戰(zhàn)略管理-12ppt課件.ppt

第十四章國際化戰(zhàn)略 西南政法大學管理學院韓煒 戰(zhàn)略管理課件 1 主要內容 隨著我國經濟國際化進程不斷深入 越來越多的企業(yè)面臨著如何進入國際市場 如何開展國際經營的課題 企業(yè)的國際化戰(zhàn)略則凝練了國際經營的戰(zhàn)略指針 本次講座主要介紹戰(zhàn)略管理與國際經營有關的一些基本理論觀點 內容包括 一 國際經營中的戰(zhàn)略課題二 市場進入模式三 國際化戰(zhàn)略布局 2 開篇案例 戴爾公司進入中國 在美國的經營模式通常會獨立組裝和分銷產品通過 戴爾直銷模式 來銷售產品 在中國的經營模式與個人消費者市場的獨立分銷商建立聯(lián)盟 通過當地分銷商進入個人消費者市場 戴爾公司一直致力于價值創(chuàng)造的差異化戰(zhàn)略 并利用獨特的戴爾直銷模式與公司和政府顧客保持穩(wěn)固的關系 3 一 國際經營中的戰(zhàn)略課題 波及全球的金融危機顯現(xiàn)出國際化給企業(yè)帶來的風險 但這并不意味著國際化已經過時 其實 國際化經營是許多企業(yè)成長過程中的必由之路 世界上最大的公司都是國際化的公司 對財富500強中的前十名公司作一個簡單回顧 就會對每年的這些龐然大物誰的規(guī)模最大 誰最有國際聲譽等有個印象 然而 出人意料的是 越來越多的小企業(yè)在發(fā)展初期就迅速全球化 例如史蓋比 Skype 公司 在瑞典創(chuàng)建 一年后就開始全球化 和羅技公司 Logitech 在瑞士和美國加州創(chuàng)建之初就開始全球化 4 跨國公司的國際化 企業(yè)在國際化方面的表現(xiàn)差別很大 5 國際化的含義 狹義地講 企業(yè)的管理者只有當企業(yè)跨越國界開展某些經營時 才需要考慮國際化 從最廣義角度來說 當任何一個競爭者或者潛在競爭者不是來自于本國 或者是跨越國界經營了業(yè)務 企業(yè)都應該考慮國際化 國際化本質上來說反映了企業(yè)的主管人員對于在外國市場上采購和出售產品方面所做的選擇 6 國際化的動因 資本市場和員工偏愛高成長公司 并且許多發(fā)達國家的國內市場已經接近飽和 接近新顧客 所有價值鏈活動的效率是通過跨國連接形成的 而且這種連接和提高效率的壓力還會持續(xù)增強 成本競爭力 知識不是在全世界平均分配的 新的思想更多地出自新興經濟 7 國際化的動因 無論是從跨國公司成長和擴散的組織層面上來看 還是從顧客偏好的個人層面來看 顧客自身正在變得全球化 即使你的組織不進行全球化 競爭者也會進行全球化 分散經營風險 8 國際化的優(yōu)缺點 國際化擴張并不是企業(yè)成長所需的萬金油 即使它能夠帶來收益機會 上世紀90年代初期 百事公司制定了一個雄心勃勃的目標 要在5年之內將全球收入翻三番 從15億增長到50億左右 百事公司拼命地追求增長 但由于其在國際市場的增長并沒有能與之保持同步 結果還是輸給了可口可樂公司 僅僅參與國際化市場 并不等于擁有了開發(fā)國際市場機會的競爭優(yōu)勢 9 國際經營中的問題 進入者缺陷企業(yè)的管理者不清楚當地市場條件 或企業(yè)不清楚當地法律或者是沒有能控制當地管制環(huán)境協(xié)調與治理成本就像高度多元化的國內企業(yè)一樣 協(xié)調困難以及分支機構管理者與企業(yè)總部的不合拍也會隨著國際多元化的進程而逐漸增多 成本與收益相互抵消官僚化和管理成本從很大程度上會阻礙國際化進程 其造成的成本增加形成規(guī)模不經濟 10 國際化的外部環(huán)境差異 CAGE分析框架 在全球范圍內 不同價值鏈活動的成本具有顯著差異 一個企業(yè)如果能比競爭對手更好地優(yōu)化國家間的成本差異 就能夠獲得成本優(yōu)勢 距離越遠 無聯(lián)系的市場之間價值差異越大 套利的潛在利潤就越高 然而 更遠的距離也意味著更高的進入成本和更大風險 僅管絕大多數人傾向認為距離是一個地理術語 但是在國際化戰(zhàn)略領域 距離也有文化 管理傳統(tǒng)和經濟方面的涵義 CAGE框架 文化 Culture 管理 Administrative 地理 Geographic 經濟 Economic 將提供一種新的方法來思考地理位置以及全球范圍套利的機會與風險 11 文化距離 距離的屬性不同語言不同種族缺乏種族或社會網絡聯(lián)系不同宗教不同社會規(guī)范 受到距離影響的產業(yè)或產品包含大量語言內容的產品 TV 影響消費者文化或者國別認同的產品 食物 在型號 汽車 標準 電力設施 或者包裝方面差別很大的產品 能讓人聯(lián)想起特定國家的質量卓絕的產品 酒類 12 管理距離 距離的屬性缺乏殖民地間紐帶關系缺乏共用的金融體系或政治上的聯(lián)系政治上的敵對政府政策制度缺陷 受到距離影響的產業(yè)或產品 政府高度參與的產業(yè) 包括 日常必需品的生產 電力 其他 授權經營 產品 藥品 擁有大量雇員的產業(yè) 農業(yè) 政府的大供應商 公共運輸 國家拳頭產業(yè) 航空航天 事關國家安全的產業(yè) 電信 13 地理距離 距離的屬性自然距離遙遠缺少共同邊界缺少海路或河路通道國家規(guī)模薄弱的交通或溝通聯(lián)絡不同的氣候 受到距離影響的產業(yè)或產品價值重量比或者功率容積比較低的產品 水泥 易碎物 易腐爛物 玻璃 水果 溝通和聯(lián)系非常重要的行業(yè) 金融服務業(yè) 當地監(jiān)管和運營要求很高的產業(yè) 許多服務業(yè) 14 經濟距離 距離的屬性消費者收入不同在以下方面存在成本和質量上的差異 自然資源財務資源人力資源基礎設施中間投入品 受到距離影響的產業(yè)或產品需求特性隨著收入水平變動而變動的產業(yè) 汽車 標準化或者規(guī)模經濟十分重要的產業(yè) 移動電話 勞動力和其他因素成本差異突出的產業(yè) 服裝 分銷或者經營系統(tǒng)非常不同的產業(yè) 保險 需要高度市場響應性和敏捷性的產業(yè) 家用電器 15 應用CAGE框架的案例 一位研究者研究了快餐產業(yè) 發(fā)現(xiàn)根據人均收入標準 德國和日本這樣的國家是一家北美快餐公司進行擴張時最具吸引力的選擇 然而 當改用距離標準來做CAGE框架分析時 其結果卻是墨西哥是進行國際擴張的最有吸引力的第二大市場 遙遙領先于日本和德國 對于戴爾的公司客戶來說 CAGE框架中四個維度的距離影響相對較小 即使是地理距離 因為許多個人電腦元件都是從中國采購的 然而 對于普通個人消費者這個細分市場來說 距離影響還是相當大的 特別是在文化 管理和經濟維度 戴爾應該放棄個人消費者市場 戴爾卻選擇了同當地分銷商聯(lián)盟 當地的分銷商具備知識基礎和能力 能夠幫助戴爾更好地銜接CAGE框架中的距離 16 區(qū)位優(yōu)勢差異 一些國家的政府急切地吸引外資 并全力以赴地創(chuàng)造一種被外來企業(yè)認為有利的商業(yè)氛圍 愛爾蘭是世界上擁有最有利商業(yè)環(huán)境的國家之一 它提供非常低的公司稅率 政府積極響應行業(yè)需求 并制定了積極吸引高技術生產設施和跨國公司的政策 17 匯率的差異 匯率的反復無常會使得區(qū)域成本優(yōu)勢問題變得復雜匯率的波動可能完全抵消一國的低成本優(yōu)勢 也可能使高成本地區(qū)變成具有成本競爭力的地區(qū) 小松公司與卡特皮勒公司的競爭 18 組織學習與知識共享 組織學習對于企業(yè)國際化戰(zhàn)略來說是非常重要的 最起碼 企業(yè)的跨邊界運營需要學習如何應對不同的制度 法律和文化環(huán)境 對于大多數成功的企業(yè)來說 國際化擴張被用作是創(chuàng)新 改進現(xiàn)有市場的現(xiàn)有產品以及在新市場提出新創(chuàng)意的工具 有著最重要戰(zhàn)略意義的市場不僅在本質上存在吸引力 而且能為改進組織的全球運營 產品和服務提供學習和創(chuàng)新的機會 19 案例 林肯電氣 擁有近5億美元年收入的林肯電氣 LincolnElectric 在1991年以7000萬美元收購了德國的一家焊接設備制造商梅塞爾 格利夏姆公司 林肯電氣的管理者很簡單地認為在這些新收購的德國企業(yè)中直接照搬其在美國的3個關鍵成功要素就可以了 制造方法激進的報酬和激勵系統(tǒng) 林肯電氣只為員工制造出的產品付工資 企業(yè)文化 20 補救措施 1年內 林肯電氣在歐洲的運營十分混亂 虧損日益嚴重 林肯電氣的季報合并報表顯示其整體虧損1200萬美元 這是公司自1997年以來最多的一次季度虧損 補救措施 縮小國外運營的規(guī)模 使得公司有時間和空間來開發(fā)國際化運營和管理的能力 21 二 市場進入模式 國際經營的一個關鍵要素是公司如何進入新市場 這些新市場出現(xiàn)在不同的國家 有著不同的法律 基礎設施 文化和消費者偏好 各種不同的進入機制可以被看作戰(zhàn)略工具 因此 國際化擴張的一個關鍵問題就是決定用哪種工具進入新的全球市場 22 進入模式 跨國進入工具包括出口 聯(lián)盟和對外直接投資 FDI 出口一般用當地銷售代表或分銷來在新的國際市場中銷售企業(yè)的產品 出口的兩種特別形式是許可和特許經營 聯(lián)盟是指與另外企業(yè)結成合作伙伴來進入國外市場或者在那個市場中從事價值鏈的某方面的活動 FDI能夠幫助企業(yè)進入一個新的國外市場 它可以通過新建投資或者收購的方式來實現(xiàn) 雖然進口不是跨國擴張的形式 但它為企業(yè)將來的跨國擴張選擇和活動提供了知識 經驗和關系基礎 23 案例 羅蘭 愛絲公司 20世紀90年代初 英國時裝零售商羅蘭 愛絲公司正在進行跨越設計 生產制造 分銷和零售的縱向整合 該公司在世界各地共有481家零售商店 其中北美185家 英國184家 歐洲65家 1992年公司的收入為2 61億美元 公司連續(xù)三年銷售額遞減 每年的虧損累計達3000萬美元 公司零售業(yè)務的國際性使問題更加復雜 因為不僅需要協(xié)調英國 荷蘭 新澤西州 加利福尼亞州 加拿大 巴黎以及澳大利亞的分銷倉庫中的產品 而且還要協(xié)調這些地方零售商店的產品 24 羅蘭 愛絲公司 公司認為和一個強大的國際分銷公司建立聯(lián)盟是一個解決辦法 因為這樣可以使公司只關注產品和顧客 設計 生產和零售 從擁有和管理分銷設施中解脫出來 公司指出了未來合作伙伴必須滿足的3條標準 互補性的需求和能力相似的管理模式和運營系統(tǒng)不同的戰(zhàn)略目標公司最終選擇了聯(lián)邦快遞 25 選擇進入模式 進入模式 非股權模式 股權模式 出口 合同 聯(lián)盟與合資 全資子公司 直接出口 特許經營 少數股權合資 新建公司 間接出口 合同研發(fā) 對等股權合資 收購 其他 交鑰匙工程 多數股權合資 其他 合作營銷 戰(zhàn)略聯(lián)盟 26 進入外國市場的工具 100 出口 100 當地 出口還是當地生產 對國際市場活動的所有權控制程度 0 100 27 三 國際化戰(zhàn)略布局 如何參與國際市場對也公司越來越重要 許多公司在總部與各國運營的關系上做出不同的安排布局 需要著重指出的是 國際化布局需要在以下方面做出選擇 價值鏈的哪一部分需要集中 在哪里集中 價值鏈活動集中和分散的程度以及相互之間的協(xié)調 28 國際化戰(zhàn)略布局的類型 國際化戰(zhàn)略可能采取的形式取決于在試圖定制當地需求和追求全球成本效率之間的權衡取舍 多國布局尋求獲得高程度的本土反應 而不注重獲得全球效率 國際布局尋求相對少的全球效率以及在不同的市場間相對標準化的產品 全球布局尋求利用全球經濟和效率 接受較低的當地消費者反應 比如更加標準化的產品 跨國布局試圖同時獲得全球效率和高水平的專門化當地產品 29 國際化布局 全球效率和資源需求 相對高的本土反應 相對低的本土反應 30 天生全球化企業(yè) 這種企業(yè)出現(xiàn)于20世紀90年代 被冠以 天生全球化企業(yè) 的名稱 因為這種企業(yè)在建立初期 其運營就經常跨越全球范圍 這些企業(yè)的一個共同特征是 他們?yōu)槠渌蚧髽I(yè)提供了互補的產品或能力 利用了全球信息技術基礎設施 或開發(fā)了跨越國家地理市場的 本質上有些相同的產品或服務的需求 31 天生全球化企業(yè)實例 天生全球化企業(yè)將自己定位為全球性的企業(yè) 并采用了出口和FDI相結合的方式 羅技公司 Logitech 是生產電腦鼠標和外圍設備的公司 它可能是最早的 成功的天生全球化企業(yè) 它的運營和研發(fā)活動最初分別在加利福尼亞和瑞士進行 但它很快地把生產擴張到愛爾蘭和臺灣 史蓋比公司 Skype 是最近的 天生全球化企業(yè)之一 史蓋比公司的前身是在瑞典建立的Tele2公司 現(xiàn)在的總部在盧森堡 在倫敦和愛沙尼亞首都塔林設有辦事處 32 進入新興市場競爭 新興市場 中國 印度 巴西 印度尼西亞和墨西哥等這些國家的商業(yè)風險盡管很大 但增長的機會也非常巨大 33 黑洞還是鉆石礦 如果你看過 商業(yè)周刊 經濟學家 金融時報 福布斯 財富 或者 華爾街日報 的頭版故事 你會發(fā)現(xiàn)商業(yè)界似乎有這樣的共識 幾乎所有外國公司在中國的事業(yè)都不盈利 也就是說 很難從銷售給中國的企業(yè)和消費者的產品中賺錢 跨國公司的決策者們很容易被這個擁有10億人口的消費市場所迷惑 試想如果耐克擁有中國市場份額的10 那將會賣出多少雙鞋子 34 黑洞還是鉆石礦 然而 很多早期進入者忽略了這樣一個事實 在中國 只有少數細分市場可以接受昂貴的西方產品 除此之外 一些企業(yè)也會遇到由于體制因素而產生的預期之外的成本 一些外國企業(yè)由于高估了中