資源的嚴(yán)重浪費，使預(yù)算缺乏準(zhǔn)確性。（三）預(yù)算目標(biāo)分解不到位預(yù)算總目標(biāo)確定后，應(yīng)當(dāng)按照自上而下的順序?qū)訉臃纸獠⒅鸩郊?xì)化，直至將預(yù)算目標(biāo)落實到每個員工，這是全面預(yù)算管理的主要表現(xiàn)。只有每個員工都了解總目標(biāo)、本部門目標(biāo)和本人目標(biāo)，才能保證預(yù)算總目標(biāo)的順利實現(xiàn)。企業(yè)在預(yù)算總目標(biāo)確定后，只將預(yù)算目標(biāo)分解落實到各子公司及各部門，各部門預(yù)算僅由部門領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門掌握，其他業(yè)務(wù)部門也只有主要負(fù)責(zé)人掌握本部門預(yù)算，沒有再對下屬單位和個人進行層層分解，如辦公室下設(shè)車隊，預(yù)算沒有對下屬的車隊運營成本進行分解，更不用說落實到員工個人。由于具體執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任部門不清楚甚至不知道本部門預(yù)算管理的權(quán)利和責(zé)任，導(dǎo)致部門權(quán)責(zé)不明，而權(quán)責(zé)不明的直接后果就是預(yù)算執(zhí)行不力。（四）預(yù)算考核基本失去意義企業(yè)在制定的年度目標(biāo)計劃實施與考核方案中，雖然將預(yù)算管理納入考核，但并沒有真正起到預(yù)算考評的作用，考核不嚴(yán)格，考核結(jié)果也不與員工薪酬掛鉤。在整個考核系統(tǒng)中，預(yù)算管理起不到約束與激勵作用，預(yù)算考核基本失去意義。（五）市場可變因素太多、預(yù)算難以準(zhǔn)確是公司實行全面預(yù)算管理遇到的最大困難。從預(yù)算的具體對象來看，預(yù)算管理包括實物量預(yù)算和價值量預(yù)算兩個方面。實物量預(yù)算包括服務(wù)量預(yù)算、物資采購量預(yù)算、耗用量預(yù)算、用工量預(yù)算等；價值量預(yù)算包括以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的預(yù)算（如收入預(yù)算、費用預(yù)算等）和以收付實現(xiàn)制為基礎(chǔ)的預(yù)算（如現(xiàn)金收支預(yù)算）。在市場經(jīng)濟條件下，無論是實物量預(yù)算還是價值量預(yù)算，都會受到市場可變因素變動的直接影響。因此，如何保證預(yù)算的準(zhǔn)確性就成了公司實行預(yù)算管理過程中難以解決的一道問題。我們認(rèn)為，預(yù)算執(zhí)行的偏差雖然不是或不完全是人為因素造成的，但是可以在一定程度上予以實施控制。這種控制需要公司具備兩個方面的能力：一是對市場信息的獲取和利用能力，二是對公司內(nèi)部經(jīng)濟運行過程和預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控能力。只要具備了這兩方面的能力，要做到預(yù)算的相對準(zhǔn)確也不是一件難事。（六）對預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略的銜接性認(rèn)識不足 雖然各部門對自己的部門目標(biāo)和實現(xiàn)過程可能存在的風(fēng)險有一定的認(rèn)識，但是總體來看，大多數(shù)的認(rèn)識都是定性的，缺乏明確的、量化數(shù)據(jù)。在風(fēng)險應(yīng)對上，也只是泛泛而談，并沒有實際的有針對性的可行性建議。結(jié)合以上普遍存在的共性問題，對企業(yè)預(yù)算管理中存在問題的分析及建議如下：（一）針對預(yù)算管理基礎(chǔ)薄弱的問題，首先應(yīng)加強制度化建設(shè)對各項管理制度要進行修訂和完善，特別是公司的定崗定責(zé)的修訂工作，確保制度的有力執(zhí)行，為預(yù)算管理奠定良好的基礎(chǔ)。（二）規(guī)范預(yù)算編制流程針對目前編制程序的弊端，企業(yè)采取的上下結(jié)合式的編制程序要經(jīng)歷自上而下和自下而上的多次往返，才能有效地保證預(yù)算總目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)在每年的10月份通過經(jīng)濟運行分析會制定下一年度的經(jīng)營計劃，確定各項經(jīng)營指標(biāo)和利潤目標(biāo)，在目標(biāo)利潤的指導(dǎo)下編制年度預(yù)算。（三）綜合運用多種預(yù)算編制方法1對于利潤預(yù)算、業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算和成本預(yù)算，可采用彈性預(yù)算編制方法。這樣不僅能夠適應(yīng)不同經(jīng)營情況的變化，擴大預(yù)算范圍，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用，避免了實際情況發(fā)生變化時，對預(yù)算作頻繁的修改，還能夠使預(yù)算對實際情況的評價和考核建立在更加客觀可比基礎(chǔ)上。2在現(xiàn)有費用控制的基礎(chǔ)上，進一步核定費用定額與項目工程定額。在編制招待費、辦公費、宣傳費、差旅費等管理費用預(yù)算時，采用零基預(yù)算法。在本年度能夠完成工作的前提下，各項費用開支進行清查、分析，可節(jié)省的盡量節(jié)省，能不花的堅決去掉，以零為基礎(chǔ)重新核定標(biāo)準(zhǔn)，杜絕浪費。在工程項目成本管理上，采用分段實施的做法，先由總工辦制定定額標(biāo)準(zhǔn)，再由施工部門根據(jù)實際提出修訂建議，總工辦經(jīng)綜合平衡，制定項目施工成本定額。（四）精細(xì)化手段層層分解落實預(yù)算目標(biāo)在分解預(yù)算目標(biāo)時，努力堅持做到兩個細(xì)化。一個是項目細(xì)化，即把經(jīng)營過程中的所有工作都用預(yù)算加以明確，大到項目投資、資本運作，小到辦公室的筆墨紙張，都制定詳細(xì)的預(yù)算，并將預(yù)算指標(biāo)分解落實到每個員工，即誰花錢，花多少錢，花錢干什么，什么時間花，都十分明確，用預(yù)算進行量化，并有具體責(zé)任人。另一個是時間細(xì)化，即將預(yù)算由年度分到季度，由季度分到月度，再由月到天，每位員工、每個部門每天的工作量都由預(yù)算來進行規(guī)范。（五）劃分責(zé)任中心，完善預(yù)算考核機制預(yù)算考核遵循公開、公平、公正的原則分層考核，除對各預(yù)算責(zé)任部門考核外，預(yù)算責(zé)任部門還要對本部門預(yù)算責(zé)任人考核，責(zé)任單位主要負(fù)責(zé)人依據(jù)公平的考核結(jié)果有二次利益分配的權(quán)力。預(yù)算獎懲方面實行獎懲并存，獎罰分明，通過獎罰兌現(xiàn)來引導(dǎo)員工的日常行為，告誡員工有所為和有所不為。（六）加強對現(xiàn)金流入流出的動態(tài)管理與控制在編制現(xiàn)金預(yù)算表的基礎(chǔ)上，企業(yè)還應(yīng)從現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量兩方面入手抓好對現(xiàn)金流量的動態(tài)管理與控制。抓現(xiàn)金流入量就是要開源，不斷擴大銷售渠道，提高市場占有率，千方百計提高營業(yè)收入，并盡快收回應(yīng)收賬款，不斷降低應(yīng)收賬款占銷售收入的比重；否則，即使有很高的銷售收入，企業(yè)一樣會陷入財務(wù)困境。抓現(xiàn)金流出量就是要節(jié)流，要千方百計節(jié)約開支，不斷降低成本費用支出。比如儲備存貨不但會增大進貨成本、儲存成本，而且會由于占用大量儲備資金而造成資金短缺，使流動資金失衡。所以在日常的企業(yè)管理中，應(yīng)努力將存貨與銷售成本的比重保持在一個合理的水平上，并力求使這個比重降低。在現(xiàn)金流量的管理中，企業(yè)必須堅持現(xiàn)金流入量與現(xiàn)金流出量“兩手同時抓，兩手都要硬”。在開源節(jié)流的同時，必須注重加快各種形態(tài)資金的周轉(zhuǎn)速度，以不斷降低資金成本，提高資金的使用效率，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金平衡和企業(yè)價值最大化。（七）做好公司現(xiàn)金流量分析與考核掌握公司生存命脈的是經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它可以不斷增加企業(yè)內(nèi)部的資金積累，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)、開拓新市場、償還債務(wù)提供了堅實的資金支持。只有良好的經(jīng)營活動現(xiàn)金流入才能增強企業(yè)的盈利能力，使企業(yè)保持良好的財務(wù)狀況。此外，企業(yè)的發(fā)展也不能僅依賴外部籌資實現(xiàn)，厚實的內(nèi)部積累才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。如果經(jīng)營活動的現(xiàn)金流量出現(xiàn)問題，就像我們?nèi)梭w正常的造血功能出現(xiàn)障礙，再多的輸血也難以恢復(fù)到先前的身體狀況一樣，公司的財務(wù)狀況最終肯定惡化。因此，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量是整個現(xiàn)金流量表分析的重點。公司不僅應(yīng)對經(jīng)營活動現(xiàn)金流量總體情況進行分析，而且應(yīng)進