【畢業(yè)學位論文】(Word原稿)落實六標準差之關鍵要素-以中鋼公司為例-管理學

國立中山大學企業(yè)管理學系 碩士論文 實六標準差之關鍵要素 A 究生 : 洪正雄 導教授：郭倉義 博士 華民國 101年 5月 012 國立中山大學 企業(yè)管理學系 碩士論文 落實六標準差之關鍵要素 研究生：洪正雄 101學 年 度 i 國立中山大學企業(yè)管理學系 碩士論文 實六標準差之關鍵要素 A 究生 : 洪正雄 導教授：郭倉義 博士 華民國 101年 5月 ii 謝 要 隨著產業(yè)競爭愈趨激烈，顧客對產品或服務的品質要求更高的同時，企業(yè)界與學術界也不斷演繹出新的工具、方法與標準，尋求各種可資改善營運績效的方法，以滿足顧客的 期望 。 其中六標準差是近年來相當受到企業(yè)關注的產物 ， 咸認是一種聚焦于客戶需求，改善制程能力的系統(tǒng)化與結構化方法，是一種結合品質管理要素與企業(yè)流程再造的組織變革方法 。 唯 ， 導入六標準差活動所需資源龐大，落實成效值得關注。 本主題以體制理論、創(chuàng)新落實氛圍、創(chuàng)新與價值及能力適配等觀點的相關研究為基礎，建立研究模型，并整合相關文獻之問項，從大型傳統(tǒng)企業(yè)的觀點修訂研究量表，以六標準差專案成員為母體，采分層隨機抽樣方式，對個案公司進行問卷調查，共獲得有效問卷 323份，并利用路徑分析與逐步回歸二種方式，重復驗證各研究構面間 之關聯(lián)性，獲得本研究之結論。 就個案公司而言 (1)受到規(guī)范性影響的員工，心態(tài)上或許傾向認為應該落實六標準差活動，但會實際就此采取行動，參與活動的機會并不高 ； (2)落實氛圍對于員工落實創(chuàng)新沒有顯著影響 ； (3)價值適配與創(chuàng)新落實及績效改善均具有顯著關系，顯示只要六標準差計畫能為員工個人帶來價值，員工不但在情感上愿意去 落實 ，甚至可以跳過情感面，直接采取實際行動，并獲得實質績效改善 ； (4)能力適配與創(chuàng)新落實關系顯著 ， 但與績效改善關系不顯著，意味著能力與績效之間只有間接關系，而 無直接關系，也就是說能力必須透過意愿才能獲得績效，員工若無意愿，能力再強，也無法展現(xiàn)其改善績效。 關鍵字：六標準差、落實 、 關鍵要素 、價值 適配 、 能力適配 v As or by or to to as a to on It as an of is be is on of of 323 by 1) to (2) of an s is (3) (4) is 目錄 文 摘要 . i 英文摘要 . 謝 . 錄 . 圖次 .表次 .第一章 緒論 . 1 第一節(jié) 研究背景 . 2 第二節(jié) 研究動機 . 2 第三節(jié) 研究對象 . 3 第四節(jié) 研究目的 . 3 第五節(jié) 研究流程 . 第六節(jié) 論文架構 . 第二章 文獻探討 . 4 第一節(jié) 六標準差 . 12 第二節(jié) 體制理論 . 19 第三節(jié) 創(chuàng)新落實氛圍與價值適配 . 第四節(jié) 創(chuàng)新與能力適配 . 第五節(jié) 人口統(tǒng)計變數的效應 . 第三章 研究設計 .一節(jié) 研究架構 第二節(jié) 研究變項之操作型定義及衡量方法 29 第三節(jié) 抽樣計畫 . 第四節(jié) 前測 .五節(jié) 資料分析方法 .第四章 資料 分析與討論 .一節(jié) 樣本敘述統(tǒng)計 .二節(jié) 信度 (析 . .三節(jié) 效度 (析 .四節(jié) 研究構面的關聯(lián)分析 .五節(jié) 創(chuàng)新落實之影響因素 .六節(jié) 創(chuàng)新落實之預測模式 .七節(jié) 人口統(tǒng)計變數的影響 第五章 結論 與建議 .一節(jié) 結論 .二節(jié) 管理意涵 .三節(jié) 研究限制 第三節(jié) 后續(xù)研究建議 .考文獻 .錄 問卷 . 次 圖 1究流程 圖 2用六標準差之體制觀點 圖 3研究的架構 圖 3范性之直方圖 (前測 ) 圖 3實氛圍之直方圖 (前測 ) 圖 3值適配之直方圖 (前測 ) 圖 3力適配之直方圖 (前測 ) 圖 3新落實之直方圖 (前測 ) 圖 3 效改善之直方圖 (前測 ) 圖 3范性與創(chuàng)新落實關系散布圖 圖 3實氛圍與創(chuàng)新落實關系散布圖 圖 3值適配與創(chuàng)新落實關系散布圖 圖 3力適配與創(chuàng)新落實關系散布圖 圖 3值適配與績效改善關系散布圖 圖 3力適配與績效改善關系散布圖 圖 3新落實與績效改善關系散布圖 圖 4范性直方圖 圖 4實氛圍直方圖 圖 4值適配直方圖 圖 4力適配直方圖 圖 4新落實直方圖 圖 4效改善直方圖 圖 4范性與創(chuàng)新落實之關系散布 圖 圖 4實氛圍與創(chuàng)新落實之關系散布圖 圖 4值適配 與 創(chuàng)新落實之關系散布圖 圖 4力適配與創(chuàng)新落實之關系散布圖 圖 4值適配和績效改善之關系散布圖 圖 4力適配和績效改善之關系散布圖 4新落實和績效改善之關系散布圖 圖 4實六標準活動之成功關鍵因素 圖 4考慮控制變數的路徑關系 圖 4步回歸分析之各構面關系 (不考慮控制變數 ) 圖 4單位屬性為控制變數的路徑分析結果 圖 4參賽經驗為控制變數的路徑分析結果 圖 4服務年資為控制變數的路徑分析結果 圖 4專業(yè)資格為控制變數的路徑分析結果 次 表 2同制程與品質水準偏移程度條件下之缺陷數目 (每百萬次機會 ) 表 2標準差之技術與管理觀點定義 表 2準差之相關學術研究摘要 表 2實氛圍與創(chuàng)新 于員工情感回應與創(chuàng)新使用之效果 表 3范性之衡量題項 表 3實氛圍之衡量題項 表 3值適配之衡量題項 表 3力適配之衡量題項 表 3新落實之衡量題項 表 3效改善之衡量題項 表 3測敘述統(tǒng)計 表 3測結果的獨立樣本檢定 表 3量表之可靠性統(tǒng)計量 表 3表各構面之信度統(tǒng)計量 表 3測結果的共同性分析 表 3變數之 關系數 表 4卷分配表 表 4本分布 表 4單位具有黑 /綠帶資格人數分配表 表 4本敘述統(tǒng)計 表 4的朋友、工作伙伴均在意自身的工作品質觀測值分布 表 4性構面之信度統(tǒng)計量 表 4表各構面之信度統(tǒng)計量 表 4量表之 信度統(tǒng)計量 表 4體量表之 定 表 4量表之共同性分析 表 4量表之成分矩陣 表 4范性構面 之 定 x 表 4范性構面之因素分析匯整 表 4實氛圍構面 之 定 表 4實氛圍構面之因素分析匯整 表 4值適配構面 之 定 表 4值適配構面之因素分析匯整 表 4新落實構面 之 定 表 4新落實構面之因素分 析匯整 表 4力適配構面 之 定 表 4新落實構面之因素分析匯整 表 4態(tài)檢定 (1) 表 4態(tài)檢定 (2) 表 4態(tài)檢定 (3) 表 4態(tài)檢定 (4) 表 4態(tài)檢定 (5) 表 4體相關性分析結果 表 4式摘要 表 4 4數 表 4式摘要 表 4 4數 表 4徑系數表 表 4步回歸 (1) 表 4步回歸 (2) 表 4因素對單位屬性的平均數檢定 表 4創(chuàng)新落實的路徑系數表 表 4績效改善的路徑系數表 表 4因素對參賽經驗的平均數檢定 表 4創(chuàng)新落實的路徑系數表 表 4績效改善的路徑系數表 4因素對服務年資的平均數檢定 表 4新落實的路徑系數表 表 4績效改善的路徑系數表 表 4因素對專業(yè)資格的平均數檢定 表 4新落實的路徑系數表 表 4績效改善的路徑系數表 表 5究假說驗證結果 表 5制變數對創(chuàng)新落實的影響 表 5制變數對績效改善的影響 表 5同控制變數下規(guī)范性對創(chuàng)新落實的路徑系數 表 5同控制變數下能力適配對績效改善的路徑系數 表 5同控制變數下各因素之平均值檢定 1 第一章 緒論 第一節(jié) 研究背景 源自 1950 年代品質活動的一種品質管理構想總成，在過去 20 多年，吾人已見證到其普及程度。由于采用 及企業(yè)內各種活動的根 本性改變，包括須將組織視為一個系統(tǒng)、員工授權、客戶聚焦，以及采用一系列的管理技巧，因此盡管 歷經約 60 年的演化，許多管理學者仍然將傳統(tǒng)管理轉移到 & 2006)。 在過去近 60 年的演化史中， 以各種不同的名稱或型態(tài)出現(xiàn)，包括品質控制 (品質保證 (全面品質控制 (公司級品管 (或品質管理系統(tǒng) (此后，經由將有關量測、控制及改善的程序，由測試 /檢驗部門擴大到包括制造或服務的各類型公司的所有部門，核心概念遂漸演化為后來的用 味著組織本質上將須使用到諸如標準化、客戶滿意、持續(xù)改善等邏輯思維，許多頂尖企業(yè)及學界亦持續(xù)不斷的在這個領域上，演繹出許多工具、方法、標準或計畫，六標準差就是其中較新的產物之一。 摩托羅拉 (經常被援引的六標準差方法論創(chuàng)始者，該公司于 1980代中期倡導落實六標準差程序的概念，其目的在于降低品 質成本 ( 2002)，亦即未能在第一時間就把事情做對、或者因產品不符合客戶需求等所導致增加的成本；其方法系以應用于制造程序或缺陷等相對容易被辨認及計數，以嚴謹著稱的日式全面品質管理 (論為基礎，因此相當適合于高產量、高精密度，且制程復雜之電子產業(yè) ( 2000)。 該公司強調聚焦在設計品質，并且采用大量先進的品質工具 ( 1998)，最后并發(fā)展出自己的六標準差課程，且授予六標準差從事者資格證書。緊接在摩托羅拉，其他公司，如 相繼引進六標準差，這些先行者也先后提出他們的發(fā)現(xiàn)以及所獲致之成功，在接下來的幾年，陸續(xù)有更多的其他公司也相繼引進六標準差 ( 2000)。 最初六標準差主要聚焦于制造程序，后來逐漸發(fā)現(xiàn)到包括物流 ( 2 行銷 (顧客訂單處理等功能也須要達到六標準差之品質標準，才能減少整個組織流程之缺點，六標準差 因此改變了典范，從過去的修正缺陷產品，改變?yōu)樾拚鞒?，并促使產品能夠以更完美的方式呈現(xiàn) ( 2000)。 基本上，六標準差活動是一種理念、方法與工作方式，依據客戶導向、根據數據與事實為基礎、使用嚴謹的統(tǒng)計方法和先進的管理技術，透過六標準差方法論，系統(tǒng)性地分析問題，找出解決方案。研究 ( 2004) 指出，六標準差活動的成功落實需同時關注制程面 (方法論 )與人性面 (行為 )，但早期關于六標準差的研究多聚焦于技術面，如工具、技巧、方法等；近期研究則開始注意到心理、背景與人性面，例如獎酬 ( 2006)、目標設定、組織背景(2007a)、心理安全等 (2007b)。唯，關于六個標準差，學術上的研究仍落后于產業(yè)上的應用 (003)。目前國內的文獻，對于六標準差的研究也大 多針對個案成果介紹，諸如針對類似影響六標準差落實成效關鍵因素等的相關議題以及個案的實證研究相對較缺乏。 第二節(jié) 研究動機 隨著競爭愈趨激烈，顧客要求更高品質的產品與 /或服務的同時，組織須尋求各種改善營運績效的方法，以滿足顧客的期望 (2002)。在尋求改善營運績效與顧客滿意度方面，六標準差被認為是一種聚焦于客戶需求，改善制程能力的系統(tǒng)化與結構化方法、是一種結合了品質管理要素與企業(yè)流程再造 (組織變革方法 (& 2010)。六標準差從資料驅策觀點 ( 2002)，發(fā)動組織內之各種管理決策及行動，并經由可量測之財務面效果，證實了六標準差確實可減少浪費，及增加顧客滿意度 (2001)。 雖然六標準差已在許多企業(yè)組織引起極大的關注，但導入六標準差活動所需資源龐大，落實成效相對極其重要，因此事先的評估及辨識出影響落實六標準差的關鍵因素至關重要。研究指出 ( 1996)，影響企業(yè)或組織所引進之創(chuàng)新活動的落實效果 (因素大致包括 (1)落實氛圍 ( (2)創(chuàng)新與價值之 適配 (個面向。此外，與創(chuàng)3 新有關之適配議題，除了考量價值適配外，尚須考量能力適配 ( 2005)。亦有研究利用體制理論觀點指出規(guī)范 (力亦可能對創(chuàng)新落實有正面影響 (& 2011; 1983)。引進一套制度或系統(tǒng)，除了前述的組織落實氛圍，以及員工能力及認知價值適配，企業(yè)文化制度的改變也是重要關鍵因素，如何評估是相當有意義的課題。此外，六標準差和許多管理理論也有許多相同的適用領域，盡管可能用詞不同，但從事六標準差之管理者同樣也關切諸如領導、組織學習、組織變革、資訊處理以及其他管理領域議題?；诹鶚藴什钏w之范圍，對于吾人了解與管理組織是件相當基本而重要的議題，然而前述有關創(chuàng)新落實的理論，在涉及六表準差活動方面議題的實證研究上尚不多見，更卻缺乏實用性之量表，因此建 立一套量表是相當有意義的工作。若能利用上述理論建立一套有關影響落實六標準差關鍵因素的量表，對于企業(yè)推動類似活動將有助益，此亦為本研究之動機。 第三節(jié) 研究對象 個案對象為中國鋼鐵股份有限公司 (以下簡稱中鋼 )，是國內目前最大的一貫作業(yè)鋼廠，目前粗鋼年產能超過 1,000 萬噸，業(yè)務范圍在垂直的方面從原礦進口、煉鋼、到熱軋、冷軋、鍍面，幾乎涵蓋所有鋼鐵產品的制程；在水平的方面，除了鋼鐵核心事業(yè)，尚包括工程工業(yè)、工業(yè)材料、物流事業(yè)與服務投資，范圍遍及各周邊事業(yè)， 2011 年營業(yè)額超過新臺幣二千四百億元，在七大功能部 門下有員工超過 9,000 位，其年齡、學歷、職務、專業(yè)背景分布極廣，在傳統(tǒng)產業(yè)中具有一定代表性。 在本研究關切的議題方面，中鋼 1991 年榮獲行政院頒發(fā)第二屆國家品質獎企業(yè)獎， 98 年榮獲經濟部頒發(fā)第十七屆產業(yè)科技發(fā)展卓越創(chuàng)新成就獎，顯示中鋼在研發(fā)創(chuàng)新方面的成就深受各方肯定。此外，中鋼有感于 1990 年代以來，許多一流國際企業(yè)，已先后采用六標準差經營策略，遂于 2004 年開始著手導入六標準差活動，并依序由 包括宣導、聘請外部顧問及講師、培養(yǎng)黑帶盟主等種子成員，并直接負起專案成敗責任 )； 建設 (包括設立六標準差活動委員會、建置六標準差網站、六標準差社群、獎勵辦法、觀摩交流 )； 4 括盟主訓練、黑帶及綠帶訓練，并分別制定不同之訓練時程、訓練重點、以及未來執(zhí)行之專案規(guī)模與節(jié)省金額目標等； 追蹤。 2011 年中鋼并正式成立六標準差推動委員會。由于六標準差在中鋼為一項新導入的計畫，屬于一項創(chuàng)新活動殆無疑義，而目前已進入實施階段，并且已完成超過 106 個專案，這部分則屬于落實 (成效 (研究領域。 第四節(jié) 研究目 的 本研究以中鋼為研究對象，針對其導入六標準差計畫后之落實與成效狀況進行探討，目的則包括： (1) 從組織落實創(chuàng)新活動的氛圍 (創(chuàng)新與個人價值、創(chuàng)新與個人能力的適配程度 (規(guī)范 (力等不同構面，并加入與組織特性有關的人口統(tǒng)計變項 (例如：單位屬性、年資、參賽經驗、六標準差專業(yè)能力 )，整合出一份新的量表，作為企業(yè)了解影響員工落實六標準差活動，以及其成效之成功關鍵因素的測量工具。 (2) 以中鋼為母體，建立一份基礎調查資料，作為六標準差后續(xù) 發(fā)展參考。 (3) 了解中鋼不同單位、年資、背景 (經驗與能力 )，對中鋼推動六標差活動在不同構面、項目下的反應，了解其管理意涵；并從外部變數，探討影響落實六標準差之原因，提供其他企業(yè)未來在導入或改善策略時的參考。 第五節(jié) 研究流程 本研究主要關切的議題在于企業(yè)導入六標準差計畫后，影響計劃落實以及其成效之關鍵因素，而其中所謂落實，主要在于評估 獲得對象員工適切與承諾地使用某項創(chuàng)新的過程 ( 1996)。 研究的進行方式將由基礎理論的搜尋開始，首先依據既有的理論模型建立架構，并擬定可能的構面 (其次從相關的文獻論述里針對每個構面選出已具內容效度的問項 (整理成 問卷的原型 (然后，透過焦點團體的訪談與小規(guī)模的前測 (修訂問卷內容，確定正式問卷的設計。 中鋼自 2004 年推動六標準差迄今，雖一共完成 106 個主題，但并非所有員工均參與過活動，因此完成正式問卷的設計后，再透過中鋼內部六標準差網站搜尋5 出各單位之參與人員名單及其人數分布，決定抽樣的分配方式及數量，并循行政管道分送問卷。最后，就回收的問卷利用 體進行分析，分別探討各個統(tǒng)計量的意義，以及這些統(tǒng)計結果在中鋼內部可能隱藏的管理意涵 (圖 1 第六節(jié) 論文架構 圖 1 - 1 研究流程 研究背景、動機 文獻探討 主題特性 關鍵因素 組織特性 研究架構 問卷設計 問卷調查 統(tǒng)計分析 研 究結果 6 依研究流程，全文分為五章：第一章 緒論、第二章 文獻探討、第三章 研究設計、第四章 資料分析與討論、第五章 結論與建議，分別簡述如下： 第一章 緒論 本章闡述研究主題選取的背景與動機，個案公司簡介、研究的目的、研究進行的流程，以及各章節(jié)的架構。 第二章 文獻探討 本章目地在說明本研究構想的發(fā)展過程、架構的演變及理由，并闡述各構面的意義。首先，整理有關六標準差 (定義，闡述其目的及應用；接著，探討有關創(chuàng)新落實 (響因素的理論，包括落實氛圍、規(guī)范性、創(chuàng)新與價值適配、創(chuàng)新與能力適配，依據各文獻資料說明相關學者在不同階段與領域的發(fā)現(xiàn)。最后，提出研究架構。 第三章 研究設計 本章按 (1)研究架構 (2)研究變項之操作型定義及衡量方法 (信度與效度分析 ) (3)抽樣計畫 (4)前測 (5)資料分析方法等五個步驟分別敘述研究進行的方式、過程，以及所使用的工具。 第四章 資料分析與討論 本章以問卷資料的統(tǒng)計分析為基礎，確認構面的信度、效度后，依序探討其相關性，并透過路徑分析和 t 檢定，討論在不同 控制變數的層別下，對于員工落實六標準差，以及績效改善程度的影響。 第五章 結論與建議 本章將以研究的發(fā)現(xiàn)說明影響中鋼員工落實六標準差的關鍵因素。此外，亦將說明作者對這些研究結果的看法，剖析其管理意涵，并提出后續(xù)研究的建議。 7 第二章 文獻探討 第一節(jié) 六標準差 六標準差為摩托羅拉公司于 1987 年所發(fā)展，主要系為了回應當時來自日本半導體產業(yè)的競爭壓力 ( 2005; & 2005)，并因應當時工程師設計零件時，慣用的決策方式所造成之許多產品品質不合格的案例。傳統(tǒng)上，設計工程師使用系統(tǒng)圖法原則去評估符合允收標準之產出零件是否在可接受之預期比率。當零件之允收范 圍與制程變異的六標準差分布范圍一致，且制程中心未偏離時，約 零件會符合允收標準，也就是會有 零件不符合允收標準。摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，當產品品項愈趨復雜化時，瑕疵產品變得愈來愈司空見慣，在此同時，客戶對品質的要求卻愈來愈高。例如，對一個呼叫器或手機而言，通常包含有數百個零件，而每一個零件又包含有許多的重要品質特性，因此一件產品往往有數千個缺陷機會點(因此傳統(tǒng)的系統(tǒng)圖法不再可行。例如，若一個產品有 1000 個 每一個 只 達成三個標準差的水準，那代表將只有5%的產品無缺陷 ( 摩托羅拉公司將六標準差定義為一種品質改善計畫，目標為百萬個零件中，缺陷數需控制在 以內 (2004; et 2005)。然而，許多人對于在統(tǒng)計學上，如何將六標準差品質轉換為每百萬機會中出現(xiàn) 缺陷感到疑惑與不確定性。事實上，六標準差的真實數值 與摩托羅拉之六標準差的值并不相同 ( 2000)，說明如下： 制 程標準差 (用以描述制程之品質水準。當量測對象之產品品質特性的一半允差范圍相當于 k 倍的制程標準差時，則該制程具有在 k 個標準差的品質水準： K * 制程標準差 = 規(guī)范之二分之一允差 (of 當 X = T 時，我們稱這個制程為對中 (其中 X 為制程之平均值， T 為目標值，通常亦即為顧客規(guī)范之上限 (規(guī)范下限 (中值。當8 制程之平均值 ( = X )不等于目標值時，即意味制程中心有偏移現(xiàn)象 (制程中心偏移值則以標準差 (或 衡量。 表 2示，制程之缺陷值或數量為制程 (品質水準 )(如，六標準差 )，以及制程中心偏移值 (如， 0 或 標準差 )之函數。制程品質水準之真值為當制程為對中 (而中心偏移值為 0 個標準差時之缺陷數量。就六標準差條件而言，每百萬機會中，有 缺陷，或每十億個機會中，有 2 個缺陷。然而，摩托羅拉的概念是允許中心偏移 標準差。因此，摩托羅拉的六標準差值系假定允許有 百萬機會中，缺陷不超過 有別于對中制程， 缺陷將意味著制程品質水準位于 4 到 5 個標準差之間 )。這就是摩托羅拉所提出之六標準差的概念 ( 2000)。 表 2同制程與品質水準偏移程度條件下之缺陷數目 (每百萬次機會 ) 中心偏移 3 .5 .5 .5 700 465 63 557 665 99 12 .5 442 1382 236 32 2313 2990 578 88 11 2782 6213 1350 233 32 0070 12225 2980 577 88 1.5 6811 22750 6210 1350 233 05651 40059 12224 2980 577 88 11 2 58656 66807 22750 6210 1350 233 32 資料來源： ( 2000)，本研究重新計算整理 六標準差之本質 大致可追溯至二個主要來源： (1)全面品質管理 (以及(2)摩托羅拉公司創(chuàng)始之六標準差統(tǒng)計計量法 (在今日，六標準差已是一種廣泛性的長期決策性企業(yè)策略，而非單只限縮聚焦在品質管理活動。從 標準差保留了所有組織成員對于企業(yè)所提供之產品及服務品質均附有責任的精神 ( 2005)；其他六標準差尚可溯及 元素，9 包括聚焦客戶滿意之管理決策、對統(tǒng)計、要因分析 (其他問題解決方法等之巨額教育訓練投資等。 對于 言，品質則是第一要務。 主要工具包括了七大品質工具：控制圖 (直方圖 (查檢表 (散布圖(要因分析圖 (流程圖 (以及柏拉圖 (以及七種品質管理工具： 親和圖法 ( 關聯(lián)圖法 ( 系統(tǒng)圖法 ( 矩陣圖法 ( 時間管理優(yōu)先矩陣 ( 流程決策計劃 (以及 活動網路圖 (相較于六標準差比較像是藉由更細致的計量方法辨 識與消除制程變異，從而延伸 果的一種新管理哲學。 但 實施六標準差并不意味需要放棄全面品質管理 (活動，六標準差仍須依附在整個管理哲學上，而不僅僅是配置布署一些品質管理工具及技巧 (& 2000)。盡管 六標準差在利潤改善方面有差異，但六標準差中仍必須含有一些基本的 則(2009) ，因此二者確實在許多方面有相似之處。但從事制造與工程時，六標準差證實在減少錯誤與改善效率方面不失為一種相當成功之策略。由于六標準差在技術、管理或客戶觀點各有許多不同的 意義與解釋，本研究特將相關之的定義整理如表 2 表 2標準差之技術與管理觀點定義 學者 定義 (et 2011)。 經由深入了解客戶需求，嚴謹的運用事實、資料和統(tǒng)計分析、密切關注營運、改善和企業(yè)流程再造等方式來推展活動，達成企業(yè)永續(xù)經營、并將成功極大化的一種完整靈活的系統(tǒng)。 (et 2011) 經由設計與監(jiān)視企業(yè)每日活動，減少浪費及資源使用，并在增加客戶滿足的同時，大幅改善公司基本營運狀況的一種企業(yè)程序 10 ( 2006) 六標準差是一種透過領導、客戶為中心的目標導向(聯(lián)合作業(yè)、客戶聚焦(成本控制的方法，專注于辨識、