【畢業(yè)學(xué)位論文】（Word原稿）第三方物流企業(yè)服務(wù)營銷的戰(zhàn)略選擇-工商管理

共 頁 第 頁 目錄 第一章 引言 . 5 1. 第三方物流的概念 . 5 2. 第三方物流的發(fā)展 . 5 3. 第三方物流面臨的宏觀環(huán)境分析 . 6 物流外包受到限制 . 6 物流園區(qū)的建設(shè)缺少必要的商業(yè)計(jì)劃 . 6 物流信息系統(tǒng)供應(yīng)商不了解客戶的應(yīng)用需求 . 7 第二章 戰(zhàn)略管理概述 . 8 1. 戰(zhàn)略管理的概述 . 8 2. 戰(zhàn)略管理的策略 . 8 物流成本支出高在時(shí)間成本 . 8 外包成本降低的關(guān)鍵 . 9 以供應(yīng)鏈管理重塑物流流程 . 10 第三章 遠(yuǎn)成集團(tuán)有限公司 的基本情況、 遠(yuǎn)成集團(tuán)有限公司 發(fā)展環(huán)境分析 . 11 1. 來自國內(nèi)物流企業(yè)的威脅 . 11 我國第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀 . 11 國內(nèi)物流的競爭趨勢 . 12 2. 來自國外物流企業(yè)的威脅 . 12 國外物流企業(yè)虎視眈眈 . 12 國內(nèi)物流企業(yè)粗放式競爭 . 12 第四章 遠(yuǎn)成集團(tuán)有限公司 的戰(zhàn)略及現(xiàn)存問題 . 14 1 遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路 . 14 遠(yuǎn)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素 . 14 各要素之間的一致性 . 16 2. 遠(yuǎn)景規(guī)劃 . 16 遠(yuǎn)景規(guī)劃的概念及意義 . 16 遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃 . 17 3. 現(xiàn)存問題 . 18 戰(zhàn)略定位問題 . 18 資源整合問題 . 18 共 頁 第 頁 營銷管理問題 . 18 財(cái)務(wù)管理的問題 . 18 人力資源問題 . 19 治理結(jié)構(gòu)問題 . 19 第五章 遠(yuǎn)成集團(tuán)有限公司 現(xiàn)存問題解決方案 . 20 1 戰(zhàn)略定位問題的解決 . 20 2 資源整合問題的解決 . 21 資源整合的必要性 . 21 資源整合現(xiàn)狀分析 . 22 資源整合的內(nèi)容 . 23 資源整合的過程和目標(biāo) . 26 結(jié)論 . 26 3. 營銷管理戰(zhàn)略實(shí)施 . 27 第三方物流企業(yè)服務(wù)營銷的戰(zhàn)略選擇 . 27 4. 財(cái)務(wù)管理的實(shí)施 . 28 財(cái)務(wù)指標(biāo)透明的透明化 . 28 財(cái)務(wù)指標(biāo)核算原則科學(xué)化 . 28 5. 人力資源問題的解決 . 28 增加科學(xué)合理的績效考核 . 28 減少人員流動(dòng) . 29 6. 治理結(jié)構(gòu)問題 . 29 統(tǒng)一管理治理結(jié)構(gòu) . 29 增加激勵(lì)高級(jí)管理層的方法 . 29 第六章 總 結(jié) . 30 1. 發(fā)展第三方物流的優(yōu)勢 . 30 2. 存在的不足之處 . 30 3. 第三方物流的前景展望 . 31 國外物流公司看好中國市場 . 31 政府支持 . 32 共 頁 第 頁 摘要 過去幾十年中，物流對(duì)企業(yè)在市場上能否取勝的決定作用變得越來越明顯。從本質(zhì)上說，企業(yè)在市場上的表現(xiàn)主要是由產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格以及產(chǎn)品的供 給三個(gè)因素決定，其中任何一個(gè)因素對(duì)企業(yè)的競爭能力都起著重要的影響作用，而這三個(gè)因素都分別直接受到物流的影響。世界經(jīng)濟(jì)將在縱向上對(duì)工業(yè)、供應(yīng)商、顧客、貿(mào)易和物流公司進(jìn)行重新分工，介人生產(chǎn)以及銷售環(huán)節(jié)的物流公司的出現(xiàn)將是物流業(yè)發(fā)展的必然趨勢。第三方物流給供應(yīng)鏈各參與者帶來了很多好處和方便，因而受到了極大的歡迎，市場潛力巨大，必將成為下一世紀(jì)物流業(yè)的主流，本文將從以下幾方面進(jìn)行論述。本論文在先分析第三方物流的概念、競爭優(yōu)勢及可行性，然后分析了我國的第三方物流市場的起源和發(fā)展現(xiàn)狀，并分析了我國第三方物流市場的發(fā)展環(huán) 境，作為后面戰(zhàn)略研究的基礎(chǔ)，最后提出了我國管理型物流企業(yè)的整合道路，給出了七種整合模式，給出了我國管理型物流公司發(fā)展的階段性分析和對(duì)第三方物流進(jìn)行戰(zhàn)略研究的一些啟示。 關(guān)鍵詞：第三方物流、戰(zhàn)略策略、企業(yè)戰(zhàn)略決策 共 頁 第 頁 of in of In in on of of of a in of an in by of be on to of of of be of to a of a of of of an of s of an of in s as of of in of of s of 共 頁 第 頁 第一章 引言 1. 第三方物流的概念 所謂第三方物流是指生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)為集中精力搞好主業(yè)，把原來屬于自己處理的物流活動(dòng)，以合同方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，同時(shí)通過信息系統(tǒng)與物流服務(wù)企業(yè)保持密切聯(lián)系，以達(dá)到對(duì)物流全程的管理和控制的一種物流運(yùn)作與管理方式。因此第三方物流又叫合同制物流 (提供第三方物流服務(wù)的企業(yè)，其前身一般是運(yùn)輸業(yè)、倉儲(chǔ)業(yè)等從事物流活動(dòng)及相關(guān)的行業(yè)。從事第三方物流的企業(yè)在委托方物流需求的推動(dòng)下，從簡單的存儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)葐雾?xiàng)活動(dòng)轉(zhuǎn)為提供全面的物流服務(wù)，其中包括物流活動(dòng)的組織、協(xié)調(diào)和管理、設(shè)計(jì)建議最優(yōu)物流方案、物流全程的信息搜集、管理等。目前第三方物流的概念已廣泛地被西方流通行業(yè)所接受。 2. 第三方物流的發(fā)展 第三方物流是在物流渠道中由中間商提供的服務(wù)，中間商以合同的形式在一定期限內(nèi)，提供企業(yè)所需的全部或部分物流服務(wù)。第三方物流提供者是一個(gè)為外部客戶管理、控 制和提供物流服務(wù)作業(yè)的公司，他們并不在供應(yīng)鏈中占有一席之地，僅是第三方，但通過提供一整套物流活動(dòng)來服務(wù)于供應(yīng)鏈。 現(xiàn)代意義上的第三方物流是一個(gè)約有十到十五年歷史的行業(yè)。在美國，第三方物流業(yè)被認(rèn)為尚處于產(chǎn)品生命周期的發(fā)展期；在歐洲，尤其在英國，普遍認(rèn)為第三方物流市場有一定的成熟程度。歐洲目前使用第三方物流服務(wù)的比例約為 76；美國約為 58，且其需求仍在增長。研究表明，歐洲 24和美國 33的非第三方物流服務(wù)用戶正積極考慮使用第三方物流服務(wù)；歐洲 62和美國 72的第三方物流服務(wù)用戶認(rèn)為他們有可能在三年內(nèi)增 加對(duì)第三方物流服務(wù)的運(yùn)用。一些行業(yè)觀察家已對(duì)市場的規(guī)模作出估計(jì)，整個(gè)美國第三方物流業(yè)的收人已從 1994 年的 15 0 億美元增長到 1996 年的 250 億美元，并有望在 2000年突破 500億美元大關(guān)。目前的 250億美元被認(rèn)為占美國相關(guān)市場的 6，那意味著有相當(dāng)于 4200 億美元的市場規(guī)模，歐洲最近的潛在物流市場的規(guī)模估計(jì)約為9500 億美元。 共 頁 第 頁 由此可見，全世界的第三方物流市場具有潛力大、漸進(jìn)性和高增長率的持證。這種狀況使第三方物流業(yè)擁有大量服務(wù)提供者，大多數(shù)第三方物流服務(wù)公司是以傳統(tǒng)的“類物流”業(yè)為起點(diǎn)而發(fā)展起來的， 如倉儲(chǔ)業(yè)。運(yùn)輸業(yè)、空運(yùn)、海運(yùn)。貨運(yùn)代理和企業(yè)內(nèi)的物流部等，他們根據(jù)顧客的不同需要，通過提供各具特色的服務(wù)取得成功。美國目前有四百多個(gè)第三方物流供應(yīng)商，其中大多數(shù)公司開始時(shí)并不是第三方物流服務(wù)公司，而是逐漸發(fā)展進(jìn)入該行業(yè)的。 3. 第三方物流面臨的宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境及自身成型的條件并不能保證第三方物流的發(fā)展一帆風(fēng)順，作為一個(gè)新興的事物，第三方物流在其運(yùn)作范圍、模式及技術(shù)上仍存在著諸多不夠成熟的問題，主要包括以下幾個(gè)方面： 物流外包受到限制 一般的企業(yè)對(duì)于物流的成本不是很清楚，往往認(rèn)為倉儲(chǔ)和運(yùn)輸 費(fèi)用的物流的成本，而忽略了人力資源成本、通訊成本、庫存的風(fēng)險(xiǎn)、資金占用、貨物短缺等一系列的成本支出。所以只優(yōu)化部分成本項(xiàng)目是不夠的，使總體成本最小化才是物流發(fā)展的目標(biāo)。企業(yè)對(duì)于成本的認(rèn)識(shí)影響了企業(yè)是否選擇物流的外包。企業(yè)要確定了核心競爭力后，方能確定是否物流外包，而決定物流外包后，哪些業(yè)務(wù)由第三方物流公司承擔(dān)，而哪些業(yè)務(wù)需保留給自己的物流部門，也是需要考慮的問題。所以，企業(yè)對(duì)自身的物流成本和物流外包的成本作比較分析，是物流外包的前提條件，物流外包應(yīng)對(duì)改善企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè) 績和增強(qiáng)競爭力起到杠桿的作用，這些都是物流 外包中應(yīng)考慮到的問題 。 物流園區(qū)的建設(shè)缺少必要的商業(yè)計(jì)劃 近年的物流熱潮使得對(duì)物流中心的建設(shè)如火如荼。不僅許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市創(chuàng)建了物流基地，許多中小城市也相繼投資或計(jì)劃興建物流園區(qū)，而在這些物流項(xiàng)目中，真正做到科學(xué)規(guī)劃的卻為數(shù)不多。物流園區(qū)在作規(guī)劃時(shí)要考慮到區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平、目標(biāo)客戶的行業(yè)、以及整個(gè)園區(qū)的功能定位等。不同的園區(qū)，投資方式也不同，有的是一次性投資，有的是滾動(dòng)投資。建立現(xiàn)代化的物流園區(qū)，必須以市場環(huán)境為基礎(chǔ)，通過市場分析對(duì)市場定位的物流樞紐計(jì)劃。在商業(yè)計(jì)劃過程中，很多人忽視了對(duì)不同產(chǎn)業(yè)類型 發(fā)展的潛力 共 頁 第 頁 及趨勢的分析，這就為日后的招商和業(yè)務(wù)拓展帶來阻礙。不同產(chǎn)業(yè)對(duì)于物流園區(qū)的功能、設(shè)施設(shè)計(jì)和運(yùn)作要求是不同的，不合理的規(guī)劃不能吸引到目標(biāo)客戶。 物流信息系統(tǒng)供應(yīng)商不了解客戶的應(yīng)用需求 物流業(yè)是一個(gè)對(duì)信息技術(shù)依賴較強(qiáng)的行業(yè)，一大批的 司或自行開發(fā)或代理國外的成熟產(chǎn)品，這些物流信息技術(shù)行業(yè)也就是漸漸興起的所謂第四方物流，它們?yōu)閲鴥?nèi)客戶企業(yè)提供多種多樣的倉儲(chǔ)管理和運(yùn)輸管理系統(tǒng)、制單管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)、以及條形碼管理系統(tǒng)等，而這些系統(tǒng)只能解決物流交易中層面上的事務(wù)，諸如炙手可熱的統(tǒng) ，其價(jià)值也只體現(xiàn)在對(duì)于圍繞生產(chǎn)計(jì)劃的采購和需求的管理?？觳揭捉菰巳齻€(gè)月的時(shí)間，對(duì)國內(nèi)成功使用了包括 統(tǒng)的企業(yè)的物流信息系統(tǒng)進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了許多問題，諸如幾乎所有使用 企業(yè)都尚未建立基本的供應(yīng)鏈計(jì)劃調(diào)度系統(tǒng)，反映在 僅僅只是計(jì)劃調(diào)度的結(jié)果，而具體的運(yùn)輸、庫存和進(jìn)貨等計(jì)劃的執(zhí)行在國內(nèi)的企業(yè)中基本上仍處于一個(gè)完全手工的過程。大多數(shù)物流信息服務(wù)商單一地站在 度來考慮物流的問題，他們看到的只是一些表面的問題，僅僅提供一些運(yùn)作系統(tǒng)提高交易效率，起到降低物流成本 的作用，而不能真正解決物流中實(shí)質(zhì)性的問題，比如設(shè)立幾級(jí)倉庫、采取何種理貨方式、選擇哪種運(yùn)輸方式、制定什么策略控制庫存等等，解決這些問題都要深入到物流的實(shí)際運(yùn)作中去，真正的物流方案不是靠 支撐物流，而是利用 統(tǒng)去創(chuàng)造新的物流模式。 共 頁 第 頁 第二章 戰(zhàn)略管理概述 1. 戰(zhàn)略管理的概述 基于供應(yīng)鏈管理的第三方物流戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的核心是強(qiáng)化創(chuàng)新，需要從意識(shí)開始滲透到技術(shù)、組織和經(jīng)營方式及過程之中，相關(guān)物流服務(wù)過程包括物流增值服務(wù)的延伸，往往使一些制造生產(chǎn)過程的縮短，資源更集中于其核心能力?；?供應(yīng)鏈管理的第三方物流戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，在體制上需要向部門主義挑戰(zhàn)，將不同行業(yè)的活動(dòng)聯(lián)成無縫的物流管理系統(tǒng)；意識(shí)上要強(qiáng)調(diào)用戶導(dǎo)向的 則，向自我為中心挑戰(zhàn)，形成協(xié)同運(yùn)作體系；組織上建立和保持團(tuán)隊(duì)精神，追求供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整體最優(yōu)；服務(wù)方式向傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)模式挑戰(zhàn)，以多樣化、可變方式以滿足用戶特殊需要；經(jīng)營行為向協(xié)同合作努力，利益上力求實(shí)現(xiàn)雙方共贏。 2. 戰(zhàn)略管理的策略 物流成本支出高在時(shí)間成本 物流成本過高、服務(wù)范圍不廣一直困擾著我國物流企業(yè)進(jìn)入世界物流市場。 我國雖然有勞動(dòng)力成本低的優(yōu)勢，但采購、運(yùn)輸、 資金籌措及結(jié)算成本卻比美國高出 40%。在計(jì)算物流費(fèi)用占銷售額的比例時(shí)，包括了物流周期引起的貨物資金積壓費(fèi)用，我國的物流費(fèi)用居高不下的一個(gè)重要原因是時(shí)間成本太高。由于物流費(fèi)用過高，使在我國利用成本較低的勞動(dòng)力資源進(jìn)行生產(chǎn)的優(yōu)勢沒有得到充分發(fā)揮。另外，國內(nèi)分銷 網(wǎng)絡(luò) 分散也不利于產(chǎn)品銷售。物流服務(wù)費(fèi)用高造成了到岸價(jià)格過高，影響了貨物的進(jìn)出口貿(mào)易。 以上海市為例，上海國際物流所能提供的服務(wù)相對(duì)有限，尚不 能滿足上?？鐕靖S富、細(xì)致、專業(yè)的物流管理和服務(wù)。有關(guān)方面在對(duì)上海市的與物流相關(guān)的 20 家企業(yè)調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，跨國公司對(duì)上海的貨代、長短途運(yùn)輸和散貨運(yùn)輸?shù)任锪鞣?wù)比較滿意，但對(duì)退稅、倉儲(chǔ)、貨物動(dòng)態(tài)查詢不太滿意。同時(shí)調(diào)查結(jié)果還表明，門到門服務(wù)、貨物動(dòng)態(tài)查詢和海關(guān)經(jīng)紀(jì)是跨國公司認(rèn)為非常需要的物流服務(wù)，但目前我國這三方面都不盡如人意?？鐕鞠Ｍ玫截浳锶ハ颉⒌截浨闆r、費(fèi)用及其他服務(wù)內(nèi)容等信息，但往往無法實(shí)現(xiàn)。雖然一些企業(yè)提供了貨物跟蹤系統(tǒng)，但功能仍很不完善，實(shí)際使用中存在不少 共 頁 第 頁 缺點(diǎn)。 外包成本降低的關(guān)鍵 第三方物流的服務(wù)水平，是決定物流外包能否降低成本的首要因素。這些水平包括：與客戶及時(shí)溝通和相互合作的客戶關(guān)系管理能力、不斷提升自身管理水平的改進(jìn)機(jī)制、站在客戶角度為客戶提供定制化增值服務(wù)的能力、引進(jìn)和消化先進(jìn)實(shí)用最新技術(shù)的積極性和能力，以及能夠長期為客戶提供服務(wù)的可靠性。 很多企業(yè)在權(quán)衡是否將物流業(yè)務(wù)外包出去的時(shí)候，通?？紤]的是外包能否降低物流成本，衡量的標(biāo)準(zhǔn)主要是能夠定量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而很少分析外包物流可能給企業(yè)帶來的管理和可靠性問題，以及由此可能給企業(yè)未來帶來的潛在重大損失。 那些認(rèn)為外包一定能降低成本的 看法，主要是站在第三方物流能夠?qū)嵭袑I(yè)化和規(guī)模化的角度考慮。實(shí)際上，不同的企業(yè)由于經(jīng)營管理水平和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不同，必然會(huì)影響其對(duì)物流外包的不同看法，并由此產(chǎn)生對(duì)物流業(yè)務(wù)的不同做法。 跨國公司由于較早接受了價(jià)值鏈思想，而廣泛采用供應(yīng)鏈管理，他們通常會(huì)將自身的物流業(yè)務(wù)外包出去。作為對(duì)第三方物流服務(wù)的最大需求者和最直接推動(dòng)者，跨國公司可以利用成熟的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)包括物流業(yè)務(wù)在內(nèi)的各項(xiàng)外包業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和整合。對(duì)它們而言，物流外包是必須的，而且由于十分清楚自身的物流需求，以及如何與第三方物流合作，跨國公 司的物流外包一定會(huì)降低成本。 對(duì)于發(fā)展迅速的民營企業(yè)而言，集中精力和資金搞好自身的主營業(yè)務(wù)，將物流業(yè)務(wù)外包出去也是他們的主要選擇。但他們大多還缺少物流管理經(jīng)驗(yàn)，不清楚自身的物流需求以及如何與第三方合作，缺乏彼此合作和協(xié)調(diào)的機(jī)制，造成民營企業(yè)對(duì)物流業(yè)務(wù)外包無法準(zhǔn)確定位，常常把價(jià)格看成是雙方合作的最重要因素，忽略了第三方物流的服務(wù)水平和信用水平，導(dǎo)致有的合作被迫中斷，這會(huì)大大增加產(chǎn)品的物流成本負(fù)擔(dān)。因此，有的民營企業(yè)的物流外包并不能降低成本。 由于企業(yè)體制和經(jīng)營機(jī)制的原因，大多數(shù)國有企業(yè)還采用過去的物流體系，他 們是未來對(duì)第三方物流服務(wù)需求的主力軍。但目前大多數(shù)國有企業(yè)都沒有解決好所有者和經(jīng)營者的委托代理關(guān)系，不能實(shí)施有效的科學(xué)管理，而與第三方物流的合作需要企業(yè)具有較高的協(xié)調(diào)管理水平。所以，大多數(shù)國有企業(yè)在內(nèi)部管理水平有待提高的情況下，盲目進(jìn)行物流外包不一定會(huì)降低成本。另一方面，對(duì)這些企業(yè)而言，價(jià)格是物流外包的一個(gè) 共 頁 第 頁 考慮因素，但長期合作的可靠性問題是他們考慮的更重要因素。 以供應(yīng)鏈管理重塑物流流程 流程重新設(shè)計(jì)理論認(rèn)為，最有效的組織設(shè)計(jì)是按流程流動(dòng)進(jìn)行組織設(shè)置，并圍繞著流程實(shí)現(xiàn)集中相關(guān)方面人員及活動(dòng)的過程。 第三方物流管理流程重組強(qiáng)調(diào)以企業(yè)供應(yīng)鏈管理過程為基本線索按物流流程、流向進(jìn)行組織設(shè)計(jì)和技術(shù)設(shè)計(jì)。 注重綜合集成管理。第三方物流戰(zhàn)略與 想的共性是將關(guān)注焦點(diǎn)從物流流程某一職能擴(kuò)展到跨職能、跨行業(yè)的物流流程，以信息技術(shù)和組織調(diào)整作為整個(gè)流程變化的推動(dòng)器，努力追求物流管理流程績效獲得巨大改善。 重視電子信息技術(shù)的綜合應(yīng)用。結(jié)合計(jì)算機(jī)、信息網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫等的綜合應(yīng)用，企業(yè)流程的功能應(yīng)當(dāng)展現(xiàn)物流各個(gè)活動(dòng)之間關(guān)系，實(shí)現(xiàn)分工基礎(chǔ)上的集成化管理，明確任務(wù)時(shí)間和階段性，界定活動(dòng)的執(zhí)行者與接受者及相互關(guān)系。采取根本性的改 革措施，產(chǎn)生顯著效果，并鞏固新流程。 重視聯(lián)運(yùn)代理的組織功能。第三方物流經(jīng)營者打破傳統(tǒng)的部門運(yùn)輸、物流管理的界限，利用聯(lián)運(yùn)代理或稱第三方物流服務(wù)中的代理功能，能夠按供應(yīng)鏈管理要求組織聯(lián)運(yùn)包括多式聯(lián)運(yùn)。那種不同運(yùn)輸方式分別建站、分別運(yùn)營的方式急需改變。改善的途徑是商談、改變傳統(tǒng)流程，實(shí)施雙贏策略。 共 頁 第 頁 第三章 遠(yuǎn)成集團(tuán)有限公司 的基本情況、 遠(yuǎn)成集團(tuán)有限公司 發(fā)展環(huán)境分析 遠(yuǎn)成集團(tuán)創(chuàng)建于 1988 年，通過 20 年的拼搏，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展和轉(zhuǎn)型三個(gè)階段。集團(tuán)逐漸發(fā)展成為以鐵路運(yùn)輸（特 快行郵專列、行包特快專列、五定班列、集裝箱等）、公路運(yùn)輸、航空海運(yùn)、城際配送、倉儲(chǔ)貨代及物流方案策劃等為主導(dǎo)，集實(shí)業(yè)投資和國際貿(mào)易為一體的綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，具備多層次、覆蓋廣的物流網(wǎng)絡(luò)服務(wù)體系。 遠(yuǎn)成集團(tuán)已經(jīng)通過了 2000 國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證和 2004 國際環(huán)境管理體系認(rèn)證，是中國第一批 5A 級(jí) “ 綜合服務(wù)型物流企業(yè) ”, 是中國物流百強(qiáng)企業(yè)之一。集團(tuán)員工達(dá) 6000 多人，是中國物流行業(yè)中最大的民營企業(yè)之一。 遠(yuǎn)成集團(tuán)以 “ 一諾千金、欲速必達(dá) ” 為服務(wù)宗旨，嚴(yán)格按操作流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作 。遠(yuǎn)成集團(tuán)目前擁有 6 條特快行郵專列、 6 條行包特快專列、 10 條五定班列、 12 條集裝箱班列、 30 萬平方米的倉儲(chǔ)基地、 300 多個(gè)一級(jí)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、 1000 余臺(tái)自有車輛和 2000 多臺(tái)可控車輛。有雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、良好的行業(yè)口碑、完善的質(zhì)量保障系統(tǒng)、客戶滿意系統(tǒng)和先進(jìn)的物流信息管理系統(tǒng)，培養(yǎng)了一支訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍，是具備國內(nèi)外先進(jìn)水平的 “ 綜合服務(wù)型物流企業(yè) ” 。 1 來自國內(nèi)物流企業(yè)的威脅 我國 第三方 物流的發(fā)展現(xiàn)狀 由傳統(tǒng)倉儲(chǔ)、運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)過改造轉(zhuǎn)型而來的第三方物流企業(yè)，這種類型的物流企業(yè)目前在我國占主導(dǎo)地位，占 據(jù)較大的市場份額。中遠(yuǎn)國際貨運(yùn)公司憑借原有的物流業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和在市場、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、設(shè)施、企業(yè)規(guī)模等方面 的優(yōu)勢，不斷拓展和延伸其他物流服務(wù)，向現(xiàn)代物流企業(yè) 逐步轉(zhuǎn)化。 新創(chuàng)辦的國有或國有控股的新型第三方物流企業(yè)，這種類型的物流企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)改革的產(chǎn)物，管理機(jī)制比較完善，發(fā)展比較快。例如，中海物流公司成立于 1993 年 11月，從倉儲(chǔ)發(fā)展物流業(yè)務(wù)，現(xiàn)發(fā)展成能為國際大型知名跨國公司提供包括倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送、報(bào)關(guān)等多功能物流服務(wù)的第三方物流企業(yè)。 從提供的服務(wù)范圍和功能來看，我國的第三方物流企業(yè)仍以運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等基本物流 共 頁 第 頁 業(yè)務(wù)為主 ，加工、配送、定制服務(wù) 等增值服務(wù)功能尚處在發(fā)展完善階段。像寶供、中海這樣功能完善的第三方物流企業(yè)目前為數(shù)不多，規(guī)模也不是很大。中遠(yuǎn)、中外運(yùn)集團(tuán)、中國儲(chǔ)運(yùn)總公司這樣大型的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)企業(yè)雖已向第三方物流企業(yè)轉(zhuǎn)化，但它們的傳統(tǒng)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)仍占主要部分，第三方物流的功能還不完善。 目前我國第三方物流的服務(wù)對(duì)象主要集中在外資企業(yè)，其中是民營企業(yè)和少數(shù)改制后的國有企業(yè)。如中海物流的客戶主要有 能達(dá)、諾基亞、三洋、東芝、三星、華為、聯(lián)想等企業(yè)；寶供物流公司服務(wù)的對(duì)象是寶潔、飛利浦、雀巢、沃爾瑪、聯(lián)想等。 國內(nèi)物流的競爭趨勢 按照中國加入 諾， 2005 年 12 月 11 日起，外資物流公司可在華設(shè)立獨(dú)資分公司，這標(biāo)志著中國物流市場開始成為真正的競爭性市場。我國物流企業(yè)如何直面競爭，做大做強(qiáng)就成為努力的方向。 2. 來自國外物流企業(yè)的威脅 在中國加入 經(jīng)濟(jì)全球化加速發(fā)展的背景下，現(xiàn)代物流作為一種先進(jìn)的組織管理技術(shù)，日益引發(fā)人們的關(guān)注，成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的熱點(diǎn)。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，中國物流企業(yè)面臨多方面的挑戰(zhàn)。其一是國內(nèi)市場的國際化，跨國物流業(yè)大規(guī)模進(jìn)入已經(jīng)勢在必然；其二是物流企業(yè)本身的國際化，要走的路還很長 。 國外物流企業(yè)虎視眈眈 行業(yè)的迅速增值使物流成為競搶的目標(biāo)，越來越多的跨國物流公司如 士基等都利用先進(jìn)的物流網(wǎng)絡(luò)滲透中國市場，物流市場按照行業(yè)、地域、產(chǎn)品不斷細(xì)分并被瓜分。外資物流企業(yè)在華擴(kuò)張，一方面促進(jìn)了我國物流業(yè)的發(fā)展，同時(shí)也占據(jù)了越來越多的戰(zhàn)略資源和市場話語權(quán)。 目前，中國物流市場的跨國物流公司基本上可分為兩類，一類是在空運(yùn)、速遞的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，如 ；另一類則是以海運(yùn)為主，逐步向綜合物流發(fā)展，以馬士基和美集為代表。盡管跨國物流企業(yè)在中國 的發(fā)展仍受到限制，但他們卻已經(jīng)通過各種可能的途徑，紛紛占領(lǐng)了中國的物流市場戰(zhàn)略高地。 隨著我國加入 服務(wù)市場的逐步開放，這些企業(yè)將借助他們牢固的物流網(wǎng)絡(luò)及 共 頁 第 頁 物流聯(lián)盟，運(yùn)用先進(jìn)的物流專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，為客戶提供完善的綜合物流服務(wù)。他們的到來必將給國內(nèi)物流市場形成巨大的沖擊。 國際化戰(zhàn)略面臨挑戰(zhàn)尋求全球范圍內(nèi)最佳的資源配置和生產(chǎn)要素組合，已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢。在中國已經(jīng)成為名副其實(shí)的世界加工廠的驅(qū)動(dòng)下，中國物流企業(yè)為了自身的發(fā)展和完善，就必須實(shí)現(xiàn)世界范圍的物流目標(biāo)，走國際化路線，這需要企業(yè)有全球性的體系 、設(shè)施、人員。但中國的物流業(yè)畢竟不同于中國家電這樣的成熟、優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，就目前中國物流企業(yè)的現(xiàn)狀來說，要實(shí)現(xiàn)與國際市場完全對(duì)接尚需時(shí)日。 國內(nèi)物流企業(yè)粗放式競爭 由于國內(nèi)物流市場剛剛起步，大部分物流企業(yè)是從原來的儲(chǔ)運(yùn)業(yè)轉(zhuǎn)型而來，多數(shù)企業(yè)未形成核心競爭力，競爭對(duì)手之間的模仿相對(duì)容易，企業(yè)的技術(shù)水平與管理水平不高，缺乏公認(rèn)的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)之間是一種粗放式為主的競爭格局。加上近期掀起的物流熱潮，使許多外圍企業(yè)盲目跟風(fēng)，走進(jìn)了“都去發(fā)展物流”、“都要去找物流要利潤”的誤區(qū)。結(jié)果導(dǎo)致各地的物流企業(yè)數(shù)量與基礎(chǔ) 投資猛增，低價(jià)惡性競爭嚴(yán)重?cái)_亂了市場秩序，造成物流企業(yè)普遍業(yè)績不佳，發(fā)展后勁不足。 同時(shí)，沈國康指出，在與國際知名物流企業(yè)的競爭中，中國物流企業(yè)的差距也逐漸顯現(xiàn)出來。國內(nèi)物流企業(yè)因信息化落后、人工重復(fù)操作等一系列問題，物流成本幾乎是跨國公司的一倍。國內(nèi)物流企業(yè)要想浪里淘金，避免被吞并的命運(yùn)，就必須建設(shè)全面、完善、有效、快捷的現(xiàn)代物流體系，降低物流成本，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競爭力。 中國物流企業(yè)面臨的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策看好，物流需求已經(jīng)被激發(fā)并呈現(xiàn)加速增長的大好環(huán)境，但同時(shí)也面對(duì)著全面的、嚴(yán)峻的競爭形勢。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存 ，該如何采取積極的應(yīng)對(duì)策略來形成新的優(yōu)勢，這是中國物流企業(yè)轉(zhuǎn)軌成功與否的關(guān)鍵所在。但同時(shí)也應(yīng)看到，中國經(jīng)濟(jì)的高速增長、外資企業(yè)的大量涌入、企業(yè)物流外包認(rèn)識(shí)的提高，都將成為物流業(yè)穩(wěn)定市場需求的保證。所以，從長遠(yuǎn)來看，在不斷推進(jìn)改革的條件下，中國物流的發(fā)展將進(jìn)入一個(gè)新階段，其前景十分可觀。 共 頁 第 頁 第四章 遠(yuǎn)成集團(tuán)有限公司 的戰(zhàn)略及現(xiàn)存問題 1 遠(yuǎn)成公司戰(zhàn)略規(guī)劃思路 遠(yuǎn)成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃五要素 有效的公司戰(zhàn)略是由五個(gè)基本要素組合而成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，這一系統(tǒng)可以創(chuàng)造出公司優(yōu)勢，并產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)價(jià)值（見上圖 ）。 三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務(wù)以及結(jié)構(gòu)、體制，它們構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。當(dāng)整個(gè)系統(tǒng)運(yùn)作起來并致力于實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景的時(shí)候，在合理目標(biāo)的激勵(lì)下系統(tǒng)就能夠創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。 司遠(yuǎn)景 公司遠(yuǎn)景位于三角形的中央，是制定和執(zhí)行公司戰(zhàn)略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠(yuǎn)景，并在相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)致力于實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景目標(biāo)。 標(biāo)與目的 公司的目標(biāo)與目的是實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景道路上的里程碑，是具有可實(shí)現(xiàn)性的具體定量公司遠(yuǎn)景目標(biāo)與目的結(jié)構(gòu) ( 公司總部的角色 ) 體制資源業(yè)務(wù)公 司 優(yōu) 勢 共 頁 第 頁 目標(biāo)和定性意圖 源 公司資源包括：公司的有形 資源、無形資源和能力。 資源決定公司能做什么，是戰(zhàn)略的關(guān)鍵構(gòu)件模塊； 資源是把不同公司區(qū)分開來的關(guān)鍵維面； 資源能夠決定適合公司利用的市場機(jī)會(huì)范圍； 最有價(jià)值的資源是那些使公司能夠在一個(gè)以上的市場上成功地展開競爭的資源。 資源既是業(yè)務(wù)內(nèi)部價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間價(jià)值創(chuàng)造的最終源泉。所以基于公司資源的戰(zhàn)略 識(shí)別、構(gòu)建和利用有價(jià)值的資源是公司戰(zhàn)略的一個(gè)十分重要的方面。 業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)是指公司經(jīng)營于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中所采取的競爭戰(zhàn)略。 公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟(jì)狀況在公司績效中扮演著十分重 要的角色； 公司經(jīng)營的一系列產(chǎn)業(yè)也會(huì)對(duì)其各業(yè)務(wù)之間資源的共享程度產(chǎn)生影響； 公司在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域所采取的獨(dú)特競爭戰(zhàn)略也會(huì)對(duì)公司整體績效產(chǎn)生影響。 因此單個(gè)業(yè)務(wù)獲利潛力、業(yè)務(wù)間資源共享程度、公司在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┑母偁帒?zhàn)略是業(yè)務(wù)分析中的重要考慮因素。 結(jié)構(gòu)和體制 公司結(jié)構(gòu)、體制決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個(gè)業(yè)務(wù)單位和參謀職能的活動(dòng)，是公司的基礎(chǔ)設(shè)施。 結(jié)構(gòu) 把公司分成具體業(yè)務(wù)單位的方式，描繪了公司內(nèi)部分配權(quán)力的組織圖的輪廓，其中包括總部的定位、各業(yè)務(wù)單位的設(shè)立和經(jīng)營權(quán)限的界定、各職能部門的設(shè)置與職能確定； 體 制 一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細(xì)說明如何完成從戰(zhàn)略計(jì)劃到人事評(píng)價(jià)等各項(xiàng)任務(wù)的一系列規(guī)則。 公司應(yīng)仔細(xì)營造各個(gè)業(yè)務(wù)單位開展經(jīng)營活動(dòng)的環(huán)境，并進(jìn)而影響由業(yè)務(wù)單位經(jīng)理做出的授權(quán)決策。 共 頁 第 頁 各要素之間的一致性 有效的公司戰(zhàn)略不僅僅依靠單個(gè)構(gòu)成要素的質(zhì)量，即獲取有價(jià)值的公司資源、在有吸引力的業(yè)務(wù)中進(jìn)行競爭或擁有有效的管理系統(tǒng)，而且也要同樣程度地依靠各個(gè)要素作為一個(gè)有機(jī)整體的運(yùn)作方式，即每一個(gè)要素都互相依賴、互相支持，以一種互相促進(jìn)的方式協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，達(dá)成內(nèi)部一致性。因此一項(xiàng)有效的戰(zhàn)略是各個(gè)構(gòu)成要素協(xié) 調(diào)一致的整合系統(tǒng)。 資源與業(yè)務(wù)之間的一致性 資源應(yīng)該能夠在公司展開競爭的業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。 業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)、體制之間的一致性 即業(yè)務(wù)與公司基礎(chǔ)設(shè)施之間的適應(yīng)性： 公司業(yè)務(wù)在公司當(dāng)前的基礎(chǔ)設(shè)施下應(yīng)得到有效的監(jiān)督與控制； 不同業(yè)務(wù)也許要求不同的控制模式； 公司主要的經(jīng)營原理和體制應(yīng)在整套業(yè)務(wù)組合中廣泛運(yùn)用； 值得注意的是應(yīng)警惕“價(jià)值陷阱”：即使公司的一些資源在理論上能夠?yàn)楦偁巸?yōu)勢的產(chǎn)生做出貢獻(xiàn)，但如果公司進(jìn)入的是與自身組織體制不相容的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這種擴(kuò)張很少能夠?qū)崿F(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。 組織結(jié)構(gòu)、體制與資源之間的一 致性 公司的基礎(chǔ)設(shè)施必須能使公司的資源在其各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中得到有效的利用； 公司內(nèi)部許多潛在的協(xié)同效應(yīng)（成本節(jié)約現(xiàn)象）不會(huì)自然發(fā)生，需要通過一些特殊組織機(jī)制運(yùn)作轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)； 公司總部在培育和提升資源的過程中扮演了重要角色。 2 遠(yuǎn)景規(guī)劃 遠(yuǎn)景規(guī)劃的概念及意義 遠(yuǎn)景規(guī)劃包括三個(gè)層面的內(nèi)容 核心價(jià)值觀 是遠(yuǎn)景規(guī)劃的起點(diǎn)，是公司經(jīng)營的信念和指導(dǎo)哲學(xué)，不可動(dòng)搖。 共 頁 第 頁 遠(yuǎn)景目標(biāo) 遠(yuǎn)景目標(biāo)是公司存在的根本原因，反映了公司發(fā)展的終極方向。遠(yuǎn)景目標(biāo)回答了“我們想成為什么”的問題。它的一個(gè)重要性質(zhì)就是，人們始終朝著這個(gè)方 向努力，但也許永遠(yuǎn)也不會(huì)完全實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 為什么永遠(yuǎn)不會(huì)完全實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)對(duì)公司非常重要呢，這是因?yàn)楣拘枰粩嗉?lì)員工，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。而僅僅靠利潤不足以激勵(lì)人們，管理者和雇員共同制定的遠(yuǎn)景目標(biāo)反映了他們對(duì)自己未來的憧憬，反映了共同的利益。 戰(zhàn)略任務(wù) 戰(zhàn)略任務(wù)回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么”的問題。也就是我們現(xiàn)在是什么的問題。是確定經(jīng)營重點(diǎn)、制定戰(zhàn)略計(jì)劃和分配工作的基礎(chǔ)。通過集中的表述，使員工認(rèn)識(shí)企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止他們在不明白企業(yè)目的和方向的情況下參與企業(yè)活動(dòng)。 明確的戰(zhàn)略任務(wù)有助于將目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ鹘M織結(jié)構(gòu)，包括向企業(yè)內(nèi)各負(fù)責(zé)單位分配任務(wù)。 遠(yuǎn)成集團(tuán)華東公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃 核心價(jià)值觀 我們存在的價(jià)值是提供服務(wù)，因此，“客戶滿意”是我們所有行動(dòng)的中心。在此基礎(chǔ)上，我們尊重個(gè)人，提倡誠信、創(chuàng)新及不斷進(jìn)取的精神。 遠(yuǎn)景目標(biāo) 遠(yuǎn)成華東公司要建立分工合作、目標(biāo)一致的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，從而擁有快速反應(yīng)能力，為客戶提供快捷、安全的服務(wù)。在此基礎(chǔ)上，我們將為客戶創(chuàng)造價(jià)值并避免客戶成本的發(fā)生。 戰(zhàn)略任務(wù) 我們在進(jìn)一步鞏固和擴(kuò)展鐵路行包業(yè)務(wù)的同時(shí) ，將干線運(yùn)輸向門到門服務(wù)延伸；利用物流房地產(chǎn)的概念， 構(gòu)筑全國物流網(wǎng)絡(luò)，形成鐵路干線與公路結(jié)點(diǎn)相結(jié)合的經(jīng)營模式。同時(shí)，我們要積極開拓新興業(yè)務(wù)，向第三方物流公司轉(zhuǎn)型并與外資物流企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。 共 頁 第 頁 3 現(xiàn)存問題 戰(zhàn)略定位問題 原有各公司缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略，各公司的業(yè)務(wù)定位缺乏關(guān)聯(lián)。 戰(zhàn)略定位是指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營發(fā)展的根本，是制定營銷計(jì)劃、考核業(yè)績的基礎(chǔ)，缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略定位，勢必造成各公司各自為政，業(yè)務(wù)缺乏銜接，難以真正發(fā)揮遠(yuǎn)成集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢。 各公司缺乏持久的戰(zhàn)略，變化過 于頻繁。 由于缺乏統(tǒng)一的戰(zhàn)略制定部門，各公司的戰(zhàn)略多是隨公司負(fù)責(zé)人的個(gè)人意志變化，而遠(yuǎn)成集團(tuán)的人員流動(dòng)比較頻繁，造成各公司戰(zhàn)略缺乏穩(wěn)定性，進(jìn)一步導(dǎo)致業(yè)務(wù)定位多變。 資源整合問題 信息不通暢，不能及時(shí)共享信息。 信息的價(jià)值在企業(yè)的競爭要素中占有越來越重要的地位。尤其對(duì)于遠(yuǎn)成集團(tuán)這種需要眾多網(wǎng)絡(luò)結(jié)點(diǎn)的企業(yè)來說，結(jié)