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【精品】策略與制度 策略與制度-臺(tái)灣企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略及制度實(shí)施-xx管理調(diào)查結(jié)果報(bào)告-The Applicationof BusinessStrategies andSystems inTaiwan-xxManagement Survey專案主持人陳定國(guó)/教授專案研究員張力/助理教授陳崇博/副研究員黃涵纖/博士候選人 一、研究目的為了深入比較臺(tái)灣各行業(yè)高階經(jīng)理對(duì)近十年來(lái)總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境（包括政治、經(jīng)濟(jì)、法律、技術(shù)、人口人權(quán)、文化、社會(huì)、教育、兩岸關(guān)係）與經(jīng)營(yíng)理念之看法，以及對(duì)四十九種經(jīng)營(yíng)策略與管理制度採(cǎi)用程度，中華企業(yè)研究院及中華企業(yè)經(jīng)理協(xié)進(jìn)會(huì)於xx年10月開始，對(duì)各行業(yè)一千位副總經(jīng)理、總經(jīng)理、總裁及董事長(zhǎng)級(jí)人員進(jìn)行143條問(wèn)題之深入調(diào)查。 已寫成第一份報(bào)告臺(tái)灣的總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境及第二部分報(bào)告成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，本報(bào)告為第三部分之策略與制度供各界參考。 二、經(jīng)營(yíng)策略與管理制度直接影響企業(yè)績(jī)效依據(jù)經(jīng)營(yíng)管理因果關(guān)係圖（見圖1），國(guó)家總體環(huán)境與高階管理哲學(xué)理念都會(huì)影響企業(yè)管理實(shí)務(wù)（即策略與制度），進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效及國(guó)家經(jīng)濟(jì)績(jī)效。 高階政策及戰(zhàn)略（Policies andStrategies）是企業(yè)成功路線圖（Road Mapto Suess），而管理制度（Management Systems）是行動(dòng)的速度表（Speed Meterof Actions），兩者都是達(dá)成企業(yè)成功目標(biāo)的核心能耐工具（Core CompetenceTools）。 圖1經(jīng)營(yíng)管理因果關(guān)係圖資料來(lái)源Chen Ting-Ko （1973），Management Transfer，Management Environment，Management Practice，and ManagementPerformance AnQuantitative EmpiricalStudy inTaiwan,Ph D.Dissertation ofBusiness School，University ofMichigan，USA.國(guó)家總體環(huán)境（政、經(jīng)、法、技、人、文、社、教）高階管理哲學(xué)理念企業(yè)管理實(shí)務(wù)（策略，制度）企業(yè)績(jī)效經(jīng)濟(jì)績(jī)效 三、百年來(lái)企業(yè)管理策略及制度波濤萬(wàn)丈，層出不窮美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院（Harvard BusinessSchool）成立於1919年，是世界聞名的頂尖企業(yè)管理人才培植大殿堂，由其出版的哈佛商業(yè)評(píng)論（Harvard BusinessReview,HBR）也是傳播先進(jìn)管理思想及管理實(shí)務(wù)著作的期刊領(lǐng)袖，從1922年開始創(chuàng)刊至今（xx年）已有84年。 它曾經(jīng)把將近一百年來(lái)美國(guó)企業(yè)實(shí)務(wù)界的策略思想及管理制度一一列出供世人參考（見HBR SpecialIssuce1997），本研究從中選取四十九種，請(qǐng)教臺(tái)灣各行業(yè)高階主管們對(duì)它們瞭解及應(yīng)用程度表示體驗(yàn)經(jīng)驗(yàn)，包括是否聽過(guò)？是否瞭解？是否使用？是否自行設(shè)計(jì)？是否成功使用？及是否重新修正？現(xiàn)將調(diào)查結(jié)果，說(shuō)明於下。 四、百年來(lái)管理策略與制度在臺(tái)灣的應(yīng)用程度4-1.科學(xué)管理與機(jī)械化（Scientific Managementand Mechanization）之應(yīng)用48.7%臺(tái)灣高階主管有92%聽過(guò)在1890-1927年於美國(guó)工業(yè)界最盛傳之科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)（以泰勒Taylor為代表）及相伴隨之機(jī)械化（以機(jī)械代替人工操作）生產(chǎn)方法，瞭解內(nèi)容者有72.6%，曾經(jīng)使用者有48.7%，由公司內(nèi)部自行設(shè)計(jì)者有29.2%，認(rèn)為使用成功者有36.3%，而需要重新設(shè)計(jì)者有26.5%。 顯示臺(tái)灣新生代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，必須再加強(qiáng)學(xué)習(xí)早期工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代之基礎(chǔ)管理策略及制度。 4-2.企業(yè)併購(gòu)（Mergers andAcquisition,MA）之應(yīng)用38.1%臺(tái)灣高階主管有99.1%聽過(guò)美國(guó)於1925-1928年間就已盛行之企業(yè)併購(gòu)（MA），瞭解併購(gòu)內(nèi)容者也有92.9%，曾經(jīng)使用者則只有38.1%，自行設(shè)計(jì)者23.9%，而認(rèn)為企業(yè)併購(gòu)成功者只佔(zhàn)27.4%。 企業(yè)併購(gòu)在21世紀(jì)，依然很盛行於歐、美各國(guó)，xx年全球併購(gòu)3兆美元，現(xiàn)金併購(gòu)佔(zhàn)1.8兆美元，股票併購(gòu)佔(zhàn)1.2兆美元。 在臺(tái)灣從xx開始之金控公司就是由銀行、保險(xiǎn)及證券三金融相關(guān)公司以換股合併，但至xx年顯現(xiàn)正面綜效者不多見。 4-3.事業(yè)部制度及利潤(rùn)中心（Divisionalization andProfit-Center）之應(yīng)用62.8%有100%的臺(tái)灣高階主管聽過(guò)從1925年通用汽車公司（GM）採(cǎi)行，因而銷售超越福特汽車公司（Ford）的事業(yè)部制度及利潤(rùn)中心。 有91.2%瞭解其內(nèi)容，並有62.8%應(yīng)用過(guò)，程度很高，有51.3%是自行設(shè)計(jì)，而48.7%認(rèn)為使用成功。 事業(yè)部制度及利潤(rùn)中心幾乎已是自認(rèn)為大企業(yè)的世界性採(cǎi)用之組織責(zé)任制度。 4-4.連鎖經(jīng)營(yíng)及營(yíng)業(yè)授權(quán)加盟（Chain-Store Operationsand Franchising）之應(yīng)用25.7%在1927年就在美國(guó)開始風(fēng)行的連鎖經(jīng)營(yíng)及營(yíng)業(yè)授權(quán)加盟，直到1999年才在臺(tái)灣的統(tǒng)一超商7-Eleven連鎖店轉(zhuǎn)虧為盈生根。 臺(tái)灣高階主管有96.5%聽過(guò)此策略及制度，有80.5%瞭解其意義，有25.7%使用過(guò)，有19.5%係自行設(shè)計(jì)，而19.5%認(rèn)為使用成功。 連鎖經(jīng)營(yíng)及營(yíng)業(yè)授權(quán)加盟可應(yīng)用於大型服務(wù)業(yè)，更可應(yīng)用於小型的服務(wù)業(yè)，以構(gòu)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)成大中有眾小，眾小個(gè)個(gè)強(qiáng)之實(shí)力境界。 4-5.辦公室自動(dòng)化（Office Automation,OA）的應(yīng)用89.4%大電腦、中電腦及小電腦（個(gè)人電腦）在1970年代在美國(guó)流行以來(lái)，就有辦公室自動(dòng)化之措施，臺(tái)灣高階主管聽過(guò)者佔(zhàn)100%，瞭解其內(nèi)容者佔(zhàn)97.3%，有89.4%在應(yīng)用中，57.5%自行設(shè)計(jì)，而69.9%認(rèn)為使用成功。 辦公室自動(dòng)化在Inter時(shí)代，將更普及，並進(jìn)而到辦公室無(wú)紙化地步。 4-6.工廠操作自動(dòng)化，電腦輔助設(shè)計(jì)，電腦輔助製造，彈性製造系統(tǒng)（Factory OperationsAutomation,CAD,CAM,FMS）的應(yīng)用55.8%電腦在美國(guó)辦公室使用的同時(shí)，在美國(guó)工廠也普遍流行自動(dòng)化控制製程，電腦輔助設(shè)計(jì)（原來(lái)用人工設(shè)計(jì)），電腦輔助製造（原來(lái)用人工控制自動(dòng)操作機(jī)器），以及多樣產(chǎn)品在同一生產(chǎn)裝配線之彈性製造系統(tǒng)。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此事者佔(zhàn)92%，瞭解其內(nèi)容者佔(zhàn)82.3%，曾經(jīng)應(yīng)用者佔(zhàn)55.8%，自行設(shè)計(jì)者佔(zhàn)35.4%，認(rèn)為成功使用者佔(zhàn)44.2%。 工廠自動(dòng)化、CAD、CAM、FMS之後，會(huì)更進(jìn)到無(wú)菌、無(wú)塵及無(wú)人工廠之境界。 4-7.電子信箱（e-mail）應(yīng)用94.7%網(wǎng)際網(wǎng)路（Inter）在1990年代開放使用後，無(wú)線電子信箱（e-mail）也跟隨流行。 臺(tái)灣高階主管有100%聽過(guò)電子信箱之發(fā)明，99.1%瞭解其事，而94.7%已使用，79.6%認(rèn)為很使用成功。 電子信箱不僅應(yīng)用在辦公室及工廠，也在家庭普遍使用，使傳統(tǒng)的郵政局面臨非多角化經(jīng)營(yíng)不可的命運(yùn)。 4-8.企業(yè)對(duì)企業(yè)（B2B）網(wǎng)路交易應(yīng)用49.6%網(wǎng)際網(wǎng)路（Inter）應(yīng)用於企業(yè)之電子商務(wù)（E-Commerce）活動(dòng)，有企業(yè)對(duì)企業(yè)顧客者，即Business toBusiness（B2B），皆屬大量銷售者。 臺(tái)灣高階主管有96.5%聽過(guò)B2B之發(fā)明，有85.8%瞭解其內(nèi)容，有49.6%已使用，有31%自行設(shè)計(jì)及認(rèn)為成功使用。 B2B之電子商務(wù)，使傳統(tǒng)之銷售工程師及業(yè)務(wù)代表之推銷工作深受代替性威脅，但也同時(shí)促生全能電子化銷售代表之出現(xiàn)，及供應(yīng)鏈管理（SCM）及顧客關(guān)係管理（CRM）之繁榮。 4-9.企業(yè)對(duì)消費(fèi)者（B2C）及消費(fèi)者對(duì)企業(yè)（C2B）網(wǎng)路交易應(yīng)用41.6%網(wǎng)際網(wǎng)路電子商務(wù)應(yīng)用於企業(yè)對(duì)消費(fèi)者（Business toConsumer,B2C）及消費(fèi)者對(duì)企業(yè)（Consumer toBusiness,C2B）則為較小額消費(fèi)品之買賣，臺(tái)灣高階主管有94.7%聽過(guò)此種策略工具，有80.5%瞭解內(nèi)容，有41.6%已使用，23%自行設(shè)計(jì)，而有26.5%認(rèn)為使用成功。 B2C及C2B之電子商務(wù)，會(huì)隨商品標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)可靠度之提高而提高。 4-10.電腦化企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）之應(yīng)用62.8%電腦化企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise ResourcePlanning,ERP）由原料需求規(guī)劃（Material RequirementPlanning,ERP）及管理情報(bào)系統(tǒng)，（Management Information,Systems,MIS）演化而成，臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此策略工具者有95.6%，瞭解者有85%，使用者有62.8%自行設(shè)計(jì)者有37.2%，認(rèn)為成功使用者有45.1%，需重新修正者達(dá)31.9%。 ERP隨著資訊科技（IT）及Inter之普及而日趨需要，但若設(shè)計(jì)不良，對(duì)公司業(yè)務(wù)運(yùn)作也會(huì)增加很大成本。 4-11.電腦化供應(yīng)鏈管理（SCM）之應(yīng)用38.1%電腦化供應(yīng)鏈管理（Supply-Chain Management,SCM）是把ERP向上延伸到眾多供應(yīng)商之管理情報(bào)系統(tǒng)，臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此策略工具者有92%，瞭解者有79.6%，使用者有38.1%自行設(shè)計(jì)者有23.9%，認(rèn)為成功使用者有28.3%，需重新修正者達(dá)19.5%。 4-12.電腦化顧客關(guān)係管理（CRM）之應(yīng)用46.9%電腦化顧客關(guān)係管理（Customer RelationshipManagement,CRM）是把ERP向下延伸到眾多企業(yè)顧客之管理情報(bào)系統(tǒng)，臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此策略工具者有96.5%，瞭解者有90.3%，使用者有46.9%自行設(shè)計(jì)者有31.9%，認(rèn)為成功使用者有30.1%，需重新修正者達(dá)25.7%。 4-13.電腦化知識(shí)管理（KM）之應(yīng)用60.2%電腦化知識(shí)管理（Knowledge Management,KM）是人力資源、圖書館資料管理及管理情報(bào)系統(tǒng)（Management InformationSystems）深入衍化應(yīng)用之電腦化智慧系統(tǒng)（Computerized IntellectualSystems），把公司各部門員工的內(nèi)外知識(shí)發(fā)現(xiàn)，統(tǒng)一搜集、儲(chǔ)存、檢索及應(yīng)用，快速提高這些累積知識(shí)及智慧的應(yīng)用價(jià)值。 臺(tái)灣高階主管有93.8%聽過(guò)這個(gè)策略制度，有88.5%，瞭解，有60.2%使用過(guò)，38.1%自行設(shè)計(jì)32.7%認(rèn)為成功使用，而有25.7%需重新修正。 4-14.目標(biāo)管理（MBO）之應(yīng)用84.1%在1954年由彼德杜魯克（Peter Drucker）提出之目標(biāo)管理（Management byObjectives,MBO）觀念及制度，用來(lái)發(fā)揮員工自動(dòng)自發(fā)、潛力及改進(jìn)績(jī)效。 臺(tái)灣高階主管有100%聽過(guò)，有97.3%瞭解內(nèi)容，有84.1%使用，有61.9%自行設(shè)計(jì)，有54%成功使用，有39.8%，認(rèn)為需重新修正。 目標(biāo)管理在多角化及多國(guó)化大公司的應(yīng)用，形成近代平衡計(jì)分卡（BSC）新策略工具。 4-15.分權(quán)式管理（Decentralization）之應(yīng)用64.6%分權(quán)式管理是與集權(quán)式管理（Centralization）對(duì)立的管理制度，用來(lái)對(duì)付多元化的發(fā)展。 臺(tái)灣高階主管有91.2%聽過(guò)此名詞，有87.6%瞭解其意義，64.6%曾使用，43.4%自行設(shè)計(jì)，有36.3%成功使用，24.8%，認(rèn)為需重新修正。 分權(quán)式管理和事業(yè)部制度及利潤(rùn)中心常走在一起，但兩者不一定相同。 4-16.參與式管理（MBP）之應(yīng)用60.2%在目標(biāo)管理制度的目標(biāo)設(shè)定過(guò)程中，及一般決策過(guò)程中，上級(jí)尊重員工意見，讓員工參與討論，以提高決策品質(zhì)的作法，叫做民主參與式管理（Management byParticipation,MBP），臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此制度者有90.3%，瞭解內(nèi)容者有85%，曾使用者有60.2%，自行設(shè)計(jì)者有46%，而認(rèn)為成功使用的有38.1%，需重新修正者有26.5%。 4-17.成果管理（MBR）之應(yīng)用49.6%把個(gè)別員工績(jī)效成果評(píng)估及獎(jiǎng)懲措施和工作目標(biāo)密切掛鈎的考核制度叫成果管理（Management byResults,MBR），臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此名詞者有90.3%，瞭解意義者有79.6%，曾使用者有49.6%，自行設(shè)計(jì)者有35.4%，認(rèn)為成功使用者有31%，需重新修正者有20.4%。 成果管理就是唐太宗管理法中之嚴(yán)賞罰具體措施。 4-18.人類慾望層次論（HHN）之應(yīng)用31.9%馬斯洛（Maslow）在1942年提出之人類慾望層次論（Hierarchy ofHuman Needs,HHN），是人性管理的重要觀念，臺(tái)灣高階主管曾聽過(guò)此觀念者有73.5%，瞭解內(nèi)容者有63.7%，曾使用者有31.9%，自行設(shè)計(jì)者有19.5%，認(rèn)為成功使用者有22.1%，需重新修正者有14.2%。 4-19.品牌行銷術(shù)（Branding）之應(yīng)用66.5%品牌行銷術(shù)（Branding）是行銷管理中產(chǎn)品策略的重要工具，建立品牌優(yōu)勢(shì)可以脫離價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此策略者有99.1%，瞭解其意義者有94.7%，而使用此策略者有66.5%，自行設(shè)計(jì)者有54%，認(rèn)為成功使用者有49.6%，需重新設(shè)計(jì)者有25.7%。 現(xiàn)在臺(tái)灣米、水菓、地方小吃的行銷，也都是採(cǎi)用品牌行銷術(shù)。 4-20.多角化綜合企業(yè)制度（Diversification andConglomerate）之應(yīng)用46.9%產(chǎn)品行銷多角化之綜合企業(yè)制度是1960年代，公司規(guī)模趨於大型化及複雜化後，用以維持穩(wěn)定成長(zhǎng)之組織制度，臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此制度者有93.8%，瞭解其內(nèi)容者有81.4%，曾使用者有46.9%，自行設(shè)計(jì)者34.5%，認(rèn)為成功使用者有31%，需重新修正者有20.4%。 多角化之綜合企業(yè)制，可以用來(lái)分散單一市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之風(fēng)險(xiǎn)性，即不將所有雞蛋放在同一籃子之理論。 4-21.公司瘦身術(shù)（Corporate Downsizing）之應(yīng)用53.1%公司瘦身術(shù)（Downsizing）是1980年代，公司規(guī)模過(guò)度擴(kuò)大化及多角化之物極必反策略。 1990年哈普拉及哈莫（Prahala andHamel）提出核心能力說(shuō)（Core Competence）以專長(zhǎng)產(chǎn)品聚焦（Focus）為中心點(diǎn)，排除非核心業(yè)務(wù)之拖累。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此策略者有97.3%，瞭解意義者88.5%，曾經(jīng)使用者53.1%，自行設(shè)計(jì)者44.2%，認(rèn)為成功使用者有39.8%，需重新修正者有25.7%。 4-22.公司重組術(shù)（Corporate Re-structuring）之應(yīng)用46.9%公司重組術(shù)是指公司傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)鬆散，跟不上環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)的變化挑戰(zhàn)，所以必須從董事會(huì)開始重新改變組織結(jié)構(gòu)。 重組術(shù)常與瘦身術(shù)一起走。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此策略者有94.7%，瞭解意義者80.5%，曾使用者有59.3%，自行設(shè)計(jì)者有44.2%，認(rèn)為成功使用者有40.7%，而有23%需重新修正。 4-23.製程改造術(shù)（Re-Engineering）之應(yīng)用59.3%為了提高生產(chǎn)力及成本競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品、製程及設(shè)備安排之重新改造設(shè)計(jì)（Re-Engineering）是1980年代工廠管理的創(chuàng)新策略，和規(guī)模瘦身術(shù)（Downsizing），組織重組再造術(shù)（Re-structuring）都是1980-90年代美國(guó)企業(yè)急追日本企業(yè)高生產(chǎn)力的重要策略。 臺(tái)灣高階主管有93.8%聽過(guò)此策略，有83.2%瞭解其意義，有59.3%使用過(guò)，有44.2%自行設(shè)計(jì)，有40.7%認(rèn)為使用成功，也有23%認(rèn)為需重新修正。 4-24.組織扁平化（Flat-Organization）之應(yīng)用76.1%配合組織改造及電子信箱之風(fēng)行，組織層次扁平化也是提高公司決策效率及提高士氣的重要措施。 臺(tái)灣高階主管有97.3%聽過(guò)此策略，有92.9%瞭解其意義，有76.1%使用，有59.3%自行設(shè)計(jì)，有53.1%認(rèn)為使用成功，也有34.5%認(rèn)為需重新修正。 4-25.財(cái)務(wù)投資分散配置（Portfolio Management）之應(yīng)用41.6%財(cái)務(wù)投資分散配置（Portfolio Management）是財(cái)務(wù)投資管理的典範(fàn)策略，用以分散風(fēng)險(xiǎn)及穩(wěn)定收益。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此名詞者有84.1%，有63.7%瞭解其意義，有41.6%使用過(guò)，有30.1%自行設(shè)計(jì)，有28.3%認(rèn)為使用成功，也有18.6%，認(rèn)為需重新修正。 4-26.垂直整合（Vertical Integration）之應(yīng)用46.9%上、中、下游垂直整合一條龍政策由來(lái)已久，是企業(yè)成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)的重要策略。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)者佔(zhàn)98.2%，瞭解其內(nèi)容者佔(zhàn)86.7%，而曾使用者佔(zhàn)46.9%，自行設(shè)計(jì)者佔(zhàn)31.9%，認(rèn)為使用成功者佔(zhàn)31.9%，需重新修正者佔(zhàn)18.6%。 垂直整合具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、降低成本、及對(duì)付經(jīng)濟(jì)景氣變化的功用，大企業(yè)家臺(tái)塑王永慶、鴻海郭臺(tái)銘、卜蜂謝國(guó)民都是走這條策略的高手。 4-27.公司競(jìng)爭(zhēng)五力分析之應(yīng)用54.0%對(duì)麥克波特（Michael Porter）1980年代之市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)五力分析（Five CompetitionForce Analyses）聽過(guò)之臺(tái)灣高階主管有89.4%，瞭解者有85%，曾使用者有54%，自行設(shè)計(jì)者有33.6%，認(rèn)為成功使用者有31%，需重新修正者有19.5%。 4-28.競(jìng)爭(zhēng)三大優(yōu)勢(shì)（Three CompetitiveAdvantages）之應(yīng)用38.9%臺(tái)灣高階主管對(duì)麥克波特1985提出三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（成本領(lǐng)袖、創(chuàng)新差異化、聚焦化）策略，聽過(guò)者有84.1%，瞭解者有70.8%，使用者有38.9%，自行設(shè)計(jì)者有25.7%，認(rèn)為成功使用者有25.7%，需重新修正者有15.9%。 4-29.永續(xù)學(xué)習(xí)組織（CLO）之應(yīng)用47.8%永續(xù)學(xué)習(xí)組織（Continuous LearningOrganization）在1990年代由彼得聖吉（Peter Senge）提出，用來(lái)呼應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)或稱新經(jīng)濟(jì)（Knowledge Economyor NewEconomy）時(shí)代的來(lái)臨，把組織改造為柔軟學(xué)習(xí)型，而非僵固不知上進(jìn)型組織。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此策略者有89.4%，瞭解其內(nèi)容者有78.8%，曾使用者有47.8%，自行設(shè)計(jì)者31%，認(rèn)為成功使用者27.4%，有21.2%認(rèn)為需重新修正。 4-30.平衡計(jì)分卡（BSC）之應(yīng)用28.3%平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard,BSC）是卡普林及諾頓（Kaplan andNorton）在1992年於HBR提出之策略思惟，認(rèn)為應(yīng)該平衡核算公司在行銷（顧客滿意）、生產(chǎn)（作業(yè)流程）、研發(fā)（創(chuàng)新）、人力資源（員工學(xué)習(xí)）及財(cái)務(wù)（股東報(bào)償）等方面之長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)，而非僅在傳統(tǒng)之財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)字計(jì)較，用以短期欺矇股東大眾而已。 兩人後來(lái)又將平衡計(jì)分卡發(fā)展為策略地圖及策略校準(zhǔn)等引申性著作。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此策略工具者有85.8%，瞭解內(nèi)容者有67.3%，曾經(jīng)使用者有28.3%，自行設(shè)計(jì)者有15%，認(rèn)為成功使用者有14.2%，有18.6%認(rèn)為需重新修正。 4-31.藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue OceanStrategy）之應(yīng)用27.47%以創(chuàng)新市場(chǎng)非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)（Non-Price Strategy）為核心之藍(lán)海戰(zhàn)略（Blue OceanStrategy），在xx年由金偉錢及莫博妮（Kim,W.Chan andMauborgne,Renece）共同提出，作為在現(xiàn)有劇烈競(jìng)爭(zhēng)之紅海內(nèi)或外，尋找可持久及獲利性成長(zhǎng)之新組合戰(zhàn)略，稱為無(wú)競(jìng)爭(zhēng)之藍(lán)海戰(zhàn)略。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此策略工具者有83.2%，瞭解其意義者有72.6%，曾經(jīng)使用者有27.4%，自行設(shè)計(jì)者有17.7%，認(rèn)為成功使用者有15%，需重新修正者有15.9%。 4-32.五年計(jì)劃及年度計(jì)畫制度（IPPBS）之應(yīng)用57.5%企劃預(yù)算制度（IPPBS）是設(shè)定企業(yè)長(zhǎng)、中、短期計(jì)畫、方案、預(yù)算、排程的整體企劃制度（Integrated PlanningSystem或稱Information-Planning-Programming-Budgeting-Scheduling,IPPBS），也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高階主管第一職責(zé)，包括設(shè)定公司目標(biāo)、公司政策、公司戰(zhàn)略、執(zhí)行方案及相關(guān)預(yù)算。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此制度者有89.4%，瞭解其內(nèi)容者有78.8%，曾使用者有57.5%，自行設(shè)計(jì)者有44.21%，認(rèn)為成功使用者有39.8%，需重新修正者有23%。 4-33.可行性研究（Feasibility Study）之應(yīng)用60.2%在設(shè)定專案固定資產(chǎn)投資計(jì)劃（Investment Projects）時(shí)，因涉及之資金較龐大，時(shí)間較長(zhǎng)久，風(fēng)險(xiǎn)較大，所以常要求先做調(diào)查性之可行性研究（Feasibility Study），對(duì)將來(lái)產(chǎn)品之市場(chǎng)行銷、生產(chǎn)技術(shù)、製造設(shè)備資源、利潤(rùn)性、財(cái)務(wù)性及風(fēng)險(xiǎn)度等作數(shù)量性評(píng)估，供高階主管作決策參考。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此技術(shù)者有90.3%，瞭解其意義者有86.7%，曾使用者有60.2%，自行設(shè)計(jì)者有42.5%，認(rèn)為成功使用者有40.7%，需重新修正者有24.8%。 4-34.行動(dòng)方案規(guī)劃（Action ProgramsPlanning）之應(yīng)用54.9%公司目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略設(shè)定後，各事業(yè)及功能部門分配擔(dān)當(dāng)執(zhí)行責(zé)任，成立細(xì)部行動(dòng)方案（Action Programs），由課級(jí)單位執(zhí)行。 課級(jí)主管必須就明確之任務(wù)目標(biāo)、立案因由、執(zhí)行步驟方法、執(zhí)行人員、執(zhí)行時(shí)間、執(zhí)行地點(diǎn)、需用資源及相關(guān)成本效益寫成方案計(jì)劃書，供上級(jí)批準(zhǔn)授權(quán)，據(jù)以實(shí)施。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此制度者有87.6%，瞭解其內(nèi)容者有80.5%，曾經(jīng)使用者有54.9%，自行設(shè)計(jì)者有42.5%，認(rèn)為成功使用者有38.9%，需重新修正者有23%。 4-35.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及更新（Organization Designsand Renovation）之應(yīng)用54.9%組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及更新是企業(yè)管理的例常性工作，也是高階主管的第二職責(zé)，讓組織配合企劃變動(dòng)而變動(dòng)是動(dòng)態(tài)管理的精神。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此制度者有89.4%，瞭解其內(nèi)容者有80.5%，曾使用者有54%，自行設(shè)計(jì)者有41.6%，認(rèn)為成功使用者有36.3%，需重新修正者有26.5%。 4-36.職責(zé)說(shuō)明書（Responsibility Description）之應(yīng)用83.2%職責(zé)說(shuō)明書是明文規(guī)定各部門各級(jí)幹部之工作職責(zé)所在，分項(xiàng)列明白，由重到輕，用以補(bǔ)充組織結(jié)構(gòu)表之不足，以利業(yè)務(wù)之運(yùn)作。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有94.7%，瞭解其內(nèi)容者有92%，曾使用者有83.2%，自行設(shè)計(jì)者有67.3%，認(rèn)為成功使用者有58.4%，需重新修正者有35.4%。 4-37.核決權(quán)限表（Authorization Chart）之應(yīng)用74.3%核決權(quán)限表是明文規(guī)定各級(jí)主管人員（從董事長(zhǎng)到班長(zhǎng)），在用人權(quán)、用錢權(quán)、做事權(quán)、協(xié)調(diào)權(quán)及對(duì)外交涉權(quán)之種類及數(shù)量之提議（Suggestion）、審查（Screening）、核決（Approval）之權(quán)力，用來(lái)補(bǔ)充組織結(jié)構(gòu)表及職責(zé)說(shuō)明書之質(zhì)量規(guī)定之不足，並防範(fàn)各級(jí)主管越權(quán)、濫權(quán)、擅權(quán)之弊端。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此工具者有89.4%，瞭解其內(nèi)容者有85.8%，曾經(jīng)使用者有74.3%，自行設(shè)計(jì)者有60.2%，認(rèn)為成功使用者有53.1%，需重新修正者有32.7%。 4-38.公司管理作業(yè)制度（Management OperationsSystems）之應(yīng)用79.6%公司管理作業(yè)制度是全公司各功能部門（Functional Departments）及各事業(yè)部門（Business Divisions）之間，及部門之內(nèi)與其下級(jí)單位間及單位內(nèi)的作業(yè)流程順序（Sequences）、表單內(nèi)容（Tables）及作業(yè)規(guī)定（Rules），用來(lái)補(bǔ)充組織結(jié)構(gòu)表、職責(zé)說(shuō)明書、核決權(quán)限表之不足，可做為電腦化管理系統(tǒng)之基礎(chǔ)。 操作單位之詳細(xì)管理作業(yè)制度會(huì)形成操作標(biāo)準(zhǔn)（Operation Standards）及標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（Standard OperationsProcedure,SOP），是公司例內(nèi)自動(dòng)管理的依據(jù)。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有97.3%，瞭解其內(nèi)容者有92%，曾經(jīng)使用者有79.6%，自行設(shè)計(jì)者有64.6%，認(rèn)為成功使用者有55.8%，需重新修正者有36.3%。 奇異（GE）公司自1950年代就有公司聖經(jīng)之管理作業(yè)制度，臺(tái)塑企業(yè)也是以電腦化管理作業(yè)制度聞名於臺(tái)灣企業(yè)界。 4-39.部門辦事細(xì)則（Department Regulationsand Rules）之應(yīng)用75.2%部門辦事細(xì)則是各部門（Departments）自行規(guī)定其內(nèi)部單位間及單位內(nèi)之辦事決定準(zhǔn)則，供各員工遵循。 若公司所有部門都設(shè)有其辦事細(xì)則及操作標(biāo)準(zhǔn)，則可彙成公司管理作業(yè)制度（見5-38）。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有94.7%，瞭解其內(nèi)容者有88.5%，曾經(jīng)使用者有75.2%，自行設(shè)計(jì)者有54.8%，認(rèn)為成功使用者有50.4%，而認(rèn)為需重新修正者有31%。 4-40.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（Standard OperationsProcedure,SOP）之應(yīng)用82.3%標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序也是指各部門各操作單位（Operating Units）自行規(guī)定之標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定，供例內(nèi)自動(dòng)化管理（指不必事事請(qǐng)示上級(jí)核準(zhǔn)之謂）之依據(jù)。 全公司之操作單位都設(shè)有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序時(shí)，則可彙成公司之管理作業(yè)制度見（5-38）。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有98.2%，瞭解其內(nèi)容者有94.7%，曾經(jīng)使用者有82.3%，自行設(shè)計(jì)者有69%，認(rèn)為成功使用者有62.8%，而需重新修正者有37.2%。 4-41.預(yù)算控制（Budgetary Control）之應(yīng)用87.6%預(yù)算控制是公司財(cái)務(wù)收入及支出目標(biāo)經(jīng)執(zhí)行後，每月、每季、每半年及每年之績(jī)效比較、分析與糾正方法。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有98.2%，瞭解其內(nèi)容者有93.8%，曾經(jīng)使用者有87.6%，自行設(shè)計(jì)者有69%，認(rèn)為成功使用者有61.9%，而需重新修正者有29.2%。 預(yù)算控制最流行於政府機(jī)關(guān)，但執(zhí)行最徹底的是民營(yíng)企業(yè)，因它是管理循環(huán)的最後一環(huán)。 4-42.公司損益表（Ine Statement,I/S）之應(yīng)用93.8%公司損益表（Ine Statementor Profitand LossStatement）是每家企業(yè)每月底及每年終必須向股東會(huì)（董事會(huì)）、政府、債權(quán)人、公司管理人員提出的整個(gè)營(yíng)運(yùn)期間的收入與支出及損失或盈餘之財(cái)務(wù)報(bào)告。 100%臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具，瞭解其內(nèi)容者有95.6%，曾使用者有93.8%，自行設(shè)計(jì)者有67.3%，認(rèn)為成功使用者有71.7%，認(rèn)為需重新修正者有23%。 4-43.資產(chǎn)負(fù)債平衡表（Balance Sheet,B/S）之應(yīng)用90.3%資產(chǎn)負(fù)債平衡表是每家企業(yè)每月底及每年終必須向股東會(huì)（董事會(huì)）、政府、債權(quán)人、公司管理人員提出的整個(gè)營(yíng)運(yùn)期末的資產(chǎn)（Assets）及負(fù)債（Liabilities）之詳細(xì)情況報(bào)告。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有99.1%，瞭解其內(nèi)容者有95.6%，曾經(jīng)使用者有90.3%，自行設(shè)計(jì)者有68.1%，認(rèn)為成功使用者有71.7%，而需重新修正者有22.1%。 4-44.公司現(xiàn)金流量表（CashFlow,C/F）之應(yīng)用89.4%公司現(xiàn)金流量表是配合損益表（見5-42）及平衡表（見5-43）所提出之每月及每年?duì)I運(yùn)期間現(xiàn)金增加及減少科目之變化報(bào)告，表示公司之財(cái)務(wù)流動(dòng)性（Liquidity）地位。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有99.1%，瞭解其內(nèi)容者有94.7%，曾經(jīng)使用者有89.4%，自行設(shè)計(jì)者有68.1%，認(rèn)為成功使用者有69.9%，而需重新修正者有24.8%。 4-45.工作績(jī)效比較表（Performance Comparison）之應(yīng)用65.5%績(jī)效比較表係配合每月及年終財(cái)務(wù)報(bào)表（見5-42,5-43,5-44）所提出之行銷、生產(chǎn)、研發(fā)、人事、採(cǎi)購(gòu)、外包、資訊等等部門之績(jī)效比率及與上期、競(jìng)爭(zhēng)者、去年同期之增減比較報(bào)告，其廣泛及詳細(xì)程度比財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)比率報(bào)告要廣要深。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有96.5%，瞭解其內(nèi)容者有85.8%，曾經(jīng)使用者有65.5%，自行設(shè)計(jì)者有54.9%，認(rèn)為成功使用者有45.1%，而需重新修正者有28.3%。 4-46.經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)（Management ReviewMeetings）之應(yīng)用86.7%經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)是指每周由總經(jīng)理主持，部門經(jīng)理級(jí)以上參加之公司經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，及每周由部門經(jīng)理主持，課長(zhǎng)級(jí)以上參加之部門經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)，兩者都是公司具體實(shí)施計(jì)畫目標(biāo)後行動(dòng)成果之定期追蹤、改進(jìn)及協(xié)調(diào)功能。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有98.2%，瞭解其內(nèi)容者有95.6%，曾使用者有86.7%，自行設(shè)計(jì)者有69%，認(rèn)為成功使用者有61.1%，需重新修正者有31.9%。 4-47.幹部個(gè)人半月工作計(jì)劃?rùn)z討表（Bi-Weekly Plan-Review Sheet）之應(yīng)用44.2%幹部個(gè)人半月工作計(jì)劃?rùn)z討表是指課長(zhǎng)級(jí)以上之幹部，每半個(gè)月一次，把自己上半個(gè)月預(yù)定完成目標(biāo)之執(zhí)行進(jìn)度做驗(yàn)收檢討，及下半個(gè)月預(yù)定要完成目標(biāo)之進(jìn)度計(jì)劃出來(lái)，供上級(jí)（指經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理）審閱及指示。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有92%，瞭解其內(nèi)容者有84.1%，曾使用者有44.2%，自行設(shè)計(jì)者有33.6%，認(rèn)為成功使用者有24.8%，需重新修正者有19.5%。 半月工作計(jì)畫檢討表是用來(lái)目標(biāo)管理中高級(jí)幹部及腦力工作者（如教授、科學(xué)家、工程師、研究員）之最佳工具，目標(biāo)自己填，成果也自己填，但半年或一年也要被別人驗(yàn)收。 4-48.簽呈表（Internal Remendationsand Approval,IRA）之應(yīng)用86.7%簽呈表係指下級(jí)部屬無(wú)法運(yùn)用已有之核決權(quán)限表及管理作業(yè)制度之規(guī)定處理公司事務(wù)時(shí)，以例外管理（Management byException,MBE）方式，向上級(jí)主管提出例外事件之名稱、相關(guān)原由、及處理方法之建議，請(qǐng)上級(jí)裁決或授權(quán)。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有98.2%，瞭解其內(nèi)容者有94.7%，曾使用者有86.7%，自行設(shè)計(jì)者有66.4%，認(rèn)為成功使用者有62.8%，需重新修正者有31%。 一個(gè)公司的例外事件簽呈表不可太多，否則會(huì)變成人治，浪費(fèi)時(shí)間。 若例外事件太多時(shí)，應(yīng)修改拉寬標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序及核決權(quán)限，把例外事件比例降到20%以下。 4-49.員工年度績(jī)效評(píng)核考績(jī)表（Employees AnnualPerformance AppraisalSheet）之應(yīng)用91.2%員工年度績(jī)效評(píng)核考績(jī)表是每年中或年終，對(duì)直線（Line）部門及幕僚（Staff）部門之高階主管（總經(jīng)理級(jí)、副總經(jīng)理級(jí)）、中階主管（經(jīng)理級(jí)、副理級(jí)、課長(zhǎng)級(jí)）、基層主管（組長(zhǎng)級(jí)、班長(zhǎng)級(jí)）、及作業(yè)員（或文書員、秘書員），在目標(biāo)達(dá)成度、忠誠(chéng)度、協(xié)調(diào)配合度、創(chuàng)新建議及計(jì)畫-執(zhí)行-控制之管理能力的績(jī)效表現(xiàn)，做不同標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)核考績(jī)，做為薪酬調(diào)整及職位調(diào)動(dòng)的根據(jù)。 臺(tái)灣高階主管聽過(guò)此管理工具者有100%，瞭解其內(nèi)容者有97.3%，曾使用者有91.2%，自行設(shè)計(jì)者有73.5%，認(rèn)為成功使用者有64.6%，需重新修正者有38.1%。 五、臺(tái)灣企業(yè)最常使用及成功使用管理策略及制度工具之排名從上述百年來(lái)最著名之四十九種管理策略及制度工具之調(diào)查分析中，可以將最常使用及成功使用的策略及制度，依百分比高低排名，如表1-1。 表1-1最常使用及成功使用的策略及制度1st2nd策略及制度最常使用比率電子信箱公司損益表員工年度績(jī)效考核表公司資產(chǎn)負(fù)債平衡表成功使用比率（79.6%）（71.7%）（64.6%）（71.7%）（94.7%）（93.8%）（91.2%）（90.3%）3rd4th5th6th公司現(xiàn)金流量表辦公室自動(dòng)化預(yù)算控制經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)簽呈表10th目標(biāo)管理11st職責(zé)說(shuō)明書12nd標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（89.4%）（89.4%）（87.6%）（86.7%）（86.7%）（84.1%）（83.2%）（82.3%）（69.9%）（69.9%）（61.9%）（61.1%）（62.8%）（54.0%）（58.4%）（62.8%）7th8th9th90%以上使用之策略及制度80%以上使用之策略及制度策略及制度最常使用比率13th公司管理作業(yè)制度14th組織扁平化15th部門辦事細(xì)則16th核決權(quán)限表成功使用比率（55.8%）（53.1%）（50.4%）（53.1%）（79.6%）（76.1%）（75.2%）（74.3%）17th各種工作績(jī)效比較表18th公司品牌行銷術(shù)19th分權(quán)式管理20th事業(yè)部制度及利潤(rùn)中心21st企業(yè)資源規(guī)劃22nd參與式管理23rd知識(shí)管理（電腦