摩托羅拉：百年大計(jì)培訓(xùn)為本(二)

摩托羅拉 百年大計(jì)培訓(xùn)為本 二 廣東黃頁 培訓(xùn)的力量 課堂教程可以跨越不同文化而傳遞同一信息 例如在亞洲 美國課堂教材在有 關(guān)運(yùn)動的比喻為家庭故事所替代 但在有些方面則要求一致性 例如 EMPOWERMENT 授權(quán) 是摩托羅拉公司所用詞匯中的一個(gè)關(guān)鍵 但在許 多語言中 如日文 中文 德文等 都沒有準(zhǔn)確的對應(yīng)詞 因此 在這些國家 中摩托羅拉人就直接使用這個(gè)英文詞 摩托羅拉公司培訓(xùn)并不局限于自身 它很早就知道如果外部供應(yīng)的零部件質(zhì)量 很差 那么公司產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就難以達(dá)到 然而 某些供應(yīng)商卻假裝知道該 如何運(yùn)用質(zhì)量保證方法 承諾他們根本無法達(dá)到的特殊要求 位于得克薩斯州 奧斯汀的芯片廠 負(fù)責(zé)工藝流程的經(jīng)理克里斯托弗 馬格尼拉說 對此 我們 通常的做法是中止相互怨恨 采用補(bǔ)救辦法 馬格尼拉為供應(yīng)商組織一個(gè)班 培訓(xùn)有關(guān)統(tǒng)計(jì)工藝流程控制的知識 對公司以外人員的培訓(xùn)還可以使公司獲得其它的收益 在日本公司則正在設(shè)置 一些課程向推銷人員 工程師和客戶講解新的 POWE PC 微信息處理器 公司的 教育培訓(xùn)也不是為了出口 原來在新加坡開設(shè)的一門質(zhì)量方法論教程目前正在 美國講授 對于那些仍然懷疑培訓(xùn)教育是一種競爭武器的人們來說 看一下在奧斯汀新建 的 MOS 11 芯片工廠是很必要的 該工廠制造某種世界上最精密的芯片 其電 路線僅有 1 2 微米 相當(dāng)于人的 1 根頭發(fā)的 1 200 先進(jìn)的芯片工廠一般需要 3 4 年才能開工 而摩托羅拉公司僅用了 18 個(gè)月就開工了 上述成功的秘密在于 外遣工作隊(duì) 120 人被派往世界各地實(shí)習(xí) 以成為即 將安裝在這座工廠的有關(guān)設(shè)備專家 斯蒂文 亨德森技師就將他到摩托羅拉公司 后的頭 13 個(gè)月時(shí)間花在路上 他說 在辦公室的許多人甚至不知道我是誰 他的大部發(fā)時(shí)間花在摩托羅拉 公司在菲尼克斯城的一家工廠和在加利福尼亞洲圣何塞的一家晶片設(shè)備供應(yīng)廠 中 這家供應(yīng)商是硅谷集團(tuán)公司 摩托羅拉公司的工作人員幫助這家公司做了 一個(gè)生產(chǎn)設(shè)備模型 為了取得實(shí)際操作效果 他們使用成千上萬個(gè)每個(gè)價(jià)值 100 150 美元的晶片 而且用完就扔掉了 這樣做雖然成本昂貴 但卻使操作人員和技術(shù)人員了解這 種設(shè)備 找出設(shè)備問題所在 并為奧斯汀工廠寫出了培訓(xùn)報(bào)告 因?yàn)橛辛松鲜龅臏?zhǔn)備 MOS 11 工廠在生產(chǎn)第三批商品時(shí) 就創(chuàng)造了公司生產(chǎn) 完好晶片的紀(jì)錄 它沒有公布數(shù)字 由于有了這種新的生產(chǎn)能力 摩托羅拉 公司已成為超高速靜態(tài)隨機(jī)存儲器迅速擴(kuò)大的市場中的主要供用者 這種存儲 器主要用于微機(jī)和其它產(chǎn)品 培訓(xùn)對于摩托羅拉公司加工部門中的工作隊(duì)方式也是個(gè)必要條件 在愛爾蘭的 斯沃茲 位于都柏林城外 有一個(gè)無線尋呼機(jī)和收發(fā)兩用無線設(shè)備生產(chǎn)廠 其 工作隊(duì)中 80 的雇員接受過培訓(xùn) 取得在這種工作隊(duì)中工作的資格 要接受 7 天的培訓(xùn) 最近 在一個(gè)星期二上午 這家工廠的 浪費(fèi)現(xiàn)象督察小組 在咖 啡廳開會 商討如何通過使用更小的一些海運(yùn)包裝盒 使工廠每周節(jié)約 250 萬 美元 在伊利諾伊州阿靈頓海茨一家制造蜂窩移動通訊產(chǎn)品的工廠中也有類似 的活動 在這里 工人有權(quán)安排生產(chǎn)過程 也有權(quán)否決對具體個(gè)人的聘用 公司副總裁 理查德 錢德勒已經(jīng)能把在車間的技術(shù)和管理人員抽調(diào)研究 設(shè)計(jì)和顧客服務(wù)等 部門 因?yàn)樯袩o可靠標(biāo)準(zhǔn)來衡量培訓(xùn)的效益 摩托羅拉公司以如此之大的人力 物力 和投入培訓(xùn)是冒了很大的風(fēng)險(xiǎn)的 80 年代中期的一項(xiàng)尚有疑問的研究表明 每 1 美元培訓(xùn)費(fèi)可以在 3 年內(nèi)實(shí)現(xiàn) 30 美元的生產(chǎn)收益 摩托羅拉公司也宣稱 攻關(guān)小組 和其它類似的工作小組已為公司節(jié)約了 40 億美元左右 但是 這類數(shù)字并不那么有說服力 到底是哪一種方式可以節(jié)約多少呢 奧斯 汀工廠負(fù)責(zé)組織與人員效率的經(jīng)理加里 蘭吉利的評價(jià)較為中肯 他說 我們把 培訓(xùn)當(dāng)作信仰 并且深信 培訓(xùn)正在改善我們的最終財(cái)務(wù)成果 但在工廠 365 天連續(xù)開工的情況下 我們沒有時(shí)間停下來看一看培訓(xùn)計(jì)劃是否在帶來 明顯的好處 缺乏過硬的根據(jù)就去行動 這對一個(gè)事事經(jīng)過計(jì)算 連供應(yīng)午餐都要 斤斤計(jì) 較 的公司來說是非常尋常的事情 一個(gè)明顯的問題是 培訓(xùn)是否已經(jīng)搞得過 頭 另一個(gè)問題是 公司是否會因?yàn)楣蛦T傳授每一工作的每個(gè)細(xì)節(jié)過程 而抑 制雇員的主動精神呢 奈格斯太爾公司行政主管布賴恩 麥考利說 他們與摩托 羅拉的生意談了 18 個(gè)月才結(jié)束 而與 MCI 通訊公司的生意僅用 4 天半就談妥 了 他說 摩托羅拉公司就做不到這么快 一些摩托羅拉公司的人也提出 教 師們沒有花費(fèi)足夠多的時(shí)間來討論正在產(chǎn)生的問題 譬如鼓勵(lì)創(chuàng)造性思維的問 題 或者多方面利用工作場地的問題等 永不停滯的步伐 在培訓(xùn)之外 摩托羅拉尚有許多成功的秘訣 如市場戰(zhàn)略 摩托羅拉將市場占有率的提高視為該公司發(fā)展的基本方針 他們認(rèn)為 市場占 有率是一家公司是否能夠繼續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵 因?yàn)橛纱丝梢耘袛喑鲈诟偁幖ち业?市場中 顧客需要的滿足度是不是得到提高 企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)效率是不是在上 升 摩托羅拉在營銷策略中也不斷保持攻勢 摩托羅拉的原則是對任何可能有潛力 的市場均不放棄 而且提早積極籌劃 早在 1988 年的營銷計(jì)劃中 摩托羅拉就確定未來有可急速成長的幾個(gè)市場 印 度和巴西 之后又展開了對東歐及中歐市場的進(jìn)軍計(jì)劃 1986 年摩托羅拉就已 向中國銷售移動電話 大規(guī)模挺進(jìn)中國市場 1986 年 在摩托羅拉董事長羅伯特 高爾文中國之行后 公司進(jìn)行了 4 年的中國 市場調(diào)查 建立起摩托羅拉中國發(fā)展戰(zhàn)略 1992 年 6 月 摩托羅拉中國生產(chǎn)廠 正式破土 但公司承認(rèn)近年來中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展使摩托羅拉原有的中國計(jì)劃顯得 保守 這個(gè)世界上最大的移動和手持蜂窩電話生產(chǎn)廠商 1993 年接到了其通訊 部有史以來最大的一筆來自中國的 1 億美元的國際定單 巨大市場引力使摩托 羅拉在中國的員工計(jì)劃擴(kuò)展了 10 倍 他們希望到本世紀(jì)末公司在中國的員工總 數(shù)從目前的 2500 增至 2 萬人 目前 摩托羅拉在中國投資 2 8 億美元 不久將另外投資 3 億美元 到 2000 年 摩托羅拉在中國計(jì)劃投資將達(dá) 10 億美元 著名的 G9 組織設(shè)計(jì)策略 摩托羅拉不僅重視研發(fā)投資 在新產(chǎn)品研發(fā)速度上也超越世界同業(yè)許多 英特 爾公司實(shí)際花費(fèi) 2 3 年的研究項(xiàng)目 摩托羅拉經(jīng)常只要 1 年半就可以完成 這種成效主要得益于該公司自行創(chuàng)造的組織結(jié)構(gòu) 該結(jié)構(gòu)基本上是采用 矩陣 式組織 它包括 4 個(gè) 地區(qū)類 的業(yè)務(wù)組織 分別為歐洲 中東地區(qū) 日本 地區(qū) 亞太地區(qū)以及美洲地區(qū) 另外 還有 4 個(gè) 產(chǎn)品類 事業(yè)群組織 分別為半導(dǎo)體 通訊器材 一般系統(tǒng) 及政府系統(tǒng)技術(shù)等 由 地區(qū)類 與 產(chǎn)品類 交叉構(gòu)成了矩陣式組織結(jié)構(gòu) 這套模式也被用于研發(fā)課題的推動之中 并且發(fā)揮了極為良好的效果 例如在 半導(dǎo)體事業(yè)群就有著名的 G9 組織 它是由 4 個(gè)地區(qū)的高級主管 以及事業(yè)群 所屬的 4 個(gè)事業(yè)部高級主管 再加上一個(gè)負(fù)責(zé)研究發(fā)展的高級主管 共同聯(lián)合 組成一個(gè)橫跨地區(qū)業(yè)務(wù) 產(chǎn)品及研發(fā)的情況 該小組直屬一位副總裁指揮 時(shí)刻走在市場前面 1992 年摩托羅拉為向擁有 CPU 市場 74 占有率的英特爾公司進(jìn)行挑戰(zhàn) 經(jīng)過長 時(shí)間的磋商后與 IBM 及蘋果兩大電腦公司進(jìn)行策略聯(lián)盟 由摩托羅拉供應(yīng) CPU 給兩大電腦公司 這項(xiàng)商品定名為 POWER PC603 由于該公司具有半導(dǎo)體技術(shù) 及低成本優(yōu)勢 目前此產(chǎn)品已在市場上打出知名度 并擁有了 8 的市場占有率 另外 摩托羅拉目前正進(jìn)行著一項(xiàng)宏偉的衛(wèi)星通訊計(jì)劃 這項(xiàng)計(jì)劃將推出 66 個(gè) 軌道環(huán)繞衛(wèi)星使用的通訊系統(tǒng) 讓世界各地任何地方使用移動電話的人 均可 以跨越國家而直接通話 為了實(shí)現(xiàn)這項(xiàng)計(jì)劃 已成立了一家包括日本 德國等 在內(nèi)的跨國合資公司 總投資 15 億美元 其中摩托羅拉將出資本總額的 20 3 該系統(tǒng)預(yù)計(jì) 1998 年正式營業(yè) 據(jù)稱屆時(shí)基本費(fèi)與通訊費(fèi)都會出乎意料的便宜 按照這個(gè)設(shè)想 到那時(shí)由于科技的突破 人們手持移動電話可以輕而易舉的隨 意與世界各地進(jìn)行通話 人才為本 摩托羅拉是怎樣管理全球如此之多的據(jù)點(diǎn) 其管理哲學(xué)又是什么 該公司副總 裁格林 托克爾精辟地總結(jié)道 我們的原則是善用各國優(yōu)秀人才 對優(yōu)秀人才 保持尊敬并予以權(quán)限 唯有尊敬與授權(quán) 才會讓人有擔(dān)起責(zé)任的使命感 然后 才談得上創(chuàng)造出好的成績 摩托羅拉多年來就是秉承了這一項(xiàng)原則才得以使 事業(yè)不斷發(fā)展與壯大 摩托羅拉公司還開辦了世界一流的職工技術(shù)培訓(xùn)中心 規(guī)定對每一個(gè)職工的技 術(shù)培訓(xùn)一年不少于 40 個(gè)小時(shí) 一些有培養(yǎng)前途的骨干還被送到國外深造 而每 個(gè)員工 則要把自己當(dāng)作大家庭的一員 彼此間以誠相待 相互信任 這種氣 氛滲透到工作的各個(gè)環(huán)節(jié)中去 比如說 員工上下班 不實(shí)行打卡制度 這在外資企業(yè)中是罕見的 因?yàn)楣?每個(gè)人的覺性 如果違反了制度 職工會自動辭職 例如 有一名職工違反了 醫(yī)療報(bào)銷制度 提出辭職 離開了企業(yè) 這對每一個(gè)員工都產(chǎn)生了觸動 摩托羅拉公司設(shè)立了 暢所欲言箱 和 建議箱 員工可隨時(shí)抽取表格 署 名填寫有關(guān)建議和意見 公司主管領(lǐng)導(dǎo)必須及時(shí)給予答復(fù) 有一次 一名職工 因食堂菜咸提了意見 很快得到反饋并做了改善 各種合化建議 都有答復(fù) 即使目前執(zhí)行不了 也要有說明 以保護(hù)大學(xué)的積極性 同時(shí) 每個(gè)員工都要積極參加公司組織的 TCS 小組的活動 TCS 就是 讓顧客 完全滿意 的英文縮寫 這個(gè) 顧客 的內(nèi)涵是廣義的 除了產(chǎn)品用戶之外 還包括公司內(nèi)部的下一道工序 目標(biāo)是以最完善的工作質(zhì)量 贏得下一道工序 的滿意 職工利用業(yè)余時(shí)間 針對工作中的某一難題 通過集思廣益 來決定 問題 選定方案 采取行動 評價(jià)結(jié)果