跟單員的靈魂管理

東莞培訓(xùn)網(wǎng) ： 堂要求 歡迎閣下參加本次課程 ， 本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ) ， 提高您的能力和水平 。 請注意以下的幾點： 1、 手機 請將您的手機開為振動或關(guān)閉 。 2、 吸煙 在課堂內(nèi)請不要吸煙 。 3、 其它 課期間請不要大聲喧嘩 ,舉手提問； 不要隨意走動 。 跟單員的靈魂 管理 第 1單元。管理的靈魂是跟單 接單 管理的靈魂是 跟單 出貨 產(chǎn)品或服務(wù) 境界 情形 得分 第一境界 就行 , 第二境界 “等一下， 講。 ” , 第三境界 “不好意思 ， 等我去查一下再給你回話 ， 半小時后我打電話給你 。 ” , 工作跟蹤三種境界 管理人員的條理性 1。結(jié)案與未結(jié)案 5S 2。不要輕易歸檔 “10分鐘找不到東西” 3。關(guān)心與用心 表格只是工具，嘗試記住 4。分清輕重緩急 不要忙而無序 :秩序成本 5。精確思考 建立大腦里的邏輯框架 案例：人問某訂單情況，回答說“等我查一下” 與人罵架的女孩 交辦事項跟蹤表一般格式（流水帳形式） 日期 事項 描述 責(zé)任人 完成日 結(jié)案 案例： 如何改變員工拖拖拉拉的習(xí)慣？ 引申：開會為何遲到 ? 日期 摘要 結(jié)案 小竅門：把工作日記本與跟蹤表一體化 最核心的中樞神經(jīng)系統(tǒng)就是這個跟蹤表 管理者是外部需要與內(nèi)部運作之間有效匯總的中樞神經(jīng) 借助一個或多個跟蹤表，管理者才可能扮演好此一 中樞神經(jīng)的作用 如何進行專案跟蹤 1。控制點 里程碑事件：表格化 2。人的惰性 提前承諾、過程 督導(dǎo) 3。異常納入正常 經(jīng)驗加預(yù)見性 4。用心 關(guān)心：進度到了哪里？ 嘗試記住你就能記住 5。良性溝通 人格脫落 6。強勢溝通 狐假虎威、超越得罪人 專案跟蹤 工作要項 里程碑事件控制表 時間軸：工序、流程、里程碑事件、階段交付成果 工作要項 控制點 訂單信息 原、物料 模、治具 工藝、人員 。 舉例：訂單 跟蹤表的一般格式 工作進度督促技巧 讓人提前承諾 事情之前，好說 自己要清楚 跟催的力度 跟蹤表 精確跟蹤：天網(wǎng)恢恢 分清輕重緩急 準 事前考慮到異常 人性異常、機器異常 留一手 越級、跨環(huán)節(jié)跟蹤 當(dāng)仁不讓 進度控制 活動清單 完成時間控制表 時間軸：日期 活動清單 9 月24日 投產(chǎn)日 訂購日 7月1日 盡早 盡晚 反推 制定生產(chǎn)計劃之 日程基準表（訂貨生產(chǎn)型） 訂貨生產(chǎn)型日程基準通常使用反向排程法：即出貨日確定后，生產(chǎn)及采購計劃在日程中如何配合的問題。 甘特圖的特點及適用范圍 簡單 、 直觀 、 易于理解和應(yīng)用 不能系統(tǒng)地表達各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系 ， 難以進行定量的計算和分析 ， 難以進行計劃的優(yōu)化等 。 事項 時間 A 1 2 3 4 5 6 7 8 B C D E 進度掌控 甘特圖 控制點 里程碑事件與 里程碑計劃 以 某些重要事件 的完成或開始時間點作為基準所形成的計劃是一個 戰(zhàn)略計劃或項目框架 ， 通常以中間產(chǎn)品或可實現(xiàn)的結(jié)果為依據(jù) 里程碑事件 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 A B C D E 序號 里程碑事件 交付成果 完成時間 1 需求分析完成 需求分析說明書 2002 6 15 2 系統(tǒng)設(shè)計完成 系統(tǒng)設(shè)計方案 2002 7 20 3 程序編碼完成 系統(tǒng)軟件及編碼文檔 2002 8 24 4 軟件測試完成 測試報告 2002 9 3 項目經(jīng)理審核意見： 舉例：里程碑計劃表 大訂單 項目進度動態(tài)監(jiān)測 （ 1） 日常觀測 1） 實際進度前鋒線記錄法； 2） 圖上記錄法 3） 報告表法 設(shè)定好格式 、 免統(tǒng)計 、 計算機自動匯總 （ 2） 定期觀測 （ 會議 ？ ） 1） 觀測 、 檢查關(guān)鍵工作的進度和關(guān)鍵線路的變化情況 ， 以便采取措施調(diào)整或保證計劃工期的實現(xiàn) 。 2） 觀測 、 檢查非關(guān)鍵工作的進度 ， 以便更好地發(fā)掘潛力 ， 調(diào)整或優(yōu)化資源 3） 檢查工作之間的邏輯關(guān)系變化情況 ， 以便適時進行調(diào)整 。 4） 有關(guān)項目范圍 、 進度計劃和預(yù)算變更的信息 。 （ 3） 進展報告： 1） 日常報告 ； 2） 例外報告 ； 3） 特別分析報告 大訂單 項目進展報告 項目名稱 項目所有者 項目執(zhí)行者 信息號 報 告 日期 工作編號 工作名稱 工作情況 計劃 實際 估計 日 日 工時/天 開始月 、日 結(jié)束月 、日 工時/天 結(jié)束月 、日 原有/天 剩余/天 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 比較分析 細實線表示 計劃進度 ， 粗實線表示 實際進度 某鋼筋混凝土基礎(chǔ)施工實際進度與計劃進度比較表 工作 編號 工作名稱 工作時間 /天 項目進度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 挖土 3 2 立模 3 3 綁扎鋼筋 4 4 澆混凝土 5 5 回填土 3 檢查日期 總量控制 以橫坐標表達進度時間 ， 縱坐標表示累計完成任務(wù)量 ， 而繪制出一條按計劃的時間累計完成任務(wù)量的 累計完成任務(wù)量 （ %） 時間 計劃 實際 1。 哪個階段超前 、 哪個階段落后 ？ 2。 案例：某跨國公司那個高級管理師 “香蕉 ” 型曲線比較法 即以 最早時間 和 最遲時間 分別繪制出相應(yīng)的 前者稱為 后者稱為 實際曲線 累計完成任務(wù)量 （ %） 時間 “香蕉 ” 型曲線比較圖 跟單小組： 某廠長下的幾個打手、殺手 你的公司如何掌握最新進度？ 案例 引申：工廠管理的兩條主線 第 2單元。管理者的靈魂是主導(dǎo) 主導(dǎo) 拽住馬的韁繩 佛山電力建設(shè)集團的故事 五分鐘后電梯再打開 人們還在原地 案例 三個人，四個包，有結(jié)伴旅游經(jīng)驗的人就會知道，最好的方法就是：把擰包的“任務(wù)”落實到具體個人。我這里說的還不是“大鍋飯”“偷懶”的事，而是， ，結(jié)果是誰也沒有在拿，“丟三落四”。 有人在主導(dǎo)。 例子 在多個人或多個部門共同去完成的情形下，我們很容易放棄主導(dǎo)權(quán)。 表現(xiàn)是： 1以為“對方”或別人或別部門在跟蹤，而實際上卻根本沒有人在跟蹤，資料已經(jīng)轉(zhuǎn)過去。 2以為“已經(jīng)報告給上級主管，接下來就是主管的事了” 3以為某個部下有能力處理某件事，或以為他會按照正派的做法從公司的立場去處理某事。 4技術(shù)型人才不習(xí)慣、不喜歡動態(tài)的跟蹤性工作 作為一個主管，把主導(dǎo)權(quán)抓在手上很重要，這意味著：他一可以跟催工作和事情，二可以避免屬下弄權(quán)。 放棄主導(dǎo)權(quán)的管理者 畢業(yè)分配與廳長的故事 。 輪子要自己推 “肯定” =“不肯定”：別在主管面前露餡 騎馬與放羊之別 把主導(dǎo)權(quán)抓在手上：把十二匹烈馬拽手上 何為主導(dǎo)？ 叫主導(dǎo) 。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動才請別人幫忙，這就叫主導(dǎo)。 如果所有的工作環(huán)節(jié)都由一個人來做可能會有困難，所以可以在適當(dāng)?shù)臅r候請他人幫忙，但是 整個線要自己去理 ，充當(dāng)理線工作的人就是一個主導(dǎo)型人物。 何為主導(dǎo)？ 1 主導(dǎo)是成熟人的基本需要 ， 你只需把它發(fā)掘出來就行 2 主導(dǎo)是管理的精神 、 是管理者的必修課 3 用主導(dǎo)代替責(zé)任感 ， 適合和適應(yīng)今天時代的人性特征 兩兄弟炒菜的故事 小孩子摔跟頭 要點 操縱 （ 神 ） 所有者 主動 （ 控制 ） 領(lǐng)導(dǎo)者 、 控制 （ 其實是操縱 ） 常常被美其名曰藝術(shù) 主導(dǎo) 管理者 參與 兵 、 隊員 （ 被操縱的陷阱 ） 半棄權(quán) 消極配合 ， 被動附和 ， 厚道無意放棄者 棄權(quán) 局外人 ， 邊界者 ， 消極被動者 主導(dǎo)的臺階定位 成功者 失敗者 【 案例 】 有一家服裝公司年產(chǎn)值 1 5億以上，有一次培訓(xùn)顧問李老師到這家公司去為他們的員工培訓(xùn)品質(zhì)意識。培訓(xùn)課后，那家服裝公司品管部主管向李老師求教，他告訴李老師他總覺得自己的部門比其他部門矮半級，其他部門的負責(zé)人叫經(jīng)理，只有他被稱為副經(jīng)理，所以，他去推動品質(zhì)工作的時候，就深感力度不夠。 1文件不要輕易丟出去：登記、復(fù)印 2第一時間記下來：準確到位才能主導(dǎo) 3褓母 企業(yè)需要骨干：老板們“補漏、不圓滿之處顯身手”、主管象“保姆” 擔(dān)保、保證的“?！?4你不做我做 ：主導(dǎo)到別人無法推脫 5作業(yè)異常報告：當(dāng)我們部下比較多 如何主導(dǎo)？ 6主導(dǎo)到位：跟催及時有力 跟蹤表、問題記錄 7平級之間的主導(dǎo) 8。主導(dǎo)到強有力 讓別人無法否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管說過了”“報告給了上司” 你比對他更重要 11。專案進度工作模式 項目管理 神奇的表格 如何主導(dǎo)？ 管理跨度 從輸入到輸出的主導(dǎo) 工廠管理的輸入與輸出接口一覽 1。母雞與小雞 容納他、包涵他 2。大人與小孩 輔導(dǎo)他、跟進他 3。從異常處開展工作 提防他、預(yù)見他 4。老板的特別助理 主導(dǎo)下去 管理 實現(xiàn)管理跨度內(nèi)的主導(dǎo) 項目 協(xié)調(diào) 職能主管 職能主管 職能主管 項目經(jīng)理的主管 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 職員 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 執(zhí)行主管 強矩陣組織結(jié)構(gòu) 主導(dǎo)與組織變革 項目經(jīng)理與跟單員 人們不會做你希望的，只會做你檢查的 “如果你強調(diào)什么，你就檢查什么，你不檢查就等于不重視。 主導(dǎo)與檢查跟蹤 主導(dǎo)與非主導(dǎo)對照表 達成目標是硬道理 管理是要 有所控制，是要得到預(yù)期的結(jié)果 ， 所以 主導(dǎo)是管理的本義 。 對涉及職能的任何工作，管理者都要實施管理 管到底、主導(dǎo)到底。 主導(dǎo)是管理的本義 要不要主導(dǎo)？ 你 工作鏈條 工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常： （ 1） 人不是機器 ， 人不一定能說一就是一 ， 說二就是二； （ 2） 會無意打折：懶惰 ， 忘記 ， 水平有限 ， 異常出錯； （ 3） 甚至故意搗蛋 ， 有人會認為 “ 事情做成了是你的成績 ” ； （ 4） 沒有幾家公司可以完全做到 “ 令行禁止 ” 、 “ 說一不二 ” 。 要不要主導(dǎo)？ 管理的分包輔導(dǎo)理論 管理 =授權(quán) （ 分包 ） +跟進 （ 督導(dǎo) ） +輔導(dǎo) 主管交代工作即是 “ 下訂單 ” 采購 =分包 （ 授權(quán) ） +跟單 （ 跟進 ） +輔導(dǎo) 所以 ， 簡化有： 管理 =分包 +輔導(dǎo) 主導(dǎo) 介入與管理 不要認為別人比我們更專業(yè)就不介入 所謂管理，恰恰是 “ 不一定專業(yè) ” 的人去跟蹤 “ 專業(yè)的人 ” 如何介入 1 有效目標分解 2 扮演好作為管理者的主導(dǎo)角色 。 3 抓住問題不放 ， 緊緊拽住 “ 韁繩 ” 4 里程碑事件 5 過程方法 6 能夠發(fā)現(xiàn)