《戰(zhàn)略管理》期末復習資料-整理完.doc

一、客觀部分：（一）、選擇部分1、為了進一步擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模，海爾集團公司整體收購合肥黃山電子集團公司，這屬于(A) A. 橫向一體化 B. 縱向一體化 C. 相關多元化 D. 混合一體化2、軍事學中的戰(zhàn)略是指（B） A將軍用兵的才能 B指導戰(zhàn)爭全局的謀略 C為實現(xiàn)整個軍事行動目的而設定的相對應的正確目標。 D“兵不厭詐”的藝術3、邁克爾波特教授提出了著名的“五種力量模型”，這五種基本競爭力量是（A）、產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、供應商、購買者和替代品A. 潛在進入者 B. 追隨者C. 互補產(chǎn)品 D. 模仿者4、企業(yè)進行自我形勢分析時，常用到SWOT模型，其中O是指（C）A.潛在的內(nèi)部優(yōu)勢B.潛在的內(nèi)部弱點C.潛在的外部機會D.潛在的外部威脅二、主觀部分：（一）、名詞解釋1、經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線是一種表示生產(chǎn)單位時間與連續(xù)生產(chǎn)單位之間的關系曲線。2、公司治理結(jié)構公司治理結(jié)構:是一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理人員權利和義務分配，以及與此有關的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。 3、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。4、核心能力核心能力：又稱核心競爭力，就是能夠為企業(yè)帶來比較優(yōu)勢進而能形成競爭優(yōu)勢的能力和資源。5、價值鏈企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列為基本活動和輔助活動構成的，這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。6、規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟(economics of scale)又稱“規(guī)模利益”(scale merit)，指隨生產(chǎn)能力的擴大，使單位成本下降的趨勢，即長期費用曲線呈下降趨勢。 7、核心能力是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學識，尤其是關于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術的學識。8、標桿學習是一家公司將自己的業(yè)績與一流公司相對比來確定這些公司能達到他們的業(yè)績表現(xiàn)水平，并應用這些信息來改進自己業(yè)績表現(xiàn)的改進的流程。9、職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。10、混合并購指購并與被購并公司分別處于不同的產(chǎn)業(yè)部門、不同的市場，且這些產(chǎn)業(yè)部門之間沒有特別的生產(chǎn)技術聯(lián)系時的并購方式。11、戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標：是企業(yè)在一定的時期內(nèi)，為實現(xiàn)其使命所要達到的長期結(jié)果。12、差別化戰(zhàn)略指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。13、后向一體化是指企業(yè)與用戶企業(yè)之間的聯(lián)合。14、多樣化戰(zhàn)略是指現(xiàn)有業(yè)務領域基礎之上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務的經(jīng)營戰(zhàn)略。15、戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的通過一定方式組成的網(wǎng)絡師聯(lián)合體。16、外部誘因是指來自市場或政府等方面的吸引公司進入新業(yè)務領域的外部環(huán)境因素。17、折中成本折中成本指兩個或者兩個以上的經(jīng)營單位為了實現(xiàn)共同參與某項活動或共享資源而可能承受的損失， 包括協(xié)調(diào)成 本、妥協(xié)成本和無彈性成本。18、合并合并是指兩個或者兩個以上企業(yè)合成一個新的企業(yè)，特點是伴有產(chǎn)權關系的轉(zhuǎn)移，多個法人變成一個法人。19、縱向一體化也稱為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化。20、虛擬化經(jīng)營虛擬化經(jīng)營是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、行銷、設計、財務等功能，但企業(yè)體內(nèi)卻沒有完整地執(zhí)行這些功能的組織。21、收購一家公司通過購買另一家公司部分或全部的股份，將被收購公司的業(yè)務納入其戰(zhàn)略投資組合，從而達到更加有效的利用其核心競爭力的目的。22、國際化經(jīng)營國際化經(jīng)營是指企業(yè)從國內(nèi)經(jīng)營走向跨國經(jīng)營，從國內(nèi)市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內(nèi)外的生產(chǎn)要素進行配置，在一個或若干個經(jīng)濟領域進行經(jīng)營的活動的戰(zhàn)略。 23、轉(zhuǎn)換成本指的是當消費者從一個產(chǎn)品或服務的提供者轉(zhuǎn)向另一個提供者時所產(chǎn)生的一次性成本。24、工作外包企業(yè)整合用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。25、契約模式契約模式就是訂單模式，也就是以求定產(chǎn)，以銷售定生產(chǎn)。（二）、簡答1、簡述波特五力模型的構成要素潛在競爭對手進入的風險；產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭強度；購買者的議價能力；供應商議價能力；替代品的相似度。 參見P542、簡述企業(yè)使命重要性?？己酥R點:企業(yè)使命有關概念理解，參見P114-117 參見P29-313、企業(yè)制定戰(zhàn)略目標的作用？考核知識點:戰(zhàn)略目標的理解，參見P128-130 參見p41-424、請簡述狹義企業(yè)文化與廣義企業(yè)文化的概念廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)所創(chuàng)造的具有自身特點的物質(zhì)文化和精神文化；狹義的企業(yè)文化是企業(yè)所形成的具有自身個性的經(jīng)營宗旨、價值觀念和道德行為準則的綜合?？己酥R點:企業(yè)文化概念理解，參見P111-114 參見p26-295、事業(yè)部結(jié)構的優(yōu)點是什么？它能使最高管理部門擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，并使各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性，而高層領導不致忙于協(xié)調(diào)、監(jiān)督等較低層的管理工作。這種結(jié)構有較高的穩(wěn)定性，又有較高的適應性。采用事業(yè)部的組織是把政策制定與行政管理分開，政策管制集權化，業(yè)務運營分權化。企業(yè)的最高管理層是企業(yè)的最高決策管理機構，以實行長期為最大的任務，集中力量來研究和制定公司的總目標、總方針、總計劃以及各項政策。事業(yè)部的經(jīng)營活動只要在不違背總目標、總方針、總計劃的前提下完全由事業(yè)部自行處理，因而事業(yè)部成為日常經(jīng)營活動決策中心，是完全自主的經(jīng)營單位，可以充分發(fā)揮自己的主觀能動性。這種結(jié)構還是培養(yǎng)管理人才的最好組織形式之一。分權化的事業(yè)部經(jīng)理與一家獨立公司的高層所面對的問題幾乎是一樣的，他應考慮市場、人力、技術，考慮今天和明天。所不同的只是不必負責有關財務資源與供應。所以事業(yè)部制在培養(yǎng)和考驗著明天的領導人才。此外事業(yè)部結(jié)構擴大了有效控制的跨度，使上級領導直接控制下層單位的數(shù)目增加?？己酥R點:，事業(yè)部結(jié)構的基本內(nèi)容 參見ppt戰(zhàn)略1p156、戰(zhàn)略控制的基本原則有哪些戰(zhàn)略控制的基本原則1領導與戰(zhàn)略相適應。組織的主要領導人必須負責研究、執(zhí)行戰(zhàn)略。2組織與戰(zhàn)略相適應。戰(zhàn)略要有合適的組織結(jié)構相配。3執(zhí)行計劃與戰(zhàn)略相適應。戰(zhàn)略必須有起作用的行動計劃支持。4資源分配與戰(zhàn)略相適應。資源分配必須支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。5企業(yè)文化與戰(zhàn)略相適應。企業(yè)文化，特別是企業(yè)高層管理人員的心理必須與執(zhí)行戰(zhàn)略相適應。6戰(zhàn)略具有可行性。7企業(yè)要有戰(zhàn)略控制的預警系統(tǒng)。8嚴格執(zhí)行完整的獎懲制度。企業(yè)對成功的執(zhí)行者必須給以獎勵和報酬。考核知識點:戰(zhàn)略控制的基本原則，參見P314-316 參加p281-2827、差別化戰(zhàn)略的主要弱點是什么？1、企業(yè)形成產(chǎn)品產(chǎn)別化的成本過高，大多數(shù)購買者難以承受產(chǎn)品的價格，企業(yè)也就難以盈利；2、競爭對手可以推出類似的產(chǎn)品，降低企業(yè)產(chǎn)品差別化的特色；3、競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購買者轉(zhuǎn)向了競爭對手的市場；4、購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素?？己酥R點:差別戰(zhàn)略理解與運用，參見P177-186 參見p1538、企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略的動因以及其存在的弱點？有如下四點動因：（1）形成進入障礙。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本低，便為行業(yè)的潛在進入者設置了較高的進入障礙。那些在生產(chǎn)技術上尚不成熟，經(jīng)營上缺乏規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)一般很難進入此行業(yè)。（2）增強企業(yè)討價還價的能力。企業(yè)的成本低，可以使自己應付投入費用的增長，提高企業(yè)與供應者討價還價的能力，降低投入因素變化所產(chǎn)生的影響。同時，企業(yè)成本低，可以提高自己對購買者討價還價的能力，以對抗強有力的購買者。（3）降低替代品的威脅。企業(yè)的成本低，在有競爭者競爭時，仍可以憑借其低成本的產(chǎn)品和服務吸引大量的顧客，降低或緩解替代品的威脅，使自己處于有力的競爭地位。（4）保持領先的競爭地位。當企業(yè)與行業(yè)內(nèi)的競爭對手進行價格戰(zhàn)時，由于企業(yè)的成本低，可以在競爭對手毫無利潤的水平上保持盈利，從而擴大市場份額，保持絕對競爭優(yōu)勢的地位?？傊?，企業(yè)采用成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)有效地面對行業(yè)中的各種競爭力量，以其低成本的優(yōu)勢，獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。當然，成本領先戰(zhàn)略也存在一些劣勢：（1）由于采用成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)把力量集中于降低產(chǎn)品成本，從而使它們喪失了預見產(chǎn)品的市場變化的能力。企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)，自己生產(chǎn)的產(chǎn)品價格低廉，但卻不為顧客所欣賞和需要。這是采取成本領先戰(zhàn)略企業(yè)的最危險之處。（2）行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗或購買更先進的生產(chǎn)設備，使得他們的成本更低，以更低的成本起點參與競爭，后來居上。這時，企業(yè)就會喪失成本領先地位。（3）生產(chǎn)技術的變化或新技術的出現(xiàn)可能使得過去的設備投資或產(chǎn)品學習經(jīng)驗變成沒有效用的資源。（4）受通貨膨脹的影響，生產(chǎn)投入成本升高，降低了產(chǎn)品成本價格優(yōu)勢，從而不能與采用其他競爭戰(zhàn)略的企業(yè)相競爭。考核知識點: 對成本領先戰(zhàn)略的理解，參見P167-176 參見p137-1469、簡述企業(yè)在價值活動中獨特性的基本驅(qū)動因素包括哪些內(nèi)容考核知識點: 企業(yè)在價值活動中的有關內(nèi)容，參見P179-181 參見p147-14810、企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略的內(nèi)部原因？考核知識點: 多元化戰(zhàn)略，參見P201-206 參見p168-17011、多樣化的范圍經(jīng)濟性的利弊分析考核知識點: 多樣化的范圍經(jīng)濟性 參見p173-177附2.2.11：（P 211- P 215頁相關內(nèi)容抄錄）答：多樣化的范圍經(jīng)濟有利也有弊：利：在相關多樣化中，通過以核心能力為基礎的資源和能力的共享與轉(zhuǎn)化，可以在多點競爭中實現(xiàn)交叉補貼和優(yōu)勢的相關支持，從而加快新業(yè)務（新產(chǎn)品）進入市場的成長速度，節(jié)約促銷費用，贏得戰(zhàn)略商機。弊：不當?shù)亩鄻踊袨闀档推髽I(yè)整體品牌或資源的形象，不利于企業(yè)資源的積累。同時，實現(xiàn)范圍經(jīng)濟對管理者的素質(zhì)提出較高要求，增加了管理的難度，這必然會帶來新的管理成本，而且管理資源的擴散和共享也是有限的。12、企業(yè)并購會帶來哪些收益？考核知識點: 對企業(yè)并購的理解 參見p195-197附2.2.12：（P220-P226頁相關內(nèi)容抄錄）（1）可以增加企業(yè)的市場實力（2）可以克服進入障礙（3）可以避免新產(chǎn)品開發(fā)的成本和風險，增加進入市場的速度（4）為企業(yè)提高多樣化的一種有效方式（5）可以避免過度競爭13、企業(yè)國際化經(jīng)營中選擇契約模式存在哪些風險？考核知識點: 契約模式 參見p253-254附2.2.13：（P290-P298頁相關內(nèi)容抄錄）（1）對企業(yè)是否具備能夠吸引潛在的海外用戶的技術、商標或公司名稱有要求（2）對目標市場的營銷活動缺乏控制（3）雖然投資小，風險低但相應地收益也低于出口和直接投資（4）在第三國市場或許可人母國市場上，存在培養(yǎng)競爭對手的風險14、企業(yè)開展國際化經(jīng)營時，來自東道國的約束包括哪些方面？考核知識點: 企業(yè)的國際化經(jīng)營 參見p246-248附2.2.14：（P278-P282頁相關內(nèi)容抄錄）（1）東道國可能要求當?shù)鼐用窕蚱髽I(yè)來控制主要的經(jīng)營活動（2）東道國通常要求他們自己的公民擔任一定的管理和技術職位（3）東道國通常要求外國的跨國公司對本國受雇人員進行某些正式的培訓等15、多樣化戰(zhàn)略的范圍經(jīng)濟效應體現(xiàn)在那些方面？考核知識點: 多樣化戰(zhàn)略的范圍經(jīng)濟效應 參見p172-173附2.2.15：（P210-P214頁相關內(nèi)容抄錄）基于有形資源的范圍經(jīng)濟性企業(yè)的相關多樣化通?？梢援a(chǎn)生過基于有形資源的范圍經(jīng)濟性，即當有形資源橫跨幾項產(chǎn)品或業(yè)務時，就可以共同享有這些資源。（2）基于無形資源的范圍經(jīng)濟性企業(yè)可以通過多樣化利用一些無形資源獲得范圍經(jīng)濟，這些無形資源包括商標、企業(yè)商譽和管理技能、技術知識與訣竅等。16、滿足有效并購的條件有哪些？考核知識點: 對并購的理解 參見p199-201附2.2.16：（P225-P261頁相關內(nèi)容抄錄）（1）資源與能力互補（2）縝密選擇目標企業(yè)和進行細致談判（3）較充足的資金準備（4）加大創(chuàng)新和研發(fā)投入（5）友好收購（6）保持靈活性和適應性17、企業(yè)開展資源外取戰(zhàn)略的動因。考核知識點: 資源外取戰(zhàn)略 參見p220-221附2.2.17：（P251-259頁相關內(nèi)容抄錄）（1）技術復雜性及其開發(fā)成本的增加（2）資源獲取的難度增加（3）市場需求的動態(tài)變化（4）管理創(chuàng)新和技術革命為資源外取提供了有力條件18、簡述構成產(chǎn)業(yè)國際化的各種驅(qū)動因素。考核知識點:企業(yè)國際化戰(zhàn)略有關內(nèi)容 參見p257-260附2.2.18：（P276-P282頁相關內(nèi)容抄錄）（1）市場驅(qū)動因素（2）成本驅(qū)動因素（3）政府驅(qū)動因素（4）競爭驅(qū)動因素19、簡述目前比較普遍的對于企業(yè)多樣化經(jīng)營的劃分種類考核知識點: 企業(yè)多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略 參見P166-168附2.2.19：（P 203- P 207頁相關內(nèi)容抄錄）（1）相關多樣化，具體包括：市場相關多樣化、生產(chǎn)相關多樣化和技術相關多樣化 ；（2）無關多樣化20、簡述出口模式的缺點考核知識點: 出口模式 參見p251附2.2.20：（P 286- P 292頁相關內(nèi)容抄錄）（1）采用間接出口方式對海外經(jīng)營活動的控制程度較低（2）產(chǎn)品適應能力較差（3）出口數(shù)量受國內(nèi)生產(chǎn)能力的限制（4）需要支付高額的運輸費用和關稅（5）易受各種貿(mào)易壁壘的限制（6）一般只適用于有形商品，而對于服務等無形產(chǎn)品來說不可行21、企業(yè)開展國際化經(jīng)營，一般面臨哪些政治風險？考核知識點: 企業(yè)國際化經(jīng)營，參見P281-285 參見p245-24622、簡述小野豐廣對企業(yè)多樣化程度的劃分標準?？己酥R點: 企業(yè)多樣化程度的劃分標準，參見P202-207 參見p16723、企業(yè)的并購是否存在風險，請說明？考核知識點: 企業(yè)的并購，參見P223-226 參見p197-19924、簡述資源外取戰(zhàn)略的收益?？己酥R點: 資源外取戰(zhàn)略，參見P253-258 參見p221-22425、多樣化戰(zhàn)略為公司帶來的戰(zhàn)略性收益體現(xiàn)在哪幾方面？考核知識點: 多樣化戰(zhàn)略，參見P210-214 參見p173-17626、多樣化戰(zhàn)略存在哪些風險？考核知識點: 多樣化戰(zhàn)略 參見p177附2.2.26：（P 213- P 215頁相關內(nèi)容抄錄）（1）多樣化使管理跨度增大，管理層次增多，產(chǎn)生“X非效率”帶來的負效應（2）多樣化勢必造成資源的分散化（3）面臨新業(yè)務領域的進入壁壘27、簡述多國本土戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略之間的異同，以及多國本土戰(zhàn)略的劣勢考核知識點: 多國本土戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略之間的比較 參見p245附2.2.27：（P263-280頁相關內(nèi)容抄錄）不同：企業(yè)將在不同的國家的市場上，提供更能夠滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務。相同：企業(yè)將自己國家所開發(fā)出來的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)移到國外市場，而且在重要的國家市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。劣勢：生產(chǎn)設施重復建設并且成本結(jié)構高過于本土化，會使得每一個國家的子公司過于獨立，總公司無法有效指揮子公司，無法將自己的業(yè)務向子公司轉(zhuǎn)移。28、簡述許可證經(jīng)營的優(yōu)點。考核知識點: 許可證經(jīng)營業(yè)務的理解 參見p252-253附2.2.28：（P 288- P 231頁相關內(nèi)容抄錄）（1）可以繞過諸如關稅、數(shù)量限制等進口壁壘（2）可以保護本企業(yè)專利、商標，既可以避免國外市場可能出現(xiàn)的侵權現(xiàn)象，又可以避免因不進入國外市場而導致的損失（3）與資本投資相比，政治風險較低（4）由于目標國存在進口或投資限制，許可證經(jīng)營可能成為企業(yè)唯一可行的國際化方式（5）可以滿足企業(yè)內(nèi)部的一些因素（6）公司在海外目標市場的資源