ERP課件4主生產(chǎn)計劃MPS

4主生產(chǎn)計劃 MPS 4 1主生產(chǎn)計劃理論4 2主生產(chǎn)計劃方案4 3粗能力需求計劃4 4主生產(chǎn)計劃的實施與控制 4 1MPS理論 4 1 1MPS定義4 1 2MPS作用4 1 3MPS對象4 1 4MPS編制原則4 1 5MPS基本思路 4 1MPS理論 4 1 1MPS定義主生產(chǎn)計劃 MasterProductionSchedule 簡稱為MPS 是確定每一個具體的產(chǎn)品在每一個具體的時間段的生產(chǎn)計劃 是對企業(yè)生產(chǎn)計劃大綱的細化 用以協(xié)調(diào)生產(chǎn)需求與可用資源之間的差距 主生產(chǎn)計劃功能 主生產(chǎn)計劃說明在可用資源的條件下 企業(yè)在一定時間內(nèi) 生產(chǎn)什么 生產(chǎn)多少 什么時間生產(chǎn) MPS是按時間分段計劃企業(yè)應生產(chǎn)的最終產(chǎn)品的數(shù)量和交貨期 MPS是一種先期生產(chǎn)計劃 它給出了特定的項目或產(chǎn)品在每個計劃周期的生產(chǎn)數(shù)量 這是個實際的詳細制造計劃 4 1 2MPS作用主生產(chǎn)計劃是ERP的一個重要的計劃層次 粗略地說 主生產(chǎn)計劃是關于 將要生產(chǎn)什么 的一種描述 它根據(jù)客戶合同和預測 把銷售與運作規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化 確定出廠產(chǎn)品 使之成為展開MRP與CRP運算的主要依據(jù) 它起著承上啟下 從宏觀計劃向微觀計劃過渡的作用 主生產(chǎn)計劃的重要性 承上啟下 將宏觀計劃轉換為微觀計劃 溝通內(nèi)外 集成市場信息與內(nèi)部信息 編制主生產(chǎn)計劃的主管計劃員是一個極其重要的崗位 4 1 3MPS對象主生產(chǎn)計劃的計劃對象主要是把生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化以后的出廠產(chǎn)品 通稱最終項目 EndItem 所謂 最終項目 通常是獨立需求件 但是由于計劃范圍和銷售環(huán)境不同 作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同 可以是產(chǎn)品 主要組件 虛擬物料單中的組件 甚至可以是產(chǎn)品結構中最高層次上的單個零件 主生產(chǎn)計劃是對最終項目的需求日期和數(shù)量的說明 不同生產(chǎn)方式MPS的計劃對象 各種制造環(huán)境下MPS計劃對象與計劃方法 4 1 4MPS編制原則最少項目原則 用最少的項目數(shù)進行主生產(chǎn)計劃的安排 如果MPS中的項目數(shù)過多 就會使預測和管理都變得困難 因此 要根據(jù)不同的制造環(huán)境 選取產(chǎn)品結構不同的級 進行主生產(chǎn)計劃的編制 使得在產(chǎn)品結構這一級的制造和裝配過程中 產(chǎn)品 或部件 選型的數(shù)目最少 以改進管理評審與控制 獨立具體原則 只列出實際的 具體的可構造項目 而不是一些項目組或計劃清單項目 這些產(chǎn)品可分解成可識別的零件或組件 關鍵項目原則 列出對生產(chǎn)能力 財務指標或關鍵材料有重大影響的項目 對生產(chǎn)能力有重大影響的項目 是指那些對生產(chǎn)和裝配過程起重大影響的項目 如一些大批量項目 造成生產(chǎn)能力的瓶頸環(huán)節(jié)的項目或通過關鍵工作中心的項目 對財務指標而言 指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目 如制造費用高 含有貴重部件 昂貴原材料 高費用的生產(chǎn)工藝或有特殊要求的部件項目 也包括那些作為公司主要利潤來源的 相對不貴的項目 而對于關鍵材料而言 是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目 全面代表原則 計劃的項目應盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品 MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數(shù)組件 反映關于制造設施 特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息 適當裕量原則 留有適當余地 并考慮預防性維修設備的時間 可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中 也可以按預防性維修的時間 減少工作中心的能力 適當穩(wěn)定原則 在有效的期限內(nèi)應保持適當穩(wěn)定 主生產(chǎn)計劃制訂后在有效的期限內(nèi)應保持適當穩(wěn)定 那種只按照主觀愿望隨意改動的做法 將會引起系統(tǒng)原有合理的正常的優(yōu)先級計劃的破壞 削弱系統(tǒng)的計劃能力 4 1 5MPS基本思路主生產(chǎn)計劃編制過程包括 編制MPS項目的初步計劃 進行粗能力平衡 評價MPS初步計劃3個方面 涉及的工作包括收集需求信息 編制主生產(chǎn)計劃 編制粗能力計劃 評估主生產(chǎn)計劃 下達主生產(chǎn)計劃等 主生產(chǎn)計劃制訂流程 制訂主生產(chǎn)計劃的基本思路 可表述為以下程序 根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預測 2 根據(jù)生產(chǎn)預測 已收到的客戶訂單 配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量 計算毛需求 3 根據(jù)毛需求量和事先確定好的訂貨策略和批量 以及安全庫存量和期初庫存量 計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃產(chǎn)出量和預計可用庫存量 4 計算可供銷售量供銷售部門決策選用 5 用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性 6 評估主生產(chǎn)計劃 7 批準和下達主生產(chǎn)計劃 4 2MPS方案 4 2 1MPS報表主生產(chǎn)計劃一般按每種產(chǎn)品分別顯示生產(chǎn)計劃報表 報表的生成主要根據(jù)預測和合同信息 顯示該產(chǎn)品在未來各時段的需求量 庫存量和計劃生產(chǎn)量 報表格式有橫式和豎式兩種 主生產(chǎn)計劃 MPS 報表 物料號 100000物料名稱 X安全庫存量 提前期 1周批量 現(xiàn)有庫存量 8批量增量 51010 計劃日期 計劃員 需求時界 計劃時界 2000 01 31CS38 預測量 合同量 毛需求 計劃接收量 預計庫存量 時段 當期 1 2 3 4 5 5 12 8 6 5 5 5 5 5 2 2 7 7 7 10 9 5 5 5 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 11 13 12 10 8 13 6 10 6 8 5 12 7 12 7 凈需求 計劃產(chǎn)出量 計劃投入量 可供銷售量 7 10 10 10 10 10 10 20 20 10 10 2 5 13 3 8 2 6 1 4 2 8 8 8 5 02 03 02 10 02 1702 2403 0303 10 03 1703 2403 3104 0704 14 毛需求 主生產(chǎn)計劃 MPS 報表 物料號 100000物料名稱 X安全庫存量 提前期 1周批量 現(xiàn)有庫存量 8批量增量 51010 計劃日期 計劃員 需求時界 計劃時界 2000 01 31CS38 預測量 合同量 毛需求 計劃接收量 預計庫存量 時段 當期 1 2 3 4 5 5 12 8 6 5 5 5 5 5 2 2 7 7 7 10 9 5 5 5 5 6 6 5 13 5 5 5 5 5 11 13 12 10 8 13 6 10 6 8 5 12 7 12 7 凈需求 計劃產(chǎn)出量 計劃投入量 可供銷售量 7 10 10 10 10 10 10 20 20 10 10 2 5 13 3 8 2 6 1 4 2 8 8 8 5 02 03 02 10 02 1702 2403 0303 10 03 1703 2403 3104 0704 14 4 2 2MPS時間概念時區(qū) TimeZone 時界 TimeFence 時段 TimePeriod 某產(chǎn)品單次生產(chǎn)計劃在時間上的時區(qū)分布關系 某產(chǎn)品多個訂單計劃在時間上的時區(qū)分布關系 1 毛需求量 grossrequirements 除預測與合同外 有時把其他包括廠際需求 備品備件 分銷量等單獨列出合并稱為 其他需求 如何把預測值和實際的合同值組合得出毛需求 這在各個時區(qū)的取舍方法是不同的 這里假定合并為僅考慮預測值和實際的合同值兩個因素 具體的關系組合方式如下 方式1 毛需求量 預測量 適合于存貨型生產(chǎn)企業(yè) 方式2 毛需求量 合同量 適合于訂貨型生產(chǎn)企業(yè) 方式3 毛需求量 預測量或合同量中最大者 方式4 毛需求量 預測量 合同量 方式5 毛需求量 在需求時區(qū) 合同量 毛需求量 在需求時區(qū)外 預測量 方式6 毛需求量 在需求時區(qū) 合同量 毛需求量 在需求時區(qū)外 預測量或合同量中最大者 方式7 毛需求量 在需求時區(qū) 合同量 毛需求量 在預測時區(qū) 預測量 毛需求量 在計劃時區(qū) 預測量或合同量中最大者 4 2 3MPS基本術語 2 計劃接收量 ScheduledReceipts 主要指正在執(zhí)行中的訂單上的數(shù)量 計劃產(chǎn)出量若經(jīng)確認 根據(jù)軟件的設置也可以顯示在計劃接收量項中 最初顯示的數(shù)量往往是在計劃日期前已在執(zhí)行的將在計劃日期之后到達的下達訂單數(shù)量 人工添加的接收量也可在此行顯示 3 凈需求量 NR NetRequirement 滿足毛需求和安全庫存裕量的目標數(shù)量 凈需求量 毛需求量 計劃接收量 可利用庫存量 毛需求量 計劃接收量 現(xiàn)有庫存 安全庫存 已分配量 其中 可利用庫存量是現(xiàn)有庫存扣除安全庫存和已分配量后的可參與分配的庫存部分 粗略地說 當現(xiàn)有庫存量足夠滿足毛需求和安全庫存的需求時 凈需求量為零 4 預計可用庫存量 PAB ProjectedAvailableBalance 可用庫存量是現(xiàn)有庫存中 扣除了預留給其他用途的已分配量 可以用于需求計算的那部分庫存 預計可用庫存量 前一時段末的可用庫存量 本時段計劃接收量 本時段毛需求 本時段計劃產(chǎn)出量上式中若右側前3項計算的結果為負值 說明如果不給予補充 將出現(xiàn)短缺 因此在本時段需要有一個計劃產(chǎn)出量予以補充 從而推算出MPS的生產(chǎn)量和生產(chǎn)時間 5 可供銷售量 ATP AvailableToPromise 也稱可簽約量 待分配庫存 可供銷售量等于主生產(chǎn)計劃量減去實際需求量 計算方法如下 可供銷售量 ATP 本時段計劃產(chǎn)出量 本時段計劃接收量 下一次出現(xiàn)計劃產(chǎn)出量之前各時段合同量之和如果在某一個時區(qū)內(nèi)需求量大于計劃量 即出現(xiàn)負的ATP 超出的需求可從早先時區(qū)的可供銷售量中預留出來 這種調(diào)整是從計劃展望期的最遠時區(qū)由遠及近逐個時區(qū)進行的 6 累計可供銷售量 從最早的時區(qū)開始 將各個時區(qū)的可供銷售量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計可供銷售量 它指出在不改變主生產(chǎn)計劃的前提下 積累到目前所考慮的時區(qū)為止 關于此最終項目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾 軟件應有累計可供銷售量的功能 把早期未銷出的可供銷售量自動轉入以后各期 7 計劃產(chǎn)出量 plannedorderreceipts 當需求不能滿足時 系統(tǒng)根據(jù)設置的批量規(guī)則計算得到的供應數(shù)量 此時計算的為建議數(shù)量 不是計劃的投入量 8 計劃投入量根據(jù)計劃產(chǎn)出量 物品的提前期及物品的損耗率等計算出的投入的數(shù)量 在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中 有各種各樣的損耗 因此在計算物料需求時 要考慮到各種損耗系數(shù) 組裝廢品系數(shù) 裝配件在裝配過程中的零件損耗 零件廢品系數(shù) 對于 定數(shù)量的訂單 預計入庫存時 會有一定百分比的減少 零件廢品系數(shù)是對訂單數(shù)量而不是對毛需求的調(diào)整 材料利用率 材料利用率與零件廢品系數(shù)是一個問題的不同表示 都表示預計的生產(chǎn)損耗 材料利用率是有效產(chǎn)出與總輸入的比率 即 計劃投入量 計劃產(chǎn)出量 材料利用率 9 批量實際計劃生產(chǎn)或采購的交付數(shù)量和訂貨數(shù)量未必等于凈需求量 這是由于在實際生產(chǎn)或訂貨中 準備加工 訂貨 運輸 包裝等都必須是按照一定的數(shù)量來進行的 因此 實際凈需求量必須以某種數(shù)量來計算 這一定的數(shù)量稱為生產(chǎn)或訂貨的批量 批量增量指批量的倍數(shù) 批量規(guī)則 物料需求批量過大 占用的流動資金過多 但加工或采購的費用減少 批量過小 占用流動資金減少 但增加了加工或采購的費用 因此 批量的選擇是項重要的工作 不同的批量規(guī)則表示計劃下達的取值方法 系統(tǒng)根據(jù)批量規(guī)則計算需求量 最大批量最小批量固定批量直接批量周期批量倍數(shù)批量經(jīng)濟批量 直接批量法 LotForLot 直接批量法是物料需求的批量等于凈需求量 也稱按需訂貨法 AsRequired 見表6 5 這種批量的計算方法往往適用于生產(chǎn)或訂購數(shù)量和時間基本上能給予保證的物料 或者所需要的物料的價值較高 不允許過多地生產(chǎn)或保存的物料 固定批量法 FixedQuantity 固定批量法是指每次的加工或訂貨數(shù)量相同 但加工或訂貨間隔期不一定相同 一般用于訂貨費用較大的物料 固定批量的大小是根據(jù)直觀分析和經(jīng)驗判斷而決定的 也可以以凈需求量的一定倍數(shù)作為批量 固定周期法 FixedTime 固定周期法是指每次加工或訂貨間隔周期相同 但加工或訂貨的數(shù)量不一定相同的批量計量方法 一般用于內(nèi)部加工自制品生產(chǎn)計劃 為的是便于控制 訂貨間隔的周期可以根據(jù)經(jīng)驗選定 經(jīng)濟批量法 EOQ EconomicOrderQuantity 經(jīng)濟批量法是指某種物料的訂購費用和保管費用之和為最低時的最佳批量法 訂購費用是指從訂購至入庫中所需要的差旅費用 運輸費用率 保管費用是指物料儲備費 驗收費 倉庫管理費 所占用的流動資金利息費 物料儲存消耗費 EOQ法一般用于需求是常量和已知的 成本和提前期也是常量和已知的 庫存能立即補充的情況之下 即它是用于連續(xù)需求的 庫存消耗是穩(wěn)定的場合 因此 對于需求是離散的MRP方法來說 庫存消耗是變動的 此時EOQ方法的效率不高 4 2 4MPS計算流程 1 預測需求 根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預測 2 計算毛需求 根據(jù)生產(chǎn)預測 已收到的客戶訂單 配件預測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量 計算毛需求 通?？稍O定需求時界以內(nèi)各時段的毛需求以合同為準 需求時界以外的時段以預測值或合同值中較大的數(shù)值為準 3 推算MPS報表 根據(jù)毛需求量和事先確定好的訂貨策略和批量 以及安全庫存量和期初庫存量 計算各時段的主生產(chǎn)計劃接收量和預計可用庫存量 并根據(jù)預計可用庫存量情況選擇批量生產(chǎn) 形成一份主生產(chǎn)計劃報表 主生產(chǎn)計劃報表的全部推算過程如下 第1步推算毛需求 毛需求由預測值和實際的合同值組合得出 第2步計算當期預計可用庫存量 考慮已分配量計算計劃初始時刻當期預計庫存 當期預計可用庫存量 現(xiàn)有庫存量 已分配量第3步推算PAB初值 考慮毛需求推算特定時段的預計庫存量 PAB初值 上期末預計可用庫存量 計劃接收量 毛需求量第4步推算凈需求 考慮安全庫存推算特定時段的凈需求 當PAB初值 安全庫存 凈需求 0當PAB初值0 計劃產(chǎn)出量 N 批量滿足 計劃產(chǎn)出量 凈需求 N 1 批量第6步推算預計可用庫存量 推算特定時段的預計庫存量 預計可用庫存量 計劃產(chǎn)出量 PAB初值第7步遞增一個時段 分別重復進行第3到第6步 循環(huán)計算至計劃期終止 第8步推算計劃投入量 考慮提前期推算計劃期全部的計劃投入量 第9步推算可供銷售量 在有計劃產(chǎn)出量時往后倒推到上一個計劃產(chǎn)出量位置進行計算 例1假定某叉車廠期初庫存為160臺 安全庫存量為20臺 生產(chǎn)批量為200臺 需求時界2 計劃時界6 則MPS計劃如表5 6所示 例2假定某電子廠對物料號為100001的電子游戲機編制主生產(chǎn)計劃表 現(xiàn)有庫存量80臺 安全庫存量50 生產(chǎn)批量為100 批量增量100 生產(chǎn)提前期是1 需求時界3 計劃時界8 則主生產(chǎn)計劃編制如表5 7 4 3粗能力需求計劃清單RCCP 同主生產(chǎn)計劃相伴運行的能力計劃是粗能力計劃 Rough CutCapacityPlanning RCCP 粗能力計劃僅對主生產(chǎn)計劃所需的關鍵生產(chǎn)能力做一粗略的估算 給出一個能力需求的概貌 粗能力計劃 RCCP 的處理過程是將成品的生產(chǎn)計劃轉換成相關的工作中心 WorkCenter 簡稱WC 的能力需求 4 3 1粗能力需求計劃的對象和特點粗能力計劃的編制忽略了一些基本信息 以便簡化和加快能力計劃的處理過程 粗能力計劃通常是對生產(chǎn)中所需的關鍵資源進行計算和分析 關鍵資源通常是指 關鍵工作中心 其處于瓶頸位置 特別供應商 其供應能力有限 自然資源 其可供的數(shù)量有限 專門技能 屬稀有資源 資金 倉庫 運輸 不可外協(xié)的工作等 粗能力計劃的優(yōu)點 可用粗能力計劃進行生產(chǎn)計劃初稿可行性的分析與評價 集中關鍵資源 而不是面面俱到 影響效率 不涉及工藝路線和工作中心的具體細節(jié) 能力計劃的編制比較簡單 計算量少 實施所要求的前提條件較少 減少后期能力需求計劃的核算工作 粗能力計劃的缺點 忽略了現(xiàn)有庫存量和在制量的影響 無法反映計劃的動態(tài)實際變化 平均批量和生產(chǎn)提前期是假設的值 與實際值將產(chǎn)生執(zhí)行偏差 只包含關鍵資源 無法徹底保證計劃的可信度 對短期計劃無用 4 3 2粗能力需求計劃的編制方法編制粗能力計劃 首先要建立資源清單 能力清單 或分時間周期的資源清單 因此 粗能力計劃的編制有兩種方法 資源清單法分時間周期的資源清單法 1 用資源清單法編制粗能力計劃利用資源清單法編制粗能力計劃通常按下列步驟進行 1 定義關鍵資源 2 從主生產(chǎn)計劃中的每種產(chǎn)品系列中選出代表產(chǎn)品 3 對每個代表產(chǎn)品確定其單位產(chǎn)品對關鍵資源的需求量 確定的根據(jù)包括主生產(chǎn)計劃 物料清單 工藝路線 定額工時 平均批量等 4 對每個產(chǎn)品系列 確定每月的主生產(chǎn)計劃產(chǎn)量 5 將主生產(chǎn)計劃中的計劃產(chǎn)量與資源清單中定義的資源需求量相乘 6 將每個產(chǎn)品系列所需求的能力加起來 得到對應計劃的總能力需求 例1某產(chǎn)品A對應的產(chǎn)品結構 主生產(chǎn)計劃 工藝路線文件見圖4 2 表4 3和表4 4所示 在圖4 2中 零件D G H I為外購件 不消耗內(nèi)部的生產(chǎn)能力 不用在能力計劃中考慮 表4 3產(chǎn)品A的主生產(chǎn)計劃 表4 4產(chǎn)品A的工藝路線文件 表4 5產(chǎn)品A的能力清單 表4 6產(chǎn)品A的能力計劃 2 分時間周期的資源清單法用資源清單來編制能力需求計劃的方法沒有考慮制造提前期 為了克服這一缺點 可以采用分時間周期的資源清單 分時間周期的資源清單法同資源清單法基本類似 差別只在于把對資源能力的需求按時間周期分配 將各種資源需求分配在對應的一段時間內(nèi) 稱為分時間周期的資源清單 分時間周期的資源清單法編制的關鍵點如下 畫出某類代表產(chǎn)品的工序網(wǎng)絡圖 計算該產(chǎn)品的分時間周期的能力清單 根據(jù)主生產(chǎn)計劃和每個代表產(chǎn)品的能力清單 求出分階段的能力計劃 1 建立分時間周期資源清單 表4 7產(chǎn)品A的分時間周期資源清單 表4 8單個計劃量產(chǎn)生的能力計劃 表4 9用分