EPC工程項目成本控制的具體辦法

1 關(guān)于關(guān)于項項目成本控制方法目成本控制方法 為進一步落實公司實施的低成本戰(zhàn)略 針對目前市場現(xiàn)狀 綜合公司項目施工實際情 況 制定項目成本控制辦法 施工前施工前項項目成本的控制 目成本的控制 1 投標交底 工程中標后 由市場部組織公司的相關(guān)投標人員就工程前期情況 包括技術(shù)標 商務(wù)標 向施工項目部和公司相關(guān)人員全面陳述投標合同背景 合同工作范圍 合同目標 合同執(zhí) 行要點及特殊情況處理 包括建設(shè)單位相關(guān)人員及背景材料 特別是工程的報價策略及單 價的確定方式 從投標合同的角度分析項目施工過程影響成本的控制節(jié)點 讓項目部成員 先做到心中有數(shù) 2 成本預(yù)控 項目部成立后 項目經(jīng)理應(yīng)于成立之后組織相關(guān)人員認真熟悉施工合同和招投標文件 并應(yīng)在一個月內(nèi)做出完整的實物量預(yù)算 編制項目策劃 做出合理的人 材 機等費用的計 劃 分析哪些分部項是盈利的 哪些分部項是虧損的 根據(jù)分析結(jié)果制定切實可行的成本預(yù) 控措施 并于開工前與公司簽訂項目目標承包協(xié)議 確定成本控制目標并進行分解 落實到 項目人員的崗位職責(zé)中去 無論是清單報價還是綜合費率報價 其工程量均應(yīng)由項目核算員計算 技術(shù)負責(zé)人審 核 工程管理部復(fù)核 對于非清單報價的投標漏項的部分由項目提出 公司工程管理部復(fù)核 工程量確定后 項目部應(yīng)按消耗量定額計算合理的人 材 機數(shù)量和費用 作為項目部實際 的人 材 機控制量 對于施工中沒有修改變更的 實際消耗的數(shù)量不允許大于控制工程量 控制量做為結(jié)算控制依據(jù) 3 組織保證 2 項目部應(yīng)明確專職核算人員 項目部所有實物性開支必須由成本核算員確認 財務(wù)才 準報銷 成本核算員確認前 項目經(jīng)理不得簽字確認 項目經(jīng)理要有較強的成本意識 并能 灌輸?shù)巾椖坎棵總€成員中去 做到項目成本齊抓共管 堅持每月月底開一次成本分析會 4 設(shè)計階段控制 就目前大部分工程都是 EPC 而 EPC 工程總承包項目成本控制貫穿于 EPC 工程總承 包項目建設(shè)的全過程 而影響項目成本最大的階段 在施工圖設(shè)計階段 影響項目成本的可 能性可達總成本的 5 35 很顯然 項目成本控制的重點在于采購和施工以前的設(shè)計階 段 據(jù)統(tǒng)計分析 設(shè)計費用成本一般只相當(dāng)于 EPC 工程總承包項目實施成本的 2 5 5 但正是這少于 5 的費用成本卻基本決定了幾乎全部隨后的費用 由此可見 設(shè)計對整個 EPC 總承包工程項目的效益是何等重要 目前 在項目的實施過程中 公司跟設(shè)計單位各自 為政 對設(shè)計缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃 沒有從設(shè)計源頭上下大工夫?qū)で蠼档驮靸r的方法 錯過了嚴格 造價控制的最關(guān)鍵時機 而如何加強設(shè)計階段的造價控制 這是一個非常重要控制節(jié)點 由于工期緊張的原因 目前項目普遍存在 邊設(shè)計 邊施工 現(xiàn)象 如果可以使設(shè)計更好 地為施工服務(wù) 同時可以做到設(shè)計人員與施工人員的無縫對接 隨時交底 對于施工而言可 以避免返工修改現(xiàn)象 節(jié)約不必要的開支 對設(shè)計而言也可以合理安排設(shè)計順序 以滿足施 工進度為目標 為設(shè)計團隊騰挪出合理的設(shè)計周期 這也有利于設(shè)計人員更好地開展精細 化設(shè)計 二 施工二 施工過過程中程中項項目成本的控制 目成本的控制 1 項目采購成本管理 1 EPC 項目通常會有一定數(shù)量的大型設(shè)備采購 這些大型設(shè)備因其技術(shù)要求高 工藝 復(fù)雜 制造周期長等特點 價格一般都比較昂貴 并且可選擇的供應(yīng)商有限 如果最終簽訂 的這些大型設(shè)備采購合同金額超出投標時的詢價 就會憑空多出一塊風(fēng)險成本 因此首先 制定一個采購總成本 以最低采購總成本作為評價指標確定受標的供應(yīng)商 而不是憑借簡 3 單粗暴的最低價中標方式盲目追求降低采購價格 2 建立供應(yīng)商名單 根據(jù)供應(yīng)物料分類及所供物料等級進行維護 并根據(jù)供應(yīng)商的產(chǎn) 品質(zhì)量及服務(wù)品質(zhì)對名單進行動態(tài)管理 供貨商名單的建立 有利于采購部門快速掌握市 場信息 建立動態(tài)發(fā)展的市場價格信息檔案和價格評估體系 二是 與特種產(chǎn)品的供貨商建 立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 通過排他的協(xié)議模式 有效降低并鎖定產(chǎn)品的采購價格 尤其是對市場競 爭不充分的商品 或者處于長周期價格上漲的產(chǎn)品 這是降低采購價格的有效途徑 三是 對需要采購的商品 做好深入專業(yè)的了解 熟悉產(chǎn)品的性質(zhì) 功能及結(jié)構(gòu)構(gòu)成 價格最低的 產(chǎn)品有助于實現(xiàn)成本控制 但在一定程度上也會加大成本浪費及拖延工期的風(fēng)險 采購團 隊?wèi)?yīng)該對質(zhì)量風(fēng)險進行必要的分析和控制 2 工程施工間接成本管理 項目拖延工期交付竣工就是成本的增加 1 工程施工管理人員的薪資成本 津貼 差旅成本等 施工管理人工相關(guān)成本管理的關(guān)鍵 是控制工程施工管理總?cè)斯r在預(yù)算總工時之內(nèi) 一旦突破 也就意味著成本超支 監(jiān)控工作一方面統(tǒng)計工程施工管理已經(jīng)投入的人工時 另 一方面推測剩余部分工作需要的工程施工管理人工時數(shù)量 從而預(yù)測完成全部工程施工管 理工作需要的總?cè)斯r數(shù)量 上述因素一旦出現(xiàn) 一般都將會導(dǎo)致工程施工管理成本確定 地增加 很難有辦法在剩余期間減輕或消除 2 其他費用的管理 工程施工間接成本內(nèi)容比較龐雜 雖然全部成本加起來也并不是特別大 但如果管理 不善 也會帶來不小的損失 對于程施工間接成本估算比較實用的方法是依據(jù)經(jīng)驗 結(jié)合項 目要求和項目當(dāng)?shù)厍闆r進行估算 如項目駐地辦公場所租賃費 現(xiàn)場辦公費用 施工消耗品 費用 施工安全費用 施工機具費用 質(zhì)保期管理費用等等 因此以往相似項目同類成本的 實測數(shù)據(jù)是非常有價值的 盡管不同服務(wù) 消耗品 人工的價格因項目地點 時間的不同而 4 有差異 但服務(wù) 消耗品 人工的使用數(shù)量一般不會相差很大 3 工程施工直接成本管理 1 合同管理 合同是依據(jù) 工程開工后應(yīng)盡快與材料商 設(shè)備租賃方 勞務(wù)公司以及專業(yè)分包方簽訂的合同 內(nèi)容 完整 全面 并按要求進行評審 合同簽訂的付款方式盡可能的分期付款 延后付款 收到 業(yè)主方支付我司工程款后再付款等對我司有利的付款方式 保證公司資金流動性 1 勞務(wù)合同 在選擇隊伍前 先由核算員按圖紙算出圖紙的工程量 提供合同量 避免 事中算帳 事后算帳所帶來的種種弊端 在單價的確定上應(yīng)勤考察 多詢價 勞務(wù)合同中的 工作范圍要完整 詳細 明確施工隊?wèi)?yīng)承擔(dān)的責(zé)任 項目能提供的服務(wù) 約定工具費 管理 費 材料的運距和二次倒運 場地清理 成品保護 驗收不合格返工 輔助工作等內(nèi)容 杜絕 重復(fù)用工 嚴格控制計時工 各項目一律用含總價合同作為結(jié)算憑證 2 材料合同 要注重市場詢價 詳細了解市場行情 做到貨比三家 采購價不得高于公 司公布的指導(dǎo)價 采購部要統(tǒng)計 收集 整理材料單價 以此來完善公司的整體材料控制單 價數(shù)據(jù)庫 合同中付款方式與單價 總價 總量和進場時間應(yīng)詳細說明 對大宗材料按公司 要求進行招標 鋼材 水泥 砂石物資采購均按合同管理辦法權(quán)限進行 3 機械租賃 根據(jù)施工方案合理安排各種機械設(shè)備進場 按合同租費付款 項目部除水泵外不宜有 自有設(shè)備 大中型機具應(yīng)從設(shè)備租賃公司租賃 完工后及時退回租賃公司 設(shè)備租賃公司無 法滿足項目需求時 應(yīng)由項目和租賃公司共同對外租賃 不宜項目私自對外租賃 小型機具 應(yīng)由勞務(wù)班組自行配套 2 現(xiàn)場支出的控制 1 臨時人工費的控制 在施工中如有必須使用臨時人工的 現(xiàn)場計時工的使用應(yīng)一日一簽 當(dāng)日登記留存資 5 料 且必須有兩人或兩人以上現(xiàn)場確認 一月一收存檔 并通過臨時結(jié)算辦理 2 材料費的控制 進場材料簽字驗收不能流于形式 對材料的數(shù)量 質(zhì)量進行兩人驗收 簽字人承擔(dān)連帶 責(zé)任 要求當(dāng)日結(jié)帳登記 不得補簽 每周提交項目經(jīng)理和核算員 以便核對結(jié)算單據(jù) 結(jié)算 單據(jù)中要備注車牌號 堅持限額領(lǐng)料制度 對現(xiàn)場自購的辦公用品等要登記造冊 專人管 理 所有的材料均應(yīng)由使用部門提出材料使用計劃 注明材料使用數(shù)量 使用部位及進場時 間 項目經(jīng)理簽字認可后方可擬定采購合同購買 并做為合同結(jié)算依據(jù)之一 限額原則 項目部材料必須執(zhí)行限額原則 4 工程變更和經(jīng)濟簽證與索賠 項目部管理人員應(yīng)十分熟悉本工程的工程范圍及施工成本的各個組成部分 研究施工 合同 招標文件 圖紙和規(guī)范 工藝等 對施工項目的各項主要開支要心中有數(shù) 對超出合 同項目工作范圍內(nèi)的工作 要及時發(fā)現(xiàn)提出索賠 施工中搞好與各方的關(guān)系 尤其是從設(shè)計 角度來增加效益 發(fā)生的變更和簽證一定要及時辦理 既要力求效益最大化 又要注意方法 建立相互信任 所有簽證和變更原件至少在 3 份以上 除在項目上保存外 工程管理部必須 存檔一份原件 5 結(jié)算辦理 1 合同內(nèi)的結(jié)算辦理 結(jié)算審核過程遵循項目啟動簽訂目標成本控制責(zé)任書 施工隊伍進場簽訂合同 辦理結(jié)算 以工程量清單為根本 對比目標成本控制責(zé)任書 以簽訂合同為依據(jù) 在上次結(jié)算的基礎(chǔ)上進行核實 審核內(nèi)容包括 1 結(jié)算性質(zhì)是臨時結(jié)算 過程結(jié)算或最終結(jié)算要明確 過程結(jié)算經(jīng)過工程部 財務(wù) 部 督導(dǎo)部 總經(jīng)理審核后即可 而臨時結(jié)算 最終結(jié)算最終審批人為周董事長 6 2 結(jié)算的單位要求填寫全稱 不可簡稱 以免個別單位名稱相似結(jié)算單位混淆 3 結(jié)算時間準確填寫 具體什么時間辦理的時間要準確 如果的9月份辦理4月份的結(jié)算 那么結(jié)算時間就是辦理的9月份時間點 結(jié)算時段準確 施工時間從什么開始到什么完成要 求準確 這對掌握項目具體施工進度有一點依據(jù) 4 結(jié)算單要求有頁碼 并在結(jié)算單右上方明確共幾頁 后面附件具體由工程部確定附 件內(nèi)容 如果是第一現(xiàn)場資料必須有直接負責(zé)的管理人員簽字 但要求添加頁碼 為方便 審核 結(jié)算第一頁為結(jié)算單 其他說明附件資料附后 5 結(jié)算辦理如有合同的要求正確填寫合同編號 不可有兩個及以上的合同共用一張結(jié) 算單情況 單獨的合同必須單獨辦理結(jié)算 不能混在一起結(jié)算 以免對單項的目標成本控制 造成混淆 6 審核的核心內(nèi)容包括施工內(nèi)容是否合同范圍內(nèi) 單價是否正確 工程量是否超量 上 期結(jié)算數(shù)據(jù)抄錄是否正確 此次結(jié)算金額核對 總完成情況是否在成本控制范圍內(nèi) 7 不管過程結(jié)算還是最終結(jié)算 施工單位結(jié)算單簽字人必須是合同簽訂人 如不是必 須附授權(quán)委托書 8 在審核時 如中層領(lǐng)導(dǎo)審核時提出有意見時 高層領(lǐng)導(dǎo)不能就簽字或同意二字 必須 明確同意誰的建議 如 工程部提出此結(jié)算第二項不同意結(jié)算 財務(wù)部建議第三項不結(jié)算 高層領(lǐng)導(dǎo)直接簽訂同意 此結(jié)算就會有歧義 后面審核的部門必須就前面審核的意見作出 對應(yīng)的意見說明 最終以最后審批人的意見為準 2 超合同結(jié)算辦理 項目經(jīng)理是否有一定金額范圍的權(quán)限 主要是一些零散用工 3000 元以內(nèi) 但是必須得到工程部總監(jiān)審批批準同意方可執(zhí)行 凡是合同之外的結(jié)算 必須首先有簽訂的合同或有對應(yīng)的已周董批復(fù)的申請報告 請 示作為結(jié)算依據(jù) 如沒有公司則不辦理結(jié)算 1 合同范圍以外 業(yè)主認可且同意簽證 計量 須由項目經(jīng)理簽字確認 具體事情直接 7 負責(zé)人人員簽字 且要求保存簽證 變更等書面 影像證據(jù) 并上報公司至周董審批完成為 止 上報資料要求附有產(chǎn)值及成本分析 且必須在業(yè)主方給我司已計量的情況下 方可給施 工隊伍辦理結(jié)算工作 2 合同范圍外 在業(yè)主同意簽證 總產(chǎn)值將要超出總承包合同金額情況下 要求上報公 司至周董事長同意情況下 方可執(zhí)行 3 合同范圍以外 此項費用業(yè)主方不一定認可 項目必須要發(fā)生 可能由公司承擔(dān)的情 況下 必須第一時間上報公司 由公司各領(lǐng)導(dǎo)審核直至周董同意的情況下 方可執(zhí)行 6 嚴把工程量的核算關(guān) 1 工程量核算的原則 1 不符合分包合同要求的工程不予計量 即工程必須滿足設(shè)計圖紙 技術(shù)規(guī)范及合同 文件對其在工程質(zhì)量上的要求 同時相關(guān)的工程質(zhì)量驗收資料齊全 手續(xù)完備 2 按分包合同規(guī)定的范圍和內(nèi)容計價 工程計量的范圍和內(nèi)容受合同文件的約束 在 計量中要必須遵守這些文件的規(guī)定 并且要結(jié)合起來使用 3 因分包商原因造成的超出合同工程范圍施工或返工的工程 不予計量 2 工程計量的依據(jù) 工程計量的依據(jù)包括 工程量清單及說明 合同圖紙 工程變更令及其修訂的工程量清 單 合同條件 技術(shù)規(guī)范 有關(guān)計量的補充協(xié)議 質(zhì)量合格證書等 3 工程計量的方法 工程計量必須按合同規(guī)定的工程量計算規(guī)則計算 因分包商原因造成的超出合同工程 范圍施工或返工的 不予計算 4 認真核對套用單價 1 對于合同內(nèi)的單價基本參照合同單價進行結(jié)算 對這部分內(nèi)容 造價人員應(yīng)重點審 核定額子目的內(nèi)容與圖紙標準是否一致 例如構(gòu)件名稱 施工工藝 強度等級等 同時 造 價人員應(yīng)分析合同單價組成 查看是否重復(fù) 套用 8 2 對于原合同未包含的新增項目的單價 合同通常會約定參考類似子項目的單價進行 計算 此時 造價人員就要對原合同內(nèi)的單價和單價所包含的工作內(nèi)容進行分解 再與新增 項目的工作內(nèi)容進行比較分析 形成新的單價 同時造價人員還要檢查新的單價編制的依 據(jù)和方法是否正確 材料價格 人工費用及施工機械臺班單價是否合理 通過在施工現(xiàn)場掌 握的資料進行測算 分析比較得出新增項目單價 7 臺賬記錄 項目部應(yīng)建立并逐步細化各類成本臺帳 為核算分析提供完整的原始資料 并為公司 成本管理收集原始數(shù)據(jù) 每月底應(yīng)召開成本分析會 成本分析會要求全體項目人員參加 從 預(yù)算收入 實物量 單價 分項成本 費用 資金以及工序安排等方面進行分析對比 找出盈 虧原因 做好會議記錄 此作為公司檢查重點之一 并向工程管理部報送成本分析報告 以 便工程管理部及時掌握項目成本狀況 指導(dǎo)和督促項目采取有效的預(yù)控和整改措施 8 工程管理部的監(jiān)督與指導(dǎo) 1 項目部的各項合同應(yīng)到工程管理部審核存檔 工程管理部和項目部均應(yīng)就合同登 記臺帳并依據(jù)存檔合同督察其合同的履行和付款 2 項目部每月向工程管理部報出工作量 并附當(dāng)月完成的施工預(yù)算 并在次月月底前 向工程管理部報甲方或監(jiān)理審核當(dāng)月工作量的回單 此也為公司重點檢查之一 3 工程管理部每月組織對項目成本進行檢查 檢查時首先對項目的施工進度進行復(fù) 核 復(fù)核后按進度和施工預(yù)算對項目的成本進行檢查 檢查以施工預(yù)算為依據(jù) 核對項目部 當(dāng)月和各月累計與施工預(yù)算是否相符 人工費消耗 材料損耗 現(xiàn)場經(jīng)費 機械費是否合理 看有無突破 若突破又無修改且數(shù)額較大 可以定性為失職行為 可由工程管理部建議公司 做出相應(yīng)獎懲 對于損耗量超過控制量的項目部必須有合理說明原因 無工程管理部認可 的合理原因 對于超出部分一律不予結(jié)算 務(wù)不準入帳 檢查時 認真復(fù)核項目的成本臺帳 并仔細說明成本盈虧原因 對于檢查中發(fā)現(xiàn)的成本虧損的 除要求項目部制定扭虧措施外 9 虧損要分析原因 因報價低而虧損的責(zé)任不全在項目部 超施工預(yù)算消耗的責(zé)任則全在項 目部 要依此來約束項目部人員 三 三 項項目竣工后的成本控制目竣工后的成本控制 1 項目竣工后應(yīng)在一個月內(nèi)做好決算報告并報建設(shè)項目單位 力爭三個月內(nèi)完成決算 的審計工作 積極回收工程尾款 項目經(jīng)理全權(quán)負責(zé)決算工作 中途不宜換人 以免影響決 算效果 2 項目竣工后 15 日內(nèi)應(yīng)及時結(jié)算各類費用 并召開成本分析會 成本分析會要求全體 項目人員參加 分析項目總的成本 利潤分析情況 找出盈虧原因 做好會議記錄 此作為公 司檢查重點之一 并向工程管理部報送成本分析報告 以便工程管理部更進一步的對項目 進行分析 以及跟其他項目成本分析做對比 歸納總結(jié)為公司建立成本分析數(shù)據(jù)庫 3 由工程管理部督促項目按規(guī)定時間做好項目總結(jié)及決算工作 對個別成本控制不嚴 或虧損嚴重的項目 進行重點跟蹤 深入調(diào)查 4 項目總結(jié)應(yīng)有各經(jīng)濟指標的分析匯總表 以便對以后的項目進行指導(dǎo)和借鑒 四 基本控制流程 開工前準備工作 項目策劃與成本目標確定 簽訂目標成本控制協(xié)議 根據(jù)目標成本協(xié)議簽訂分包合同 材料采購 過程結(jié)算 單項工程完工最終 結(jié)算及單項成本分析報告 關(guān)鍵節(jié)點控制 超工程量業(yè)主方結(jié)算后勞務(wù)辦理結(jié)算 完工后全部最終結(jié)算統(tǒng)計并進行成本分析 并進行單項分析盈虧原因 形成 項目目標成本分析報告 序號控