PDM,ERP項目實施總體規(guī)劃建議.doc

PLM /ERP項目總體規(guī)劃建議1、前言根據(jù)公司信息化建設(shè)需求，基于現(xiàn)代集成制造理念和企業(yè)信息化總體規(guī)劃、分步實施的主導(dǎo)思想，根據(jù)對多家公司的初步調(diào)研和交流，結(jié)合企業(yè)目前3D CAD/CAPP的使用，以及企業(yè)現(xiàn)有CAD及相應(yīng)資源用友等對接，兼容性，并對今后信息化發(fā)展的支撐性和可持續(xù)發(fā)展性，系統(tǒng)數(shù)據(jù)及管理的要求，提出本建議性實施規(guī)劃解決辦法，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決策參考。2、企業(yè)目前技術(shù)/生產(chǎn)部門管理現(xiàn)狀2.1、研發(fā)設(shè)計部門1、企業(yè)的產(chǎn)品源頭數(shù)據(jù)主要來自于技術(shù)部門，應(yīng)用于生產(chǎn)、采購部門。設(shè)計源頭數(shù)據(jù)需要規(guī)范和深入應(yīng)用，保證數(shù)據(jù)的完整性、一致性和準(zhǔn)確性，才能滿足企業(yè)技術(shù)數(shù)據(jù)管理及后續(xù)生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理的需求。目前存在問題如下：l 產(chǎn)品設(shè)計的成果不能得到有效的管理和再利用，包括輸入文件、技術(shù)圖樣、明細(xì)表、工藝文件、工裝圖樣、質(zhì)量文件的管理。設(shè)計資源的共享與復(fù)用程度不夠，不能滿足提高產(chǎn)品的通用化程度，不能適應(yīng)產(chǎn)品的需求；l 各類明細(xì)表、工藝文件等多是通過手工編制，容易出錯，而且信息無法被其它部門直接利用，導(dǎo)致各類數(shù)據(jù)需要反復(fù)的抄寫。l 目前輸出的報表BOM信息，不能生成企業(yè)所需的外購?fù)鈪f(xié)件、自制件、標(biāo)準(zhǔn)件、材料等相應(yīng)的分類BOM信息，需要手工調(diào)整；l 產(chǎn)品開發(fā)過程不能實現(xiàn)全程的監(jiān)控和管理，如項目的人員、任務(wù)、進度、圖樣和文件的管理；l 設(shè)計變更不能得到有效的控制和管理，如產(chǎn)品、系列產(chǎn)品的變更、三統(tǒng)一工作管理成本大；l 不支持企業(yè)全局的信息共享。如設(shè)計和工藝階段，需要關(guān)聯(lián)到企業(yè)的設(shè)備、物資、基層生產(chǎn)管理、工裝等信息，不能保證產(chǎn)品開發(fā)階段的工作效率和后續(xù)生產(chǎn)所需數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；l 產(chǎn)生的數(shù)據(jù)結(jié)果（技術(shù)文件和產(chǎn)品明細(xì)等）不能滿足企業(yè)后續(xù)信息化的數(shù)據(jù)要求。設(shè)計和工藝是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的數(shù)據(jù)源頭，生產(chǎn)計劃、采購訂單、物資配套等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)大部分來源于產(chǎn)品數(shù)據(jù)，需要及時、準(zhǔn)確地共享設(shè)計和工藝信息等等。2、貫穿企業(yè)整體信息化最為關(guān)鍵的是物料編碼問題。目前企業(yè)的編碼不完整，應(yīng)建立包含產(chǎn)品物料編號（編碼）、名稱、數(shù)量、材料、規(guī)格等信息的企業(yè)級整體編碼體系。2.2、工藝設(shè)計部門企業(yè)目前CAPP工藝管理，使用功能比較簡單。不能滿足工藝部門更強大的工藝編輯手段及后續(xù)生產(chǎn)管理所需的更有效全面的工藝數(shù)據(jù)管理功能。如：l 不能建立企業(yè)工藝資源庫、工藝知識、工裝設(shè)計知識庫等，不能為工藝設(shè)計提供良好的支撐工具；l 不能支持與CAD、PLM、ERP等有關(guān)系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和傳遞的要求；l 不能從設(shè)計和PLM系統(tǒng)中繼承產(chǎn)品零部件、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)信息，瀏覽設(shè)計文檔、編制工藝簡圖及工藝文件，進行工裝設(shè)計、材料定額、工時定額計算等。自動統(tǒng)計匯總出各種工藝相關(guān)的報表，如材料定額明細(xì)/匯總表、材料應(yīng)用范圍表等；l 不能從ERP系統(tǒng)中抓取生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（車間班組、工序分類、工作中心、工裝夾量模具等），填寫到工藝文件中；l 不能為ERP編制詳細(xì)的工藝路線信息，把零部件加工、裝配中需要使用到的工序、車間班組、加工中心、定額等數(shù)據(jù)反映到工藝路線中等等。2.3、物資/生產(chǎn)管理部門我們廠“加工-裝配”離散型生產(chǎn)企業(yè)，在產(chǎn)品的銷售、設(shè)計、制造、服務(wù)等方面復(fù)雜、多變，具有以下難點：1、產(chǎn)品系列多，規(guī)格全，變型快，設(shè)計、管理難度加劇產(chǎn)品系列多，規(guī)格全，客戶個性化需求越來越多。隨著客戶需求個性化的增加，在銷售報價、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)組織、成本核算、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的處理越來越復(fù)雜。產(chǎn)品之間不斷變型，零件不斷借用，設(shè)計、工藝變更加快，計劃管理、制造執(zhí)行的效率低，管理成本越來越高。2、物資種類多，出入庫數(shù)量大，資金流與物流不同步物資分散在各部門管理，財務(wù)僅反映原材料（采購件）的出入庫狀況，而對于龐大的在制品、半成品未納入管理，因此資金流與物流不同步，對于資產(chǎn)流轉(zhuǎn)、流失缺乏控制。3、特殊訂貨比重高，產(chǎn)品差異大，質(zhì)量控制難，質(zhì)量可追溯性差特殊訂貨大多屬單件生產(chǎn)，在產(chǎn)品設(shè)計、工藝制定、生產(chǎn)過程質(zhì)量控制方面，難度系數(shù)增大。在售后服務(wù)中，客戶反饋的質(zhì)量問題越來越多，圖紙、工藝、采購與生產(chǎn)過程的質(zhì)量追蹤困難，質(zhì)量保證體系的貫徹缺乏有力的支撐工具。4、產(chǎn)品計劃層次多，執(zhí)行反饋效率低，產(chǎn)品交貨期無法保證從銷售訂單簽訂到車間、采購作業(yè)，由于部門間信息共享困難，計劃編制任務(wù)繁重，影響了產(chǎn)品交貨期。當(dāng)計劃下達后，只能通過倉庫統(tǒng)計數(shù)據(jù)查詢計劃執(zhí)行狀態(tài)，中間過程執(zhí)行的質(zhì)量與進度難以監(jiān)控，承諾客戶的產(chǎn)品交貨期不斷延遲。5、產(chǎn)品報價依賴經(jīng)驗，產(chǎn)品成本核算困難，合同利潤率無據(jù)可查由于機床產(chǎn)品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，工藝路線長，成本核算需要采集信息量大，手工模式下，準(zhǔn)確的成本核算非常困難。由于計算零部件成本的工作量大，目前對于半成品未納入財務(wù)核算。因此，對于特殊訂貨產(chǎn)品，報價時一般根據(jù)經(jīng)驗進行估算。由于成本不準(zhǔn)，合同的利潤率很難計算，銷售考核、生產(chǎn)考核等精細(xì)化的管理缺乏手段。3、實施戰(zhàn)略規(guī)劃為減少系統(tǒng)實施的風(fēng)險，企業(yè)在明確系統(tǒng)實施總體目標(biāo)的情況下。企業(yè)信息化系統(tǒng)整體CAD/PLM/CAPP/ERP一體化規(guī)劃考慮，實施過程中，本著“整體規(guī)劃，分步實施，實用為本，效益為先”的實施原則；按照由小到大、由易到難的原則，分階段地進行系統(tǒng)的推廣工作，以保證實施質(zhì)量。3.1、PLM/ CAPP/ERP信息系統(tǒng)總體業(yè)務(wù)流程下圖是信息系統(tǒng)總體業(yè)務(wù)流程，以市場為龍頭，以技術(shù)、生產(chǎn)為核心，形成了覆蓋銷售、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)計劃、物資配套、車間管理、質(zhì)量管理和成本管理的完整信息化解決方案。圖1. CAD/PLM/CAPP/ERP一體化軟件系統(tǒng)結(jié)構(gòu)組成3.2、PLM實施階段（設(shè)計數(shù)據(jù)管理）采用PLM系統(tǒng)實現(xiàn)技術(shù)信息化管理，具體包括如下主要內(nèi)容：1、建立企業(yè)集中管理的產(chǎn)品研制及批產(chǎn)電子數(shù)據(jù)庫，規(guī)范結(jié)構(gòu)、電子、軟件圖檔及技術(shù)文件的齊套，提升產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)的管理水平l 有效解決現(xiàn)有研制產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)不穩(wěn)定以及研制轉(zhuǎn)批量投產(chǎn)過程中技術(shù)資料不齊套的現(xiàn)象。l 規(guī)范和完善產(chǎn)品研制和質(zhì)量控制程序文件，并以電子化的方式落實產(chǎn)品研制過程。確保階段文檔交付的齊全套性管理，改善產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)固化水平。l 通過建立CAD與PLM系統(tǒng)的集成接口，實現(xiàn)電子數(shù)據(jù)及BOM的良好傳遞，有效減少因為人工整理所產(chǎn)生的工作效率低、差錯率高的現(xiàn)象。2、通過共享的數(shù)據(jù)平臺、并行開發(fā)方式、電子化的簽審及更改控制流程，提高產(chǎn)品研發(fā)工作效率，縮短產(chǎn)品研制周期。l 建立基于項目的電子產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，提高信息的可用度。確保項目研制過程中文檔的完整性和正確性，降低人員變動造成的文檔丟失和重復(fù)工作。l 通過集中的產(chǎn)品技術(shù)資料庫和良好的變更通知機制，改變以往“拋磚過墻”的串型塊塊隔離方式。有效促進技術(shù)中心、采購處、車間之間的協(xié)同工作。l 利用電子工作流的方式進行圖紙、成套文件、設(shè)計更改等產(chǎn)品資料的簽審，消除人工跑簽現(xiàn)象，從而有效提升研發(fā)人員的和一致性、準(zhǔn)確性。3、建立產(chǎn)品研發(fā)的項目管理平臺和協(xié)同工作空間，提升項目管理水平l 通過建立全所的項目管理平臺，打破現(xiàn)有各個部門間的協(xié)作障礙，提高項目信息在各個部門間的順暢流轉(zhuǎn)。提高項目計劃的達成率。l 通過對項目計劃的評審，討論，調(diào)整，發(fā)放等工作流程，提高項目計劃的科學(xué)性與可操作性，從而使項目計劃落到實處，增加項目計劃的指導(dǎo)意義。l 集中管理項目信息，實時跟蹤項目的狀況，構(gòu)建項目信息的實時數(shù)據(jù)庫。實現(xiàn)對項目資源的合理調(diào)配。為項目考核打下基礎(chǔ)。l 通過項目模板，進一步規(guī)范項目管理過程和推進過程，提高項目的協(xié)調(diào)效率和效果。4、建立PLM與ERP應(yīng)用系統(tǒng)的信息集成，提升研發(fā)與生產(chǎn)、物資采購、計劃、售后服務(wù)部門之間的協(xié)作水平。產(chǎn)品的交付和維護需要市場、計劃、研發(fā)、工藝、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量和售后等各個部門的通力合作。PLM系統(tǒng)作為產(chǎn)品研發(fā)階段的支撐平臺，不僅能夠接受上游的計劃、合同信息指導(dǎo)研發(fā)。其中的設(shè)計圖紙、產(chǎn)品BOM、技術(shù)資料等將為后續(xù)的采購、生產(chǎn)、測試、維護提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過PLM與相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成接口，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品信息流的快速和準(zhǔn)確的傳遞，從而提高企業(yè)的整體運作效率。3.3、ERP初步實施階段（物流管理）1、采用ERP系統(tǒng)對企業(yè)制定物料及其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商）的編碼原則；2、對采購物流管理，包括訂單的編制、收貨、入庫（收到發(fā)票）等過程，通過采購過程的實施，有效地掌握各采購訂單的執(zhí)行狀態(tài)，及時查閱收貨提醒，為防止生產(chǎn)缺料提供支持；3、對生產(chǎn)物流管理，包括生產(chǎn)訂單的下達、領(lǐng)料、入庫等過程，通過生產(chǎn)過程的實施，有效的掌握各生產(chǎn)訂單的執(zhí)行狀態(tài)和庫存狀態(tài)；4、根據(jù)生產(chǎn)BOM自動生成生產(chǎn)訂單和與之匹配的限額投料/配套送料單等業(yè)務(wù)進行規(guī)范統(tǒng)一的管理。5、同時CAD/CAPP/PLM集成，初步形成設(shè)計、生產(chǎn)、采購物質(zhì)供應(yīng)鏈管理一體化運行的基本工作環(huán)境。3.4、ERP深化應(yīng)用階段（生產(chǎn)管理）采用ERP系統(tǒng)強化采購和生產(chǎn)過程的管理。對企業(yè)的銷售、計劃、生產(chǎn)、成本核算等業(yè)務(wù)進行管理，并和前期實施內(nèi)容整合，實現(xiàn)精益的生產(chǎn)作業(yè)管理，即結(jié)合現(xiàn)場作業(yè)的資源分布狀況，強化生產(chǎn)計劃在現(xiàn)場的可執(zhí)行度，實時地收集現(xiàn)場數(shù)據(jù)，為成本、質(zhì)量的精細(xì)化管理提供依據(jù)，實現(xiàn)對公司整體業(yè)務(wù)的一體化管理。4、項目實施方案整個PLM /ERP系統(tǒng)實施中。各系統(tǒng)的實施沒有嚴(yán)格的界限，前期已實施過的模塊，后續(xù)模塊實施時繼續(xù)維護實施，從而確保系統(tǒng)整體運行的效果。4.1、項目的啟動與準(zhǔn)備1. 成立項目組，明確目標(biāo)與職責(zé)。根據(jù)調(diào)研大綱，結(jié)合企業(yè)ISO9001程序文件，訪談、討論并確定技術(shù)管理標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)文件模板和關(guān)鍵流程，撰寫調(diào)研報告，并提交、討論、修改、確認(rèn)和定稿。提交項目實施規(guī)劃書討論確認(rèn)；2. 進行PLM/ ERP基本培訓(xùn)，培訓(xùn)的對象是企業(yè)信息、技術(shù)及相關(guān)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)主干。了解PLM /ERP概念和管理范疇，為實施、推廣PLM及ERP系統(tǒng)應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。4.2、PLM系統(tǒng)模塊實施本階段的目標(biāo)是實現(xiàn)設(shè)計數(shù)據(jù)管理及設(shè)計更改管理。 主要內(nèi)容包括：1. 規(guī)范企業(yè)CAD標(biāo)準(zhǔn)，包括繪圖環(huán)境與圖紙樣式。培訓(xùn)項目組成員，使之掌握定制方法。CAD應(yīng)用必須強制采用企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，方便后端的CAPP/PLM/ERP應(yīng)用規(guī)范管理；2. 建立全廠范圍內(nèi)的統(tǒng)一物料編碼系統(tǒng)維護庫，設(shè)計、工藝、生產(chǎn)等統(tǒng)一申請調(diào)用物料編碼等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息，保證數(shù)據(jù)全局的唯一性，準(zhǔn)確性；3. 建立一套典型產(chǎn)品，從CAD設(shè)計、入庫PLM到應(yīng)用、發(fā)布、輸出產(chǎn)品BOM等全線貫通；4. 定制設(shè)計更改單模板，確定設(shè)計更改管理應(yīng)用規(guī)范，并使用設(shè)計更改管理模塊完成一個設(shè)計更改單的編制、提交、評審以及發(fā)布、簽收流程；4.3、ERP系統(tǒng)實施基于企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃和信息化建設(shè)現(xiàn)狀，分三個主要階段。各階段的主要內(nèi)容和時間劃分如下圖所示：圖2. ERP實施階段及內(nèi)容劃分1、第一階段ERP物流管理部分模塊實施本階段的目標(biāo)是實現(xiàn)庫存物流及采購訂單的管理。 主要內(nèi)容包括：1) 建立滿足本期實施要求的軟硬件環(huán)境，預(yù)留未來擴展的空間。2) 由技術(shù)質(zhì)量部牽頭制定物料及其他基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商）的編碼原則，并指定各部門負(fù)責(zé)人開始編碼。3) 技術(shù)部門對材料定額、零件、外購件等目錄進行規(guī)范化整理，使其能夠轉(zhuǎn)換為計算機系統(tǒng)可識別的格式，為領(lǐng)料BOM導(dǎo)入奠定基礎(chǔ)。4) 采購部門按照編碼原則對供應(yīng)商進行整理，注意要與財務(wù)部的應(yīng)付賬款明細(xì)保持對應(yīng)關(guān)系，此工作的主要目的是一旦業(yè)務(wù)管理范圍擴展到應(yīng)付賬款時，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以與財務(wù)系統(tǒng)順利地實現(xiàn)對賬。5) 應(yīng)滿足CADCAPPEXCEL這些文件的統(tǒng)統(tǒng)導(dǎo)入！初步向系統(tǒng)內(nèi)導(dǎo)入各類目錄，形成基本的生產(chǎn)BOM。如采購清單、生產(chǎn)管理需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等。6) 通過盤點確認(rèn)采購材料、外購件、標(biāo)準(zhǔn)件，生成品的實物庫存，并經(jīng)過財務(wù)部批準(zhǔn)，建立各庫房的期初數(shù)據(jù)。7) 對實施開始后新發(fā)生的采購，按照訂單形式錄入系統(tǒng)，以確?？梢钥焖僬莆债?dāng)前的采購進度；一旦到貨接收入庫，則按采購訂單執(zhí)行入庫動作，將訂單與入庫關(guān)聯(lián)起來，提高入庫事務(wù)的輸入效率。8) 對于實施前已經(jīng)執(zhí)行且在實施時并未全部到貨的采購，不再另做采購訂單，一旦到貨接收入庫，直接在庫存系統(tǒng)中進行錄入。9) 根據(jù)生產(chǎn)BOM自動生成生產(chǎn)訂單和與之匹配的限額投料/配套送料單。10) 根據(jù)自動生成的投料送料單按實務(wù)發(fā)生時間進行出庫，提高出庫事務(wù)的輸入效率。11) 根據(jù)自動生成的生產(chǎn)訂單按照實際完工時間進行入庫，提高入庫事務(wù)的輸入效率。12) 實現(xiàn)庫存統(tǒng)計分析，保證管理者可以實時掌握庫存動態(tài)。13) 通過質(zhì)量管理系統(tǒng)幫助質(zhì)量人員控制并完成物料的檢驗，即從原料檢驗、工序檢驗、零部件檢驗、產(chǎn)品檢驗、庫存物資抽檢的全部過程，管理產(chǎn)生的各種質(zhì)量問題、分析故障原因、及時反饋質(zhì)量問題，并采用必要的手段處理質(zhì)量問題，從而有效地監(jiān)控物料的質(zhì)量，幫助企業(yè)實施最佳的采購、生產(chǎn)、售后全過程質(zhì)量控制，提高質(zhì)量管理水平。2、第二階段ERP生產(chǎn)管理部分模塊實施本階段的目標(biāo)是強化采購和生產(chǎn)過程的管理。 主要內(nèi)容包括：1) 在本階段實現(xiàn)PLM&CAPP等設(shè)計系統(tǒng)的深入應(yīng)用，將產(chǎn)品設(shè)計與工藝設(shè)計納入信息化管理，同時制定設(shè)計系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的集成接口，為下一步實施生產(chǎn)作業(yè)計劃和生產(chǎn)作業(yè)管理奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。2) 在第一階段實現(xiàn)穩(wěn)定的庫存管理的基礎(chǔ)上，基于準(zhǔn)確的庫存和材料定額、采購件目錄、標(biāo)準(zhǔn)件目錄編制采購計劃，在實務(wù)中計劃員可對系統(tǒng)自動編制的計劃進行必要的調(diào)整。3) 采購訂單可以由調(diào)整后的采購計劃自動生成，對于有提前采購要求的，繼續(xù)由計劃員直接編制采購訂單；4) 對采購過程的前端進行延伸，將合格供方的選擇過程納入實施范圍。5) 對采購過程的后端進行延伸，將應(yīng)付賬款的管理納入實施范圍。6) 實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的統(tǒng)計分析。7) 根據(jù)零件目錄和工藝路線表，輔助計劃員編制生產(chǎn)作業(yè)計劃。8) 由專人負(fù)責(zé)對生產(chǎn)大票（加工路線單）的執(zhí)行過程進行錄入，以跟蹤生產(chǎn)過程進度。9) 銷售管理第二階段的具體實施方案應(yīng)在第一階段結(jié)束后，根據(jù)實施的效果，結(jié)合企業(yè)管理層對下一步的工作規(guī)劃再具體實施。3、第三階段企業(yè)資源的綜合管理主要內(nèi)容包括：1) 精益的生產(chǎn)作業(yè)管理：即結(jié)合現(xiàn)場作業(yè)的資源分布狀況，強化生產(chǎn)計劃在現(xiàn)場的可執(zhí)行度，更實時地收集現(xiàn)場數(shù)據(jù)，以為成本、質(zhì)量的精細(xì)化管理提供依據(jù)。2) 成本管理：在生產(chǎn)管理的基礎(chǔ)上歸集成本，分析成本，控制成本。3) 財務(wù)集成管理4) 人力資源管理5) 其他應(yīng)用系統(tǒng)第三階段的實施目標(biāo)應(yīng)根據(jù)企業(yè)在不同時間的需要進行細(xì)分，故在本文中僅列出預(yù)期的實施范圍，而不做具體的規(guī)劃。5、實施方法和完成標(biāo)準(zhǔn)以項目實施方法論指導(dǎo)項目實施的整個過程，有條理地組織項目實施各個階段的項目活動，描述工作步驟、任務(wù)和每一階段的項目里程碑。每個實施階段按照方法論的要求進行風(fēng)險和質(zhì)量的管理。項目實施過程是以雙方成立的項目實施組成員為主體，其他相應(yīng)部門和人員配合協(xié)作。每一階段的實施首先以一個典型產(chǎn)品為主在系統(tǒng)中能夠走通，數(shù)據(jù)及流程暢通，經(jīng)雙方按階段性驗收標(biāo)準(zhǔn)進行驗收后，其他產(chǎn)品逐步上線正式運行，確保項目實施的成功性。項目總體完成標(biāo)準(zhǔn)：各個階段驗收后，即標(biāo)志項目整體完成。6、實施預(yù)期效益6.1、PLM 系統(tǒng)實施后，預(yù)期能實現(xiàn)l 加快投放市場30 %l 降低更改成本42 %l 減少多余的文件42 %l 標(biāo)準(zhǔn)件的運用40 %l 改進產(chǎn)品質(zhì)量39 % 6.2、PLM投資回報率ROI根據(jù)Nucleus Research的調(diào)查分析，用戶在部署ERP后，可以在2年左右獲得正的ROI。1、降低運營成本通過ERP的標(biāo)準(zhǔn)化的管理，產(chǎn)生合理的生產(chǎn)計劃、庫存、采購計劃，進行嚴(yán)格的執(zhí)行和監(jiān)控，增加業(yè)務(wù)控制點，可以有效的降低企業(yè)的運營成本。l 庫存可下降30 % - 50 %。這是ERP項目最直接的效益。可使企業(yè)的庫存投資減少1. 4 - 1. 5 倍，庫存周轉(zhuǎn)率提高50 %。l 采購提前期可縮短50 %。采購人員有了及時準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產(chǎn)問題，縮短了采購時間和節(jié)省了采購費用。l 制造成本可降低8%-12 %。由于庫存費用下降，勞力的節(jié)約，采購費用節(jié)省等一系列人、財、物的效應(yīng)，必然會引起生產(chǎn)成本的降低。2、降低運營風(fēng)險通過ERP對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的全面運營監(jiān)控，能夠及時的發(fā)現(xiàn)各類問題，并迅速進行處理，減少和避免了引起的各類影響，降低了企業(yè)的運營風(fēng)險。l 延期交貨可