行業(yè)資料財務(wù)部表單

財務(wù)管理是提升企業(yè)價值的核心 企業(yè)變革必須建立完善創(chuàng)新的財務(wù)管理體系，其目標是： 優(yōu)化財務(wù)過程 實現(xiàn)財務(wù)管理系統(tǒng)對業(yè)務(wù)流程的動態(tài)監(jiān)控 資金管理的決策與控制 成本的持續(xù)性降低 資產(chǎn)的有效利用 財務(wù)信息及時、準確反映 提供部門及員工績效依據(jù) 動態(tài)分析與業(yè)務(wù)過程修正 作為集團公司的財務(wù)管理，應(yīng)該發(fā)揮如下的功能 制定集團財務(wù)戰(zhàn)略 建立與完善集團財務(wù)組織管理體系，選拔和培養(yǎng)財務(wù)負責(zé)人，對下屬子公司的業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)，對財務(wù)人員進行培訓(xùn) 建立健全集團全面預(yù)算管理體系， 組織和指導(dǎo)各職能部門 /子公司編制財務(wù)預(yù)算，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況 參與對集團的投資決策，為投資管理提供財務(wù)可行性建議 建立健全整 一會計核算政策 監(jiān)督指導(dǎo)下屬公司財務(wù)制度的建立，完善集團財務(wù)管理制度 加強集團資金管理，提高資金運作效率 加強集團資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)運作效率 負責(zé)公司稅務(wù)籌劃，實現(xiàn)合法納稅。 目前集團公司財務(wù)管理方面主要的問題有： 對子公司的財務(wù)管理放權(quán)過度，難以掌握子公司真實的財務(wù)狀況，容易導(dǎo)致管理失控 財務(wù)信息對管理決策的支持力度不大 全面預(yù)算管理不夠健全，難以真正發(fā)揮全面預(yù)算的作用 財務(wù)管理偏重于利潤管理，對現(xiàn)金的管理不夠 對財務(wù)風(fēng)險的分析與控制不夠 集團財務(wù)管理體系應(yīng)是一個有機整體 集團財務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績效考核等。 集團財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標準化的信息管理。 導(dǎo)讀 財務(wù)管理 基礎(chǔ)管理 財務(wù)戰(zhàn)略與政策 重點領(lǐng)域管理 財務(wù)政策 財務(wù)戰(zhàn)略 運營監(jiān)控 集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不明晰，使得財務(wù)戰(zhàn)略概念模糊 財務(wù)戰(zhàn)略 (職能戰(zhàn)略 ) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略是為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素對資金流動影響的基礎(chǔ)上對企業(yè)資金進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行過程。 決定和指導(dǎo) 支持和促進 集團財務(wù)戰(zhàn)略是什么？ 子公司對此的認知度程度？ 最佳資本結(jié)構(gòu)？ 投資應(yīng)控制額度還是方向？ 收益分配是否根據(jù)籌、投資確定？ 籌資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略隨企業(yè)集團發(fā)展周期的不同 其側(cè)重點也不盡相同 發(fā)展期 成熟期 更新調(diào)整期 股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略 一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略 零股利分配政策 規(guī) 模 大 小 相對穩(wěn)健型籌資戰(zhàn)略 適度分權(quán)型投資戰(zhàn)略 剩余股利政策 激進型籌資戰(zhàn)略 一元核心下多樣性投資戰(zhàn)略 高比率現(xiàn)金股利政策 高負債率籌資戰(zhàn)略 一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略 高支付率股利政策 初創(chuàng)期 集團目前處于哪個發(fā)展階段？ 財務(wù)戰(zhàn)略定位是否準確？ 財務(wù)戰(zhàn)略的側(cè)重點是哪方面？ 集團財務(wù)戰(zhàn)略實施的保障體系尚不健全 整個集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略欠缺梳理，財務(wù)戰(zhàn)略模糊 集團目前尚無系統(tǒng)的財務(wù)政策來規(guī)范理財行為 預(yù)算剛開始試行，各子公司水平參差不齊 整個集團的信息系統(tǒng)尚未建立，監(jiān)控力度不足 強化競爭觀念，確立戰(zhàn)略意識 制定財務(wù)政策，規(guī)范理財行為 實施預(yù)算控制，提高資源配置效率 優(yōu)化信息系統(tǒng)，加大監(jiān)控力度 改進措施 存在的問題 財務(wù)政策主要包括六項內(nèi)容，并以制度的形式表現(xiàn) 財務(wù)政策 是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與整體利益最大化目標，而對集團整體及各成員企業(yè)的財務(wù)組織管理活動確立的基本行為規(guī)范與價值判斷趨向標準，是 一套自主的理財行動指南。 風(fēng)險管理政策 信用管理政策 營運資金管理政策 融資管理政策 投資管理政策 股利管理政策 它是一套自主的、靈活的內(nèi)部財務(wù)制度。 表現(xiàn)形式 概念 內(nèi)容 指導(dǎo)財務(wù) 管理工作 系統(tǒng)性、 規(guī)范性較差 導(dǎo)讀 財務(wù)管理 基礎(chǔ)管理 財務(wù)戰(zhàn)略與政策 重點領(lǐng)域管理 財務(wù)信息系統(tǒng) 內(nèi)部審計 財務(wù)管理體制 運營監(jiān)控 目前集團財務(wù)管理體制中存在的主要問題 集團財務(wù)制度主要內(nèi)容 會計政策 會計核算方法與程序 財務(wù)組織體系 財務(wù)報告制度 財務(wù)分析評價制度 直接歸口集團財務(wù)中心管理的子公司財務(wù)部門對子公司運營的支持十分薄弱 財務(wù)人員整體素質(zhì)與集團發(fā)展的客觀要求存在較大的差距 集團會計政策的確定依靠核心人員的經(jīng)驗，未建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一的制度 會計核算方法和程序不統(tǒng)一，如憑證的管理、記帳規(guī)則、結(jié)帳、對帳 集團內(nèi)部稽核監(jiān)督機制相對較弱 財務(wù)制度制訂缺乏系統(tǒng)化， 財務(wù)委派雖已實行，但未能起到實際的控制作用 委派人員的工資、獎金的確定無一定標準，工資部分與原來水平相當，獎金的確定無一定標準，委派人員感到不公 委派人員的考核沒有反饋給被委派人，委派人員對自己的工作業(yè)績無從知曉，難以起到對委派人員的激勵作用 有些企業(yè)對應(yīng)委派人員另有任用，導(dǎo)致委派有名無實 對委派人員的培訓(xùn)不足，難以提高委派人員總體素質(zhì) 委派人員與總部溝通不足，使得委派人員缺乏歸屬感 財務(wù)信息系統(tǒng)存在的主要問題 企業(yè)核算層面的財務(wù)會計問題 會計電算化未從根本上改變傳統(tǒng)會計流程中存在的會計工作是事后算賬、事后報賬 ,會計信息系統(tǒng)與其他系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)形成一個個 “ 信息孤島 ” 企業(yè)控制層面的管理會計問題 （ 1）尚無集成化的企業(yè)信息化系統(tǒng)支持，缺乏健全的預(yù)算控制體系；（ 2）面對散布于集團成員中的資金及其運作，集團公司因無法實時掌控資金流信息，致使資金控制失靈。 企業(yè)決策層面的財務(wù)決策支持問題 信息孤島、財務(wù)會計流程的缺陷、時空局限性等問題普遍存在，集團大量決策信息需從數(shù)十家成員中獲取，按照集團組織架構(gòu)，大量信息只能通過層層報表匯總得到，使得決策支持手段落后，導(dǎo)致了財務(wù)決策信息的缺乏與滯后，實效性和準確性極低。 目前財務(wù)信息對于管理決策的支持度較低 財務(wù)信息必須保證：真實性、有用性 財務(wù)人員對于目前的資產(chǎn)實際數(shù)額把握不準，真實的財務(wù)數(shù)據(jù)很難獲得 問卷數(shù)據(jù)：目前財務(wù)信息對于管理決策的支持度低 %5%10%15%20%25%30%35%40%45%符合相關(guān)法律法規(guī)及國家統(tǒng)一會計制度會計核算流程與企業(yè)業(yè)務(wù)相適應(yīng)符合動態(tài)管理與控制的要求正確及時反映業(yè)務(wù)內(nèi)容，保證帳實相符為決策提供信息支持以上幾種原因?qū)е仑攧?wù)分析與管理決策的基礎(chǔ)薄弱，直接影響財務(wù)管理效果 財務(wù)管理決策與分析的基礎(chǔ)是財務(wù)信息，信息的真實性與有用性直接影響管理分析與決策 在錯誤的財務(wù)信息的基礎(chǔ)上只能得出錯誤的分析結(jié)論，難以進行決策或做出錯誤決策 導(dǎo) 讀 財務(wù)管理體制 財務(wù)信息系統(tǒng) 1、內(nèi)審機構(gòu)人員配置低、數(shù)量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一 2、內(nèi)審職能缺失，僅局限于財務(wù)審計和工程造價審核 3、工作計劃性差，基本上是按領(lǐng)導(dǎo)指派，監(jiān)督力度不足 4、事前、事中、事后的審計都不足 5、內(nèi)審沒有跟蹤力度，審計建議的落實程度較差 診斷結(jié)論 內(nèi)部審計 6、 7、 內(nèi)審機構(gòu)人員配置低、數(shù)量不足、專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，很難滿足集團管理的需要 審計委人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖 專業(yè)結(jié)構(gòu)圖 工作量與人員數(shù)量 結(jié)論：補充人員、提高專業(yè)素質(zhì)、調(diào)整人員結(jié)構(gòu) 內(nèi)部審計的監(jiān)督和服務(wù)力度不夠 內(nèi)部審計應(yīng)有內(nèi)容 報表審計 財務(wù)收支審計 任期（離任）經(jīng)濟責(zé)任審計 績效審計 專項審計 內(nèi)部審計實際執(zhí)行 報表審計（三年審一次） 經(jīng)濟責(zé)任審計（執(zhí)行得不多） 專項審計 (主要是領(lǐng)導(dǎo)安排） 內(nèi)部審計主要是事后審計，對于內(nèi)部控制制度的建立和完善方面較少。 內(nèi)部審計工作范圍應(yīng)包括以下方面 檢查和評價組織的內(nèi)部控制系統(tǒng)的恰當性和有效性； 檢查和評價組織在完成指派的職責(zé)時的工作效果； 審查財務(wù)和經(jīng)營資料的可靠程度和完整性，以及鑒別、衡量、分類和報告這些資料的使用方法； 審查用于保證遵守那些對經(jīng)營和報告可能有重要影響的政策、計劃、程序、法律和規(guī)定而建立的系統(tǒng)，并且應(yīng)確定該組織是否遵守這一切； 審查保護資產(chǎn)的方法，在必要時，應(yīng)核實資產(chǎn)是否真實存在。 評價使用資源的經(jīng)濟性和有效性； 審查經(jīng)營或項目以確保其成果與所確定的目標和目的相一致，并確定經(jīng)營或項目是否按計劃進行。 審計意見落實不到位，不能引起足夠的重視 員工認為目前內(nèi)部審計工作的效果一般，僅有 員工認為效果很好 % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%很好一般不好導(dǎo)讀 財務(wù)管理 基礎(chǔ)管理 財務(wù)戰(zhàn)略與政策 重點領(lǐng)域管理 財務(wù)分析 財務(wù)風(fēng)險預(yù)警 全面預(yù)算管理 運營監(jiān)控 導(dǎo) 讀 財務(wù)分析 全面預(yù)算管理 1、各層級管理者對預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒做到全員參與 2、整個集團缺少先進科學(xué)的內(nèi)部信息系統(tǒng)，對預(yù)算的支持不夠 3、集團預(yù)算沒有實現(xiàn)資源的聚集整合與有序運作功能 4、 集團戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略愿景不清晰，導(dǎo)致集團預(yù)算目標不明確 5、預(yù)算編制的具體內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面 診斷結(jié)論 財務(wù)風(fēng)險預(yù)警 6、預(yù)算的事中、事后控制不足，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差 7、沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，導(dǎo)致預(yù)算流于形式、失去控制力 集團全面預(yù)算管理尚存在很多認識與實務(wù)的盲區(qū)，全面預(yù)算體系還沒有構(gòu)建成功，離“全面預(yù)算”還有很大差距。 預(yù)算和公司戰(zhàn)略的銜接較差 以創(chuàng)造股東財富為衡量企業(yè)成功的準繩 公司戰(zhàn)略 只有一個 范圍、性質(zhì)、目標 選擇主業(yè) 公司計劃 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 每種業(yè)務(wù)一個 產(chǎn)品 市場 競爭優(yōu)勢的來源 為每個重要職位設(shè)立戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 財務(wù)、市場、人力資源 業(yè)務(wù)計劃 財務(wù)計劃 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算 全面預(yù)算 目前橫店集團的預(yù)算內(nèi)容尚不全面 長期戰(zhàn)略規(guī)劃 銷售預(yù)算 資本預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 期末存貨預(yù)算 銷售及管理費用預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費用預(yù)算 直接材料預(yù)算 當期實施方案 現(xiàn)金預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 預(yù)算損益表 預(yù)算資產(chǎn)負債表 全面預(yù)算的內(nèi)容包括：業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，目前集團執(zhí)行的預(yù)算主要是業(yè)務(wù)預(yù)算，缺乏財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算 圖例說明 : 尚未執(zhí)行 已經(jīng)執(zhí)行 全面預(yù)算過程是一個循環(huán) 目標確定 信息反饋 預(yù)算考評 預(yù)算執(zhí)行 確定落實 控制實施 預(yù)算編制 符合要求 證保 下達執(zhí)行 達成 推動實現(xiàn) 激勵優(yōu)化 比較分析 總結(jié)改進 獎懲兌現(xiàn) 預(yù)算調(diào)整 多數(shù)員工認為目前預(yù)算管理中預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算目標制定和預(yù)算考評等方面比較薄弱 %5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%預(yù)算目標制定 預(yù)算的編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)控 預(yù)算考評全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用 戰(zhàn)略管理作用：預(yù)算作為一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，可以將既定戰(zhàn)略通過預(yù)算的形式加以固化與量化，以確保最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。 資源分配作用：全面預(yù)算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度企業(yè)財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。 風(fēng)險控制作用：全面預(yù)算體系可以初步揭示企業(yè)下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。 績效考核作用：預(yù)算是績效考核的基礎(chǔ)，科學(xué)的預(yù)算目標值可以成為公司與部門績效考核指標的比較標桿。預(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實際，真正發(fā)揮評價與激勵的作用。 收入提升與成本節(jié)約 全面預(yù)算體系中包括有關(guān)企業(yè)收入、成本、費用的部分。我們通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以管理報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水平進行日常監(jiān)控與決策。 集團現(xiàn)已有預(yù)算管理意識，但是全面預(yù)算管理體系尚不健全，難以真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用 預(yù)算內(nèi)容不全面，未形成一個有機的整體： 目前僅有集團總部的費用預(yù)算和子公司的利潤預(yù)算，缺乏資金預(yù)算、資產(chǎn)預(yù)算，只有業(yè)務(wù)預(yù)算、沒有財務(wù)預(yù)算。 預(yù)算各個環(huán)節(jié)存在問題： 預(yù)算目標的制定： 預(yù)算編制： 預(yù)算控制： 預(yù)算調(diào)整： 預(yù)算考評： 預(yù)算目標的制定考慮的因素不夠全面，難以充分挖掘企業(yè)的盈利潛能 預(yù)算目標制定的原則：市場原則、股東期望原則、充分挖掘資產(chǎn)盈利能力原則； 預(yù)算目標制定的標桿：內(nèi)部標準（以企業(yè)內(nèi)部的過去實際和未來的挖潛預(yù)期為標準）、外部標準（由市場整體而不是由某一企業(yè)決定的標準，如資本市場平均報酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)排列前列的平均數(shù)） 目前集團確定目標主要在上年基礎(chǔ)上浮動一定比例，較少考慮外部市場因素 集團公司總部的費用預(yù)算目標確定采用在以前年度基礎(chǔ)上的增減預(yù)算方式，而未采用零基預(yù)算 預(yù)算目標體系不健全，不利于企業(yè)的長期發(fā)展 預(yù)算目標應(yīng)該體現(xiàn)戰(zhàn)略目標 目前的預(yù)算目標主要是利潤，容易導(dǎo)致企業(yè)唯利是圖，因眼前小利，而失長遠大局 利潤并不代表現(xiàn)金，在“現(xiàn)金為王”的時代，應(yīng)考慮是否有足夠的現(xiàn)金流量，資金的運營效率如何。也沒有考慮投入資本的效率。 預(yù)算編制過程應(yīng)是一個上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過程，目前集團總部與子公司的溝通不夠 預(yù)算編制：自上而下、自下而上相互結(jié)合，有一個反復(fù)達成協(xié)議的過程，經(jīng)過審查、復(fù)議、審批這樣的環(huán)節(jié)。在這個過程中，溝通顯得尤為重要 集團公司應(yīng)有專人負責(zé)來對子公司的情況調(diào)查了解與溝通協(xié)調(diào)，目前的溝通不夠，且總部與下屬子公司達成一致后，并沒有重新修改預(yù)算。 預(yù)算執(zhí)行情況的反饋不夠，對預(yù)算差異的原因分析不夠 集團總部對預(yù)算的監(jiān)督力度尚不充分，內(nèi)部審計未能參與 預(yù)算并非一成不變，在外部與內(nèi)部環(huán)境變化的情況下，應(yīng)能適時做出調(diào)整 預(yù)算調(diào)整的條件： 市場需求發(fā)生變化 企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生變化 增補臨時預(yù)算 外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化 財務(wù)分析未能深入，缺乏財務(wù)的預(yù)警機制 %5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%做得很充分 做得較充分 做得不夠充分導(dǎo)讀 財務(wù)管理 基礎(chǔ)管理 財務(wù)戰(zhàn)略與政策 重點領(lǐng)域管理 籌資管理 營運資本管理 固定資產(chǎn)管理 投資管理 成本費用管理 運營監(jiān)控 稅收籌劃 概述 1、財務(wù)管理制度不健全，存在嚴重的缺失情況 2、財務(wù)管理職能發(fā)揮不完全，職能薄弱 3、部門職能重疊交叉，導(dǎo)致公司部分財務(wù)職能缺位 4、對基層單位財務(wù)工作管理和監(jiān)督失控 5、人員素質(zhì)不高，難以適應(yīng)企業(yè)快速擴張中管理的需要 診斷結(jié)論 6、 7、 集團財務(wù)管理面臨的問題產(chǎn)生的主要原因之一 缺乏集中管理的體制 集團迅速發(fā)展和擴張，分權(quán)管理模式已明顯不適應(yīng)扁平化集中管理的要求 集團對 集權(quán)與分權(quán)的度把握不夠 ，難以形成具有高度集中權(quán)威的 管理指揮系統(tǒng) 缺乏統(tǒng)一的規(guī)章制度 集中不等于集權(quán)！ 集團財務(wù)管理面臨的問題產(chǎn)生的主要原因之二 管理手段和方式不適應(yīng)集團高速發(fā)展的需要 傳統(tǒng)管理手段和方式已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)管理模式的變革 控制不力，傳遞不暢，集團內(nèi)部數(shù)據(jù)信息形成一個個封閉的信息孤島，數(shù)據(jù)流動不暢，利用價值低。 無法實現(xiàn)集團的集中管理，缺乏有效的手段來實施監(jiān)督和控制。 投資活動中，財務(wù)的參與程度低，導(dǎo)致對投資的財務(wù)可行性論證不足 資金是企業(yè)的“血液”，在財務(wù)管理中占據(jù)重要地位 資金結(jié)算委在集團資金管理中發(fā)揮了調(diào)劑現(xiàn)金余缺，完成集團所需重大的項目的籌資功能，但是還未實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一調(diào)度 未進行資金的計劃管理，未能對資金的運轉(zhuǎn)效率做出充分的分析，難以提高資金的運轉(zhuǎn)效率 各子公司占用的資金總量 各子公司的借款數(shù)、利息數(shù)，若集團能夠內(nèi)部解決，節(jié)省集團整體的資金成本 固定資產(chǎn)的基礎(chǔ)管理薄弱，難以提高固定資產(chǎn)的運轉(zhuǎn)效率 固定資產(chǎn)沒有建立臺帳，僅在財務(wù)部