agv_1205_某某電信設(shè)備制造有限公司ERP與企業(yè)信息化(DOC21頁(yè)).doc

第一章管理現(xiàn)狀及需求分析廣州珠江電信設(shè)備制造有限公司領(lǐng)導(dǎo)銳意進(jìn)取，追求卓越，以造就一流的企業(yè)為目標(biāo)，不斷發(fā)展和完善產(chǎn)品系列，在企業(yè)管理上不斷創(chuàng)新以達(dá)到低成本經(jīng)營(yíng)，提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。11管理現(xiàn)狀及需求采購(gòu)部現(xiàn)狀(1)采購(gòu)部共有職員13人，其中采購(gòu)人數(shù)為11人；(2) 目前大約有250家供應(yīng)商，固定的供應(yīng)商有157家：(3)采購(gòu)部已經(jīng)建立了供應(yīng)商的臺(tái)帳，并對(duì)供應(yīng)商有相應(yīng)的編碼；(4)對(duì)供應(yīng)商指定了相應(yīng)的付款標(biāo)準(zhǔn)條款； (5)有供應(yīng)商的交貨歷史資料統(tǒng)計(jì)，以及供應(yīng)商交貨的年度合格率；(6) 采購(gòu)前對(duì)物料的庫(kù)存狀況的了解是通過物料計(jì)劃作指導(dǎo)(7)采購(gòu)材料的時(shí)間和數(shù)據(jù)根據(jù)由生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃確定；(8)通過貨比三家的方式來判斷供應(yīng)商的價(jià)格的合理程度，通過歷史 交易了解采購(gòu)價(jià)格 (9)采購(gòu)訂單的已有一套審批程序，審批流程為：計(jì)劃員部門主 管二級(jí)經(jīng)理總經(jīng)理 (10)已建立退貨處理流程 、 (11)沒有對(duì)供應(yīng)商的交貨準(zhǔn)時(shí)率及其到貨率的統(tǒng)計(jì) (12)沒有相應(yīng)的系統(tǒng)來進(jìn)行采購(gòu)計(jì)劃的制定 (13)經(jīng)常出現(xiàn)緊急采購(gòu)和取消、調(diào)整訂單的情況，原因?yàn)樵?(14)目前采購(gòu)中碰到最大問題是采購(gòu)周期和付款要求(1) 希望對(duì)物料設(shè)立安全庫(kù)存，防止缺料的情況發(fā)生(2)采購(gòu)過程必須考慮供應(yīng)商的交貨提前期(3)系統(tǒng)對(duì)同一物料的供應(yīng)商必須具有比質(zhì)比價(jià)的能力，以節(jié)省采購(gòu) 成本(4)付款統(tǒng)計(jì)工作應(yīng)轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)部統(tǒng)一管理(5)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的管理，解決供應(yīng)商的付款周期與財(cái)務(wù)付款掛鉤的問 題(6)對(duì)非庫(kù)存物料的采購(gòu)訂單的處理銷售部現(xiàn)狀 (1)共有職員48人，在外銷售員人數(shù)36人，訂單錄入人數(shù)為29人 (2)部門內(nèi)部共有16臺(tái)電腦(8臺(tái)臺(tái)式，8臺(tái)手提)。公司總部共有8 臺(tái)臺(tái)式電腦，用于銷售工作管理及檔案建立等工作：8臺(tái)手提用 于銷售片長(zhǎng)銷售業(yè)務(wù)管理；另辦事處共有5臺(tái)臺(tái)式電腦，用于辦 事處的日常業(yè)務(wù)管理(3) 目前有客戶數(shù)量150個(gè)，只建立了銷售臺(tái)帳，但沒有建立詳細(xì)的 客戶臺(tái)帳(4)有對(duì)客戶確定了銷售付款的標(biāo)準(zhǔn)條款(5)對(duì)于交貨期一般通過口頭承諾或在合同以及報(bào)價(jià)單中確認(rèn)(6)在工作的過程中經(jīng)常需用要通過電話向物資部和生產(chǎn)部門查詢庫(kù) 存信息以及在制品的信息(7)一旦客戶詢問訂單執(zhí)行情況，需要通過電話向物資部查詢客戶的 訂單信息，該過程時(shí)間不統(tǒng)一，無法確定要求(1) 客戶資料繁多，手工管理造成工作量龐大，希望通過信息化改變 這種局面 (2)希望系統(tǒng)能夠自動(dòng)生成各種信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表(3)對(duì)客戶臺(tái)帳管理更加有效和詳細(xì)(4)對(duì)客戶建立一套信用控制制度，確定不同客戶的信息額度(5)交貨期能有一種科學(xué)的方法進(jìn)行估算(6)對(duì)庫(kù)存信息和在制品的查詢要求快捷方便(7)訂單跟蹤更加直觀、可信庫(kù)存現(xiàn)狀 (1) 目前公司按行政劃分共有4個(gè)倉(cāng)庫(kù) (2)庫(kù)存紀(jì)錄主要靠手工完成，沒有采用電腦進(jìn)行記錄 (3)沒有對(duì)倉(cāng)庫(kù)的存放庫(kù)位進(jìn)行編號(hào)管理 (4)倉(cāng)庫(kù)中的材料大部分有唯一的物料號(hào)，沒有采用條形碼進(jìn)行管理 (5)庫(kù)存的材料紀(jì)錄用物料卡進(jìn)行記錄，可以反映每一批材料的入庫(kù) 時(shí)間；在材料發(fā)放時(shí)采用先進(jìn)先出的方式，在某些特殊情況下也 采用先進(jìn)后出。(6)在采購(gòu)材料接受入庫(kù)時(shí)，部分材料與采購(gòu)訂單信息核對(duì)，物資部 不一定知道即將入庫(kù)的材料與數(shù)量(7)只能知道部分材料的領(lǐng)用信息，對(duì)于發(fā)料準(zhǔn)備需要等待通知現(xiàn)狀 (8)領(lǐng)料情況根據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，對(duì)于低值物料按需領(lǐng)取(9)對(duì)非生產(chǎn)的領(lǐng)料有相應(yīng)的審批和查詢(10)銷售訂單發(fā)貨時(shí)需要進(jìn)行包裝并作發(fā)運(yùn)記錄(11)定期年末進(jìn)行物料盤點(diǎn)，包括專項(xiàng)盤點(diǎn)(相關(guān)部門要求)，周期性 盤點(diǎn)(物資部門安排)。只對(duì)少部分庫(kù)存的物料進(jìn)行在架期、有效 期的分析 (12)部分物料按需設(shè)置庫(kù)存，對(duì)部分物料設(shè)置安全庫(kù)存。倉(cāng)庫(kù)不需向 采購(gòu)、生產(chǎn)提供缺料情況 （3)目前的庫(kù)存報(bào)告為盤點(diǎn)報(bào)告要求(1)信息量大，手工管理造成工作量龐大，希望通過信息化改變這種 局面(2)對(duì)庫(kù)位進(jìn)行編號(hào)，對(duì)材料進(jìn)行批量管理(3)提高從產(chǎn)品到生產(chǎn)材料的可追溯性(4)通過信息化管理，減少工作差錯(cuò)生產(chǎn)計(jì)劃部現(xiàn)狀(1)生產(chǎn)計(jì)劃部門共有職員人數(shù)10人，其中計(jì)劃人員4人(2)生產(chǎn)計(jì)劃按每月開始制定，制定計(jì)劃的依據(jù)是營(yíng)銷中心的市場(chǎng)銷 售預(yù)測(cè)以及結(jié)合目前的生產(chǎn)能力(3)對(duì)于取消或者調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃的情況出現(xiàn)較少，這種原因的出現(xiàn)經(jīng) 常駐是由于市場(chǎng)需求發(fā)生變化而致(4)制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)考慮庫(kù)存情況，庫(kù)存情況的索取首先是從統(tǒng)計(jì)數(shù) 據(jù)的文件中讀取，然后再與倉(cāng)庫(kù)的賬本核對(duì)，鎖定庫(kù)存數(shù)據(jù)(5)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)無法保證裝配的零部件和原材料是否缺料情況 的出現(xiàn)(6)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)首先按照市場(chǎng)的需求草擬出生產(chǎn)計(jì)劃，然后與 相關(guān)生產(chǎn)車間討論商量下月的生產(chǎn)計(jì)劃，沒有進(jìn)行忖門的工作中 心的能力分析，能力分析主要根據(jù)各車間負(fù)責(zé)人的經(jīng)驗(yàn)(7)計(jì)劃確定以后，批量的生產(chǎn)計(jì)劃是以生產(chǎn)計(jì)劃的匯總表發(fā)放到各 生產(chǎn)車間，非標(biāo)的產(chǎn)品則是以合同配合的形式下發(fā)到生產(chǎn)部門要求 (1)材料齊套信息和庫(kù)存數(shù)據(jù)無法準(zhǔn)確掌握，以便更好的安排生產(chǎn) (2)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)要能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控裝配的零部件和原材料是否缺 料情況 (3)希望實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)能力自動(dòng)分析和工作中心的能力分析，以方便排產(chǎn)質(zhì)量部現(xiàn)狀(1)質(zhì)量部目前根據(jù)物料類別規(guī)定了檢驗(yàn)規(guī)程，但沒有根據(jù)供應(yīng)商規(guī) 定相應(yīng)的檢驗(yàn)程序(2) 目前材料檢驗(yàn)起的最長(zhǎng)時(shí)間為3天(3)在生產(chǎn)過程中沒有對(duì)廢品損失進(jìn)行統(tǒng)計(jì)(4)在整個(gè)產(chǎn)品的形成過程中，沒有來料檢驗(yàn)、過程檢驗(yàn)和最終檢驗(yàn)。 就公司目前情況，還不能做到從客戶訂單產(chǎn)品追溯到最終的產(chǎn)品 及客戶 (5)質(zhì)量部部隊(duì)原料進(jìn)行在架期、有效期的分析要求 (1)希望能夠形成從客戶訂單產(chǎn)品追溯到原材料的組成 (2)希望能夠從原材料追溯到最終產(chǎn)品或產(chǎn)品及客戶 車間作業(yè)部-金工車間 現(xiàn)狀(1)金工車間目前的生產(chǎn)瓶頸工序有，數(shù)沖、數(shù)彎(2)安排生產(chǎn)的時(shí)候會(huì)對(duì)瓶頸工序的加工能力進(jìn)行平衡分析，分析平 衡生產(chǎn)力的依據(jù)是根據(jù)設(shè)備的完好率，維修保障，工藝，編程， 保障以及工時(shí)利用率 (3)對(duì)于工序的可供能力和計(jì)劃負(fù)載能力的情況通過以下三種方法獲 得： a對(duì)下達(dá)任務(wù)與調(diào)度員、計(jì)劃員進(jìn)行分析研究 b班長(zhǎng)對(duì)所負(fù)責(zé)的各工序的信息反饋 c對(duì)人力資源、時(shí)間資源以及設(shè)備資源的分析 (4)工序派工管理采用以下方式 a對(duì)下達(dá)計(jì)劃任務(wù)的配料單分析研究 b將配料單轉(zhuǎn)化為包含生產(chǎn)過程，所有工序和工時(shí)的施工單 c將施工單與配料單下發(fā)至第一工序所在班組 d由班長(zhǎng)對(duì)本工序及下一工序的銜接負(fù)責(zé) e接收班長(zhǎng)完成情況及幫助解決存在的問題(5)對(duì)于多工序生產(chǎn)的零件，由調(diào)度員與班長(zhǎng)進(jìn)行溝通，班長(zhǎng)對(duì)所負(fù) 責(zé)的工序進(jìn)行跟蹤，根據(jù)要求完工的時(shí)間對(duì)跟蹤結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控， 以掌握完工情況和完工質(zhì)量(6)車間領(lǐng)料方式： a根據(jù)下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃與圖紙工藝進(jìn)行生產(chǎn)領(lǐng)料 b根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃的定額消耗進(jìn)行限額領(lǐng)料，特殊情況除外(如數(shù)沖 深夜班的生產(chǎn)領(lǐng)料)(7)車間常發(fā)生因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)缺料而造成停工(8)車間在生產(chǎn)時(shí)，通過以下方法進(jìn)行缺料檢查： a由車間負(fù)責(zé)人或調(diào)度員到倉(cāng)庫(kù)查詢，或向上級(jí)部門查詢 b由生產(chǎn)班組將缺料信息反饋(9)車間將每月由生產(chǎn)中心生產(chǎn)管理部下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)完成情況 隨時(shí)將信息反饋到生產(chǎn)管理部(10)車間需要向生產(chǎn)計(jì)劃部門提供物料供應(yīng)，完成計(jì)劃任務(wù)的可行辦 法，影響完成計(jì)劃任務(wù)的各種確定與不確定因素以及各部門之間 的銜接等信息。要求 (1) 能夠快速科學(xué)的進(jìn)行瓶頸工序生產(chǎn)能力的平衡及分析 (2) 能夠快速進(jìn)行工序跟蹤，以及能夠?qū)Ω櫧Y(jié)果進(jìn)行實(shí)時(shí)有效的監(jiān) 控 (3) 能夠方便地掌握生產(chǎn)訂單在各工序的完工情況及在制品在各工序 的數(shù)量(4)能夠方便的查詢倉(cāng)庫(kù)，進(jìn)行缺料檢查，避免由此產(chǎn)生的停工(5)生產(chǎn)管理部門應(yīng)能實(shí)時(shí)掌握生產(chǎn)計(jì)劃的完成情況電源車間現(xiàn)狀(1) 電源車間目前的生產(chǎn)瓶頸工序?yàn)槟K老煉房，電纜班以及系統(tǒng)測(cè) 試班(2)在安排生產(chǎn)時(shí)對(duì)每道工序每個(gè)班組進(jìn)行產(chǎn)能分析，得出結(jié)論后， 對(duì)于不能滿足生產(chǎn)任務(wù)工序的班組應(yīng)采取增員或延長(zhǎng)工作時(shí)間的 措施。(3)通過對(duì)各班組的產(chǎn)能分析及工時(shí)定額了解各工序的可供能力和計(jì) 劃負(fù)載能力 (4) 目前個(gè)班組的生產(chǎn)任務(wù)是由生產(chǎn)管理部計(jì)劃員直接下達(dá)，由車間 主任負(fù)責(zé)人員的調(diào)配以及各班組的協(xié)調(diào)、跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度 (5)對(duì)于多工序生產(chǎn)的產(chǎn)品，通過班組之間的轉(zhuǎn)序，跟蹤各班組的完 成情況。在制品在各工序的數(shù)量通過班組的控制以及領(lǐng)料員的跟 蹤，每月匯總一次報(bào)生管部相應(yīng)的統(tǒng)計(jì)員。 (6)車間通過專職領(lǐng)料員領(lǐng)料到各班組，當(dāng)領(lǐng)料員發(fā)現(xiàn)當(dāng)批次材料缺 料時(shí)，領(lǐng)料員以書面形式報(bào)告給計(jì)劃員及他(她)的直接上級(jí) (7)車間采取每周一周報(bào)形式報(bào)告各項(xiàng)工作的完成情況，車間抽生產(chǎn) 計(jì)劃部門提供材料齊套情況、生產(chǎn)進(jìn)度情況以及各班組人員的培 訓(xùn)情況要求(1) 能夠快速科學(xué)的進(jìn)行瓶頸工序生產(chǎn)能力的平衡及分析(2)能夠快速進(jìn)行工序跟蹤，以及能夠?qū)Ω櫧Y(jié)果進(jìn)行實(shí)時(shí)有效的監(jiān) 控 (3) 能夠方便地掌握生產(chǎn)訂單在各工序的完工情況及在制品在各工序 的數(shù)量 (4)能夠方便的查詢倉(cāng)庫(kù)，進(jìn)行缺料檢查，避免由此產(chǎn)生的停工 (5)生產(chǎn)管理部門應(yīng)能實(shí)時(shí)掌握生產(chǎn)計(jì)劃的完成情況財(cái)務(wù)部_現(xiàn)狀 (1) 目前財(cái)務(wù)部門人數(shù)17人，共使用11臺(tái)電腦 (2)在會(huì)計(jì)劃處理上部分使用電腦，使用范圍目前局限在財(cái)務(wù)總賬、 固定資產(chǎn)以及現(xiàn)金賬款的管理，沒有與生產(chǎn)連接起來(3)財(cái)務(wù)的幾大報(bào)表：即費(fèi)用分析、成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)分析、經(jīng)營(yíng)工作分 析、財(cái)務(wù)指標(biāo)分析有系統(tǒng)產(chǎn)生，其余均由手工編制(4)采購(gòu)訂單有采購(gòu)部門整理歸檔后集中復(fù)印給財(cái)務(wù)部，可能在沒有 收到采購(gòu)訂單前處理發(fā)票；采購(gòu)入庫(kù)單是在物料進(jìn)庫(kù)時(shí)收到，采 購(gòu)入庫(kù)信息在發(fā)票處理前收到(5)對(duì)應(yīng)付賬款沒有進(jìn)行控制，無法掌握下一階段的應(yīng)付賬款先進(jìn)需 求情況(6)沒有對(duì)應(yīng)付賬款進(jìn)行帳齡的分析，目前一些長(zhǎng)期掛賬的供應(yīng)商材 料款，目前已與本公司無任何業(yè)務(wù)來往(7)在目前使用的金蝶K3系統(tǒng)中，采購(gòu)業(yè)務(wù)和應(yīng)付賬款是自動(dòng)鏈接， 應(yīng)付賬款和總賬之間是自動(dòng)鏈接 (8)銷售發(fā)貨有一份調(diào)撥單，其中一份是給財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)憑此簽發(fā)發(fā)票。(9)每月末對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行賬齡分析，確定下月的回款任務(wù)，確定收 入的額度，加強(qiáng)與銷售部的聯(lián)系(10)目前采用的成本核算方法是實(shí)際成本法，沒有采用成本核算系統(tǒng)， 沒有和生產(chǎn)部分連鏈接(11)不能實(shí)時(shí)地反映實(shí)際成本的發(fā)生情況，也無法做到與標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù) 據(jù)比較分析要求 (1)使用進(jìn)銷存模塊，為財(cái)務(wù)提供材料核算、成本核算的依據(jù) (2)材料核算、成本核算得到真正的應(yīng)用 (3)提高工作效率12需求分析 天劍公司咨詢顧問與珠江電信信息中心有關(guān)人員的進(jìn)行了初步訪談，通過認(rèn)真研讀了珠江電信的業(yè)務(wù)需求分析書，最后經(jīng)過詳細(xì)分析，認(rèn)為珠江電信公司管理存在一些瓶頸，主要表現(xiàn)在： (1)生產(chǎn)管理瓶頸問題 與相關(guān)部門協(xié)調(diào)困難，工序之間銜接不夠：生產(chǎn)部門在目前手工作業(yè)的情況下，無法及時(shí)地知道物料的庫(kù)存情況、訂單的接收情況、技術(shù)部的變更情況、各分廠的生產(chǎn)進(jìn)度，以及前后工序之間生產(chǎn)進(jìn)度，相關(guān)數(shù)據(jù)不能實(shí)時(shí)反映，一方面需要跟單員頻繁地聯(lián)系各生產(chǎn)部門，跟蹤訂單的生產(chǎn)進(jìn)度，另一方面導(dǎo)致原材料和在制品大量積壓，占用大量的庫(kù)存資金，造成很大的浪費(fèi)。 生產(chǎn)計(jì)劃性不強(qiáng)，能力不能有效利用：目前的生產(chǎn)按訂單進(jìn)行，制定生產(chǎn)計(jì)劃困難，尤其是在手工管理的情況下，前后工序之間缺乏一致的安排和協(xié)調(diào)，單純依賴事后控制，很難達(dá)到合理控制的效果，會(huì)出現(xiàn)經(jīng)常性的多余負(fù)荷、負(fù)荷不夠或者物料不夠，生產(chǎn)很難平滑地進(jìn)行，能力不能有效利用，同時(shí)難以保證客戶交貨期的承諾。 缺少生產(chǎn)能力分析，生產(chǎn)能力的基本數(shù)據(jù)不足：目前生產(chǎn)工作中心的能力是靠車間管理人員的經(jīng)驗(yàn)估算，所以生產(chǎn)能力沒有確切科學(xué)數(shù)據(jù)，無法對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行能力負(fù)荷平衡，無法評(píng)估生產(chǎn)能力的瓶頸并作出相應(yīng)調(diào)整，企業(yè)容易出現(xiàn)月初松、月末緊的現(xiàn)象，工人經(jīng)常加班加點(diǎn)，生產(chǎn)設(shè)備也不能調(diào)整到理想的狀態(tài)固定運(yùn)轉(zhuǎn)。 生產(chǎn)計(jì)劃手工管理，集成度不夠、易產(chǎn)生偏差：企業(yè)在手工模式下編排計(jì)劃，由于計(jì)算能力限制以及不能及時(shí)了解庫(kù)存、在制品信息，原材料齊套，做出來的計(jì)劃比較粗放，導(dǎo)致不能很好的滿足交貨期，容易引起最后階段因?yàn)槿鄙賻讉€(gè)螺絲或者小小的銘牌而不能交貨，從而影響了企業(yè)的信譽(yù)。另外傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式下，難以在生產(chǎn)過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本因素的變動(dòng)情況，不能進(jìn)行有效的控制，只能事后進(jìn)行成本統(tǒng)計(jì)、核算。并且核算工作量大，不能反映實(shí)際生產(chǎn)情況。 車間生產(chǎn)過程控制力度差，未能及時(shí)了解生產(chǎn)計(jì)劃完成情況：車間沒有對(duì)關(guān)鍵工序：數(shù)沖、數(shù)彎等進(jìn)行平衡分析，所以導(dǎo)致經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)生不平衡，從而影響訂單交貨期。生產(chǎn)過程中反饋的信息缺乏，生產(chǎn)部門無法及時(shí)準(zhǔn)確地掌握訂單的執(zhí)行情況，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并調(diào)整計(jì)劃，導(dǎo)致調(diào)度人員對(duì)生產(chǎn)能力的掌握不確切，調(diào)度困難。 (2)財(cái)務(wù)管理瓶頸問題 財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流不同步：各業(yè)務(wù)部門所記錄業(yè)務(wù)臺(tái)帳和財(cái)務(wù)部門所記錄業(yè)務(wù)發(fā)生的數(shù)據(jù)不一致，財(cái)務(wù)和庫(kù)存、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)部門每月數(shù)據(jù)重復(fù)登錄，而且每月耗費(fèi)許多時(shí)間對(duì)帳；另外，企業(yè)業(yè)務(wù)信息的滯后性使得財(cái)務(wù)部門不能及時(shí)提供各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)處理報(bào)告，不能從資金流上及時(shí)了解、考核和控制各業(yè)務(wù)部門工作，不能及時(shí)、準(zhǔn)確的做出各種戰(zhàn)略決策。 沒有投入產(chǎn)出分析，成本核算粗糙：沒有一個(gè)嚴(yán)格按BOM(物料清單)的用量和損耗來控制生產(chǎn)過程，不能有效控制的產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和損耗量。目前成本核算粗糙，不能準(zhǔn)確地計(jì)量采購(gòu)成本、物料成本、銷售成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、設(shè)計(jì)成本和產(chǎn)品成本等，還沒有針對(duì)客戶訂單進(jìn)行投入產(chǎn)出核算。 已使用金蝶軟件，但未能與其他業(yè)務(wù)部門集成，形成信息孤島：由于未能與其他業(yè)務(wù)模塊真正集成，所以很多憑證就需要手工錄入，這個(gè)就增加了財(cái)務(wù)部門的工作量，成本核算也無法采用最原始的生產(chǎn)過程數(shù)據(jù)，及時(shí)性不足，容易失真。 完全采用實(shí)際成本法進(jìn)行成本核算，核算方法過于簡(jiǎn)單：不能實(shí)時(shí)的反應(yīng)實(shí)際成本發(fā)生情況，也無法作到與標(biāo)準(zhǔn)成奪數(shù)據(jù)的比較分析。整個(gè)成本管理僅僅是處在核算的階段，根本不能起到成本控制、成本考核和作業(yè)管理的作用： 成本分析能力差，控制力不足：大量的統(tǒng)計(jì)分析及報(bào)表編制工作需人工完成，成本分析能力差，完全采用實(shí)際成本法核算，成本控制力度不足。 (3)物流(采購(gòu)、倉(cāng)庫(kù)和銷售)管理瓶頸問題 部門間缺乏信息共享，物料流動(dòng)銜接不夠：采用手工方式進(jìn)行內(nèi)部相關(guān)信息的處理，部門之間缺乏必要的信息共享，信息溝通不及時(shí)。采購(gòu)部無法及時(shí)了解到倉(cāng)庫(kù)的收料情況、生產(chǎn)的缺料情況、技術(shù)部產(chǎn)品變更情況，生產(chǎn)部不了解庫(kù)存的情況，不能按時(shí)交貨。 沒有真正意義的物料需求，手工計(jì)算采購(gòu)需求：采購(gòu)部門手工計(jì)算物料需求由于企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，靠手工進(jìn)行大量的物料需求計(jì)算，難以保證計(jì)算結(jié)果的準(zhǔn)確性，計(jì)劃需求日期和到貨日期不是很準(zhǔn)確。手工狀態(tài)下做出的物料需求經(jīng)常不足以準(zhǔn)確地反映物料的真實(shí)需求，因?yàn)樾枰C合多方面的信息，如在途量、安全庫(kù)存量、物料庫(kù)存情況、半成品的庫(kù)存情況和成品的庫(kù)存情況。由于不能及時(shí)掌握倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存數(shù)量，而且沒有設(shè)立安全庫(kù)存機(jī)制，物料的采購(gòu)信息不及時(shí)、準(zhǔn)確，沒有倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)預(yù)警提示，只能憑管理人員的記憶判斷哪些物料已經(jīng)降到了再訂貨點(diǎn)，再反饋到采購(gòu)部，使采購(gòu)沒有充裕的時(shí)間采購(gòu)不足安全庫(kù)存。 采購(gòu)業(yè)務(wù)缺少必要的分析，追蹤：目前手工管理下，由于計(jì)算分析能力的 不足，對(duì)于供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，沒有作到一個(gè)比質(zhì)比價(jià)的分析，以節(jié)省采購(gòu)成本。由 于手工管理，信息的查詢、統(tǒng)計(jì)工作煩瑣、訂單跟蹤力度不夠。一般情況下，實(shí) 際到貨日期往往遲于訂單到貨日期；應(yīng)收數(shù)量是多少、實(shí)收數(shù)量是多少、還差多少，不能很方便地了解。 未建立付款計(jì)劃制度，付款統(tǒng)計(jì)計(jì)劃工作沒有統(tǒng)一管理：付款還停留在靠采購(gòu)員申請(qǐng)，財(cái)務(wù)審批的階段，未能進(jìn)行一個(gè)統(tǒng)一管理，綜合考慮制定付款計(jì)劃。 倉(cāng)庫(kù)手工管理，及時(shí)性準(zhǔn)確性差：現(xiàn)在公司有4個(gè)倉(cāng)庫(kù)，庫(kù)存記錄由手完成，信息量大、工作量大。物料庫(kù)存數(shù)量往往多達(dá)數(shù)千上萬種，帳本一本又一本，要查某種物料的庫(kù)存數(shù)量極為不便，而且?guī)っ鎺?kù)存往往和實(shí)物庫(kù)存不符。有關(guān)部門通常通過物料庫(kù)存月報(bào)了解庫(kù)存情況，每月編制物料庫(kù)存月報(bào)，不但工作量大，而且不能實(shí)時(shí)反映物料庫(kù)存情況。 倉(cāng)庫(kù)缺少庫(kù)位，批號(hào)管理：倉(cāng)庫(kù)沒有統(tǒng)一的庫(kù)位編號(hào)管理，如果由于人事變動(dòng)等因，別人很難代替，將會(huì)造成收發(fā)信息嚴(yán)重滯后。缺少批號(hào)管理，產(chǎn)品追溯性差。 銷售部門無法及時(shí)了解其他部門數(shù)據(jù)，信息交流慢：由于沒有實(shí)現(xiàn)信息化管理，銷售與財(cái)務(wù)、計(jì)劃、庫(kù)存、采購(gòu)部門的信息交流不便捷，經(jīng)確認(rèn)的銷售訂單沒有很快地傳遞到生產(chǎn)部門與采購(gòu)部門，這使得采購(gòu)部門不能按時(shí)采購(gòu)原輔材料，車間不能及時(shí)生產(chǎn)，最終影響銷售的有效實(shí)現(xiàn)，要想形成一個(gè)共同的銷售支持環(huán)境存在困難。 未建立客戶詳細(xì)檔案，信用額度管理：對(duì)客戶資料的統(tǒng)計(jì)不夠全面，容易造成了客戶跟蹤的困難，不利于進(jìn)行市場(chǎng)分析，抓住潛在的商機(jī)。未信用額度管理，容易產(chǎn)生呆帳、壞帳，責(zé)任不夠明確。 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不準(zhǔn)確及時(shí)，交貨期無法保證：目前手工方式統(tǒng)計(jì)，是一種事后的統(tǒng)計(jì)，而不是一種事中統(tǒng)計(jì)，銷售部需要的庫(kù)存數(shù)據(jù)、生產(chǎn)進(jìn)程數(shù)據(jù)、采購(gòu)數(shù)據(jù)無法及時(shí)回饋，交貨期無法準(zhǔn)確及時(shí)地確定是目前銷售部目前最迫切的問題，由于缺乏各部門信息的及時(shí)統(tǒng)計(jì)的分析，市場(chǎng)部在短時(shí)間內(nèi)無法確定交貨期，無法給客戶明確的答復(fù)，影響到客戶服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)也影響到技術(shù)部門產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購(gòu)部門物料的采購(gòu)和生產(chǎn)部門生產(chǎn)任務(wù)的合理安排。 供應(yīng)商、客戶和訂單評(píng)審機(jī)制不完善：銷售部未對(duì)訂單的交貨期、信用額度、產(chǎn)品變更、生產(chǎn)能力等進(jìn)行評(píng)審，未有完整的客戶檔案和客戶的回款清單等信息來有效的管理客戶群的等級(jí)和信用額度。采購(gòu)部門尚無有效供應(yīng)商評(píng)審制度，采購(gòu)的隨意性和產(chǎn)品質(zhì)量難以控制。 其實(shí)，這也是目前中國(guó)企業(yè)的通病，究其原因，除了建辜定善的管理制度，實(shí)施規(guī)范科學(xué)管理外，一個(gè)重要的因素就是，因缺少信息管理系統(tǒng)，部門之間未能共享信息，造成信息的割裂、信息流動(dòng)延誤或者受阻，信息不能準(zhǔn)確、及時(shí)、快速地，以合適的形式呈現(xiàn)給需要信息的人或者部門。 從系統(tǒng)管理的角度出發(fā)，各個(gè)部門應(yīng)通過信息聯(lián)系起來，構(gòu)成協(xié)作一致的整體，保證信息的暢通，但是由于職能分工和手工管理的限制，阻礙信息的共享和流動(dòng)。要徹底解決管理中的瓶頸問題，就必須改進(jìn)職能分工和手工管理的傳統(tǒng)，借助信息系統(tǒng)，建立以流程管理為中心的管理模式，以較低的成本實(shí)現(xiàn)信息處理和流動(dòng)的自動(dòng)化，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程的自動(dòng)化處理。32 實(shí)施保障 (1)組織保障 為了保證ERP項(xiàng)目的成功實(shí)施，建議建立一個(gè)合理的組織，并付與不同的職責(zé)，使個(gè)部門之間相互配合完成工作。建議實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)制，成立專門的項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組、項(xiàng)目實(shí)施組、各部門、分廠、分公司實(shí)施小組。 ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)： 由公司總經(jīng)理親自擔(dān)任 副組長(zhǎng)及成員： 副組長(zhǎng)由公司主管ERP項(xiàng)目副總經(jīng)理和合作單位總經(jīng)理出任，成員由 公司各個(gè)部門主管和合作單位項(xiàng)目經(jīng)理組成。 職責(zé)： 負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施過程中的重大決策； 批準(zhǔn)監(jiān)控ERP項(xiàng)目的組織實(shí)施方案； 審核確認(rèn)ERP項(xiàng)目的各類設(shè)計(jì)報(bào)告及總體計(jì)劃； 保證ERP項(xiàng)目建設(shè)必要的人、財(cái)、物資源； 監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，及時(shí)協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目進(jìn)展中的重大問題； 對(duì)企業(yè)的流程重組起領(lǐng)導(dǎo)作用； 負(fù)責(zé)組織系統(tǒng)的確認(rèn)測(cè)試和驗(yàn)收； 對(duì)系統(tǒng)作出評(píng)價(jià)； 定期舉辦項(xiàng)目實(shí)施例會(huì)。 企業(yè)信息中心 為了保證項(xiàng)目的順利實(shí)施及系統(tǒng)的長(zhǎng)期穩(wěn)定運(yùn)行，建議公司成立專門的 信息中心，組成如下：組成：主任、硬件維護(hù)、軟件實(shí)施維護(hù)、文檔資料管理 主任 由一名既懂信息化又懂企業(yè)管理、有豐富的實(shí)際實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任。 主要職責(zé)：協(xié)調(diào)和管理信息中心工作；負(fù)責(zé)與信息化有關(guān)的對(duì)外工作；及時(shí) 向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)信息化建設(shè)等工作。 硬件維護(hù) 職責(zé)： A)綜合管理 制定工作進(jìn)度計(jì)劃； 配合合作單位對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)品選型、采購(gòu)、驗(yàn)收、安裝、調(diào)試與交付運(yùn)行； 系統(tǒng)安全管理； B)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)維護(hù) 服務(wù)器運(yùn)行維護(hù)； 。 系統(tǒng)軟件管理； 用戶管理； PC工作站維護(hù)(各部門負(fù)責(zé)管理)； 外部設(shè)備維護(hù)等。 C)網(wǎng)絡(luò)管理 綜合布線； 網(wǎng)絡(luò)維護(hù) 網(wǎng)絡(luò)管理等。 軟件實(shí)施維護(hù) 職責(zé)： A)配合合作企業(yè)完成項(xiàng)日實(shí)施全過程，系統(tǒng)驗(yàn)收后，負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù) 工作； B)在項(xiàng)目實(shí)施的相關(guān)階段，組織相關(guān)人員培訓(xùn)，制訂各類制度； C)數(shù)據(jù)庫(kù)管理 數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)管理； 數(shù)據(jù)字典管理； 數(shù)據(jù)庫(kù)管理； 數(shù)據(jù)備分恢復(fù) 文檔資料管理小組職貢： 會(huì)議通知； 規(guī)范發(fā)放； 文檔資料管理； 各類編碼體系管理； 消耗品管理等。 項(xiàng)目實(shí)施組組長(zhǎng)： 由合作單位選派具有豐富實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理、工程師擔(dān)任。副組長(zhǎng)及成員： 副組長(zhǎng)由公司信息中心組任擔(dān)任，成員由公司信息中心相關(guān)人員擔(dān)任及 合作單位的實(shí)施工程師聯(lián)合組成。 職責(zé)： 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，起主導(dǎo)作用； 保證100精力投入到項(xiàng)目中； 在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)工程具體實(shí)施，及時(shí)反映并解決實(shí)施中遇到 的問題； 在項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，組織企業(yè)流程重組； 組織系統(tǒng)分析、詳細(xì)設(shè)計(jì)、開發(fā)和應(yīng)用； 組織有關(guān)操作人員進(jìn)行培訓(xùn) 指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各部門的工作； 對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)； 負(fù)責(zé)整個(gè)系統(tǒng)的管理、維護(hù)工作。 各部門實(shí)施小組 成員： 組長(zhǎng)為本部門領(lǐng)導(dǎo)，組成人員為各職能部門的業(yè)務(wù)骨干(具體落實(shí)到 人)。 職責(zé)： 制定本職能部門的詳細(xì)實(shí)施計(jì)劃； 做好本職能部門的基礎(chǔ)工作，包括工作流程確認(rèn)、培訓(xùn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備， 保證數(shù)據(jù)的完整與準(zhǔn)確； 配合工程設(shè)計(jì)組制定本部門的規(guī)章、制度、準(zhǔn)則、規(guī)范； 在工程設(shè)計(jì)組指導(dǎo)下進(jìn)行實(shí)施，負(fù)責(zé)系統(tǒng)的應(yīng)用和一般性維護(hù)。 (2)培訓(xùn) ERP實(shí)施過程，也是人們思恕觀念變革的過程。為了保證系統(tǒng)順利實(shí)施，必須在整個(gè)ERP實(shí)施的全過程中，貫徹“培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)j”的原則。 培訓(xùn)含義包含教育(Education)和訓(xùn)練(Training)兩重意義。前者側(cè)重于概念，告訴人們“做什么”，“為什么做”，后者側(cè)重于細(xì)節(jié)“怎樣做。ERP的培訓(xùn)應(yīng)把這兩部份內(nèi)容結(jié)合起來，針對(duì)不同的對(duì)象，在不同的時(shí)間，不同的實(shí)施階段，采取不同的方法，把培訓(xùn)貫徹于整個(gè)系統(tǒng)生命周期的全過程。一個(gè)較為粗略的培訓(xùn)計(jì)劃如下表。 ERP實(shí)施過程培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)對(duì)象 培訓(xùn)內(nèi)容 培訓(xùn)時(shí)間 培訓(xùn)方式 項(xiàng)目 領(lǐng)導(dǎo) 小組計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)信息技術(shù)現(xiàn)狀與發(fā)展ERP概念、實(shí)施、效益評(píng)價(jià)現(xiàn)代管理思想介紹應(yīng)用功能使用 (綜合查詢、數(shù)據(jù)分析)項(xiàng)目實(shí)施階段。項(xiàng)目實(shí)施前、數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段系統(tǒng)實(shí)施、運(yùn)行階段專家授課考察培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施人員培訓(xùn) 項(xiàng)目 實(shí)施組信息技術(shù)的現(xiàn)狀與發(fā)展ERP概念、實(shí)施、效益評(píng)價(jià)現(xiàn)代管理思想介紹實(shí)施方法項(xiàng)目管理方法計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)開發(fā)工具應(yīng)用與維護(hù)實(shí)施初步階段實(shí)施初步階段運(yùn)行評(píng)價(jià)階段專家授課考察培訓(xùn)專家授課系統(tǒng)產(chǎn)品廠商或供應(yīng)商或相應(yīng)培應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、運(yùn)行、維護(hù)訓(xùn)中心 各部門、 實(shí)施小組信息技術(shù)的現(xiàn)狀與發(fā)展ERP概念、實(shí)施、效益評(píng)價(jià)現(xiàn)代管理思想介紹項(xiàng)目管理方法應(yīng)用功能使用實(shí)施初步階段實(shí)施設(shè)計(jì)階段系統(tǒng)實(shí)施運(yùn)行階段專家授課考察培訓(xùn)專家授課項(xiàng)目實(shí)施人員應(yīng)用操作 人員計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí) 應(yīng)用基礎(chǔ)知識(shí)漢字輸入法培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)通信操作工作站準(zhǔn)則和工作規(guī)程計(jì)算機(jī)硬件使用、維護(hù)數(shù)據(jù)收集、整理錄入要求實(shí)施準(zhǔn)備階段實(shí)施階段系統(tǒng)實(shí)施、運(yùn)行評(píng)價(jià)階段信息中心授課信息中心授課信息中心授課 其他人員計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)知識(shí)應(yīng)用基礎(chǔ)知識(shí)實(shí)施準(zhǔn)備階段信息中心授課 按照ERP實(shí)施的基本要求，到實(shí)施的最后階段，應(yīng)有7090的人員接受不同程度的培訓(xùn)。 (3)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備 物料清單 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 工藝路線 (4)企業(yè)流程重組(BPR) 面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)要加強(qiáng)過程控制，要不斷的對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn) 看板(訂單內(nèi)容)拉式生產(chǎn)；建立訂單進(jìn)度反饋流程，跟蹤訂單；其他流程，則 依據(jù)MRPII模式進(jìn)行計(jì)劃的展開、能力的匹配和信息的反饋。所有這些流程的 實(shí)現(xiàn)，只需配置TJERP系統(tǒng)或者經(jīng)過少量的二次開發(fā)，就可獲得。 需要