企業(yè)績效光考核還不夠.doc

企業(yè)績效光考核還不夠 企業(yè)往往只抓績效考核或評估，而忽視對績效治理全過程的掌握，往往將績效考核從完整的績效治理中割裂出來，或者將績效考核等同于績效治理。天然其績效考核也往往流于形式，績效治理更是一團“瞎子摸象”的混亂局面。 最近，一家著名治理期刊的調查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)10大治理挫折之首。從筆者接觸的企業(yè)看來，績效治理確實難遂人意，可以說絕大部門企業(yè)的績效考核是流于形式。 常見的原因包括： 治理者應付了事; 績效目標難以衡量; 治理者缺乏相關的練習; 拉不開面子; 打分尺度不一; 只問結果，無論過程等等。 還有一個更為根本性的原因企業(yè)對績效考核和績效治理本身的熟悉就存在偏差。 一、績效治理和績效考核的區(qū)別 企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效治理全過程的掌握。于是，我們常?？吹降氖恰按掖疫^客”般的績效考核： 又到績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部分經理，各個部分經理則需要在劃定的時間內填完這些表格，交回人力資源部。于是經理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現實工作當中，至于那些表格去哪里施展作用了，也就不了了之，也沒有人再關心它們。 實在，績效治理不只是針對過去作考核或評估，重點是如何能夠達到目標?如何能夠績效良好?為何有些工作沒做好?有些工作做得好?應該如何改善才能做得更好?夸大主管如何匡助下屬找出瓶頸并改善缺點。只有這樣，才是有價值的、有意義的績效治理。 因為對績效治理的片面熟悉，將績效評估從完整的績效治理中割裂開來，首先會誤導績效治理的目的。績效治理的目的包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、治理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效治理系統(tǒng)首先要根據公司的戰(zhàn)略目標制定各部分和員工的目標，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效治理系統(tǒng)應貫徹指導、評價、區(qū)分、員工激勵、溝通等治理措施，使治理有效。最后，績效治理應著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。 將績效治理等同于績效考核，必定造成“瞎子摸象”只看到了需要評估部分和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像老做著“審訊”和“被審訊”的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。 二、績效治理的六步法 從企業(yè)咨詢經驗來看，企業(yè)不僅要完整地看待績效治理的全過程，從績效考核到績效治理，而且要樹立“績效治理是基本的治理過程”的理念，并圍繞此理念展開績效治理的各項流動。我們將績效治理這一基本的治理過程歸納為六個步驟： 1、設立績效目標 設立績效目標著重貫徹三個原則：導向原則、SMART原則、承諾原則。 其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部分或個人目標。 其二，SMART原則，即目標要符合詳細的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相