企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模擬測試.doc

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模擬測試11、交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。（ ）2、企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。（ ）3、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。（ ）4、企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部不具備法人資格。（ ）5、從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評(píng)價(jià)。（ ）6、企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、投資周期短、進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。（ ）7、融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。（ ）8、“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍接受的模式。（ ）9、企業(yè)的總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（ ）10、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（ ）11、在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)（B.金融決策中心 ）12、在企業(yè)集團(tuán)組建中，（A.管理優(yōu)勢 ）健康發(fā)展的保障。13、在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是（ D.集團(tuán)股東大會(huì)）。14、（ D.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)）是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。15、下列特征中，屬于銀行貸款融資所具有的是（ C.資本成本低）。16、企業(yè)集團(tuán)并購支付方式中，（B.股票對(duì)價(jià)方式 ）可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。17、依據(jù)財(cái)務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（C.內(nèi)部留存、借款和增資 ）18、如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的（D.全資子公司 ），則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。19、基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（ B.實(shí)際業(yè)績）、差異分析和未來管理舉措四項(xiàng)內(nèi)容。20、財(cái)務(wù)業(yè)績是指以（D.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) ）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。21、N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和溝通C.組織原則分散化D.對(duì)市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程 ）22、集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ A.集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司）。23、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因素，下列因素屬于外部因素的有（ B.金融環(huán)境C.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境D.財(cái)稅環(huán)境E.法律環(huán)境）。24、企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其基本特征有（A.分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)B.分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)-業(yè)務(wù)”一體化分析 ）。25、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具主要有（ A.經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）B.360度評(píng)價(jià)D.多棱角業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E.平衡積分卡（BSC）等。26、已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅率25%。要求：計(jì)算該目標(biāo)公司的現(xiàn)金流量。解析：自由現(xiàn)金流量=息稅前營業(yè)利潤（1-所得稅率）-維持性資本支出-增量營運(yùn)資本=5000（1-25%）-1400-400=1950（萬元） 27、某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）如下：資產(chǎn)負(fù)債表（簡表）假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售將增長12%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求：計(jì)算2011年該公司的外部融資需要量。解析：（1）公司2011年增加的銷售額=10000012%=12000（萬元） （2）公司銷售增長而增加的投資需求=（150000/100000）12000=18000（萬元） （3）公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量 =（50000/100000）12000=6000（萬元） （4）公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量 =100000（1+12%）10%（1-40%）=6720（萬元） （5）公司新增外部融資需要量 =18000-6000-6720=5280（萬元）28、某日，華潤雪花啤酒（中國）有限公司在北京正式宣布，收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項(xiàng)收購總資產(chǎn)成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民幣。華潤雪花將成立3家子公司，分別向慶安天柱啤酒有限責(zé)任公司、遼寧松林啤酒集團(tuán)有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進(jìn)行技術(shù)改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達(dá)到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，收購?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約46.8萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007年,天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運(yùn)效率，進(jìn)一步提高在安徽省內(nèi)的市場份額。松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，產(chǎn)能將達(dá)到25萬千升。收購?fù)瓿珊?，松林啤酒將與華潤雪花位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西部的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，提供基地?cái)U(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺(tái)州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個(gè)經(jīng)濟(jì)繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約為3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴(kuò)展浙江南部的市場占有率。華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳郎先生表示：“遼寧、安徽及浙江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項(xiàng)收購將使我們強(qiáng)化地位，擴(kuò)大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。”SABMiller（世界上最大啤酒公司之一）亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示：“雪花品種現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進(jìn)一步拓展雪花啤酒在中國的占有率?！闭?qǐng)結(jié)合案例回答：（1） 企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程？（2） 并購目標(biāo)確定后,怎樣搜尋合適的并購對(duì)象？（3） 華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)？并購后在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問題？（30分）解析：（1）企業(yè)并購是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程：根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；對(duì)并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。（2）當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價(jià)格范圍；與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、避免介入領(lǐng)域等方面。并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對(duì)象，然后展開具體的并購活動(dòng)。（3）就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)等。對(duì)于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。同時(shí)，收購后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間；謀求更大優(yōu)勢，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模擬測試21、 以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的主要紐帶。（ ）2、 企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（ ）3、 在U型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。（ ）4、 在集團(tuán)治理框架中，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。（ ）5、 利用EVA進(jìn)行企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，其核心是確定EVA大于1。（ ）6、 任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ）7、 財(cái)務(wù)公司既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。（ ）8、 集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總雙重作用。（ ）9、 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（ ）10、 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)； 財(cái)務(wù)能力越弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（ ）11、 某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（D.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 ）。12、 在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)（A.金融決策中心 ）。13、依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，（A.財(cái)務(wù)控制與管理 ）功能是企業(yè)集團(tuán)管理的保障。14、在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中，（C.財(cái)務(wù)管理組織體系 ）是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。15、集團(tuán)層面的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和（ A.集團(tuán)整體）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等方面。16、（ C.回收期法）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。17、下列屬于間接融資方式的是（B.從銀行借款 ）。18、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，體現(xiàn)了集團(tuán)預(yù)算管理的（ D.全程性）特征。19、凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（C.股東 ）的收益能力。20、相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（B.整合管理 ）。21、下列比例是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有35%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，符合財(cái)務(wù)意義上的控制權(quán)的有（C.0 D.1 E.100%）22、一般認(rèn)為，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有（ B.管理控制D.管理激勵(lì)）等方面。23、當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ A.投資C.重組E.并購）。24、一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括（ A.統(tǒng)一式財(cái)務(wù)管理體制B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制D.混合制式財(cái)務(wù)管理體制）等類型。25、通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，引起公司價(jià)值增加的核心變量主要有（B.自由現(xiàn)金流量D.加權(quán)平均資本成本E.時(shí)間上的可持續(xù)性 ）。26、某集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的A 企業(yè)56% 的股權(quán)，相關(guān)資料如下：A 企業(yè)擁有普通股8000 萬股， 2008 、2009 、2010 年三年的平均每股收益為0.5元/股。該集團(tuán)公司決定選用市盈率法對(duì)A 企業(yè)進(jìn)行估值，以A 企業(yè)自身的市盈率18 為參數(shù)。要求：（1）計(jì)算A 企業(yè)每股價(jià)值；（2）計(jì)算A 企業(yè)價(jià)值總額；（3）計(jì)算集團(tuán)公司收購A 企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。（10分）解：（1）A 企業(yè)每股價(jià)值=每股收益市盈率 =0.5 x 18=9（元/股） （2）A 企業(yè)價(jià)值總額=9 x 8000=72000（萬元） （3）集團(tuán)公司收購A 企業(yè)56% 的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為:72000 x 56%=40320（萬元） 27、某公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示（單位：萬元）：假定公司的加權(quán)平均資本成本率均為6.0%（集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報(bào)酬率）。要求分別計(jì)算:（1）凈資產(chǎn)收益率（ROE）；（2） 總資產(chǎn)報(bào)酬率（ROA 稅后）；（3）投入資本報(bào)酬率（ROIC）；（4）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 。（20分）解析：（1）凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)（賬面值） =75/900=8.33% （2）總資產(chǎn)報(bào)酬率（稅后）=凈利潤/平均資產(chǎn)總額X100 =75/1100=6.82% （3）技人資本報(bào)酬率=息稅前利潤（1一T）/投入資本總額X100% =120 （1 -25%）/1100=8.18% （4）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）= 稅后凈營業(yè)利潤一資本成本 = 稅后凈營業(yè)利潤一投入資本總額鈴平均資本成本率 = 120 （1一25%）-1100X6% =24 28、未來100 年內(nèi)，吉利收購沃爾沃的事件都將會(huì)寫人世界汽車工業(yè)的史冊(cè)，更是中國汽車工業(yè)史上濃墨重彰的一筆。成功收購沃爾沃，是吉利近幾年來開始國際化進(jìn)程的優(yōu)異表現(xiàn)。實(shí)際上，吉利真正海外試水起步于2006 年，這年底，吉利成為英國錘銅控股公司第一大股東。吉利和鍾銅在中國成立了合資公司，利用中國的成本優(yōu)勢生產(chǎn)鍾銅公司經(jīng)典的出租車出口到歐洲市場并在本土銷售。在這個(gè)過程中，吉利集團(tuán)向英國工廠派出一批人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)、工廠管理等關(guān)鍵部門的管理人才去學(xué)習(xí)。就在完成沃爾沃資產(chǎn)交割的同一天，吉利汽車宣布計(jì)劃增持英國鍾銅股份至51% ，8月將簽訂最終收購協(xié)議。而在2009 年，吉利成功收購全球知名的高端汽車自動(dòng)變速器供應(yīng)商一一澳大利亞DSJ 變速箱公司作為海外全資子公司，目前DSI 通過為吉利的新車型匹配動(dòng)力總成系統(tǒng)已經(jīng)開始獲得收入，福特汽車和破產(chǎn)重組后的雙龍都開始繼續(xù)采購DSI 的自動(dòng)變速箱。這家吉利的澳大利亞子公司即將在重慶設(shè)立分廠，為奇瑞這樣的同行提供自動(dòng)變速箱產(chǎn)品。DSI 的技術(shù)和產(chǎn)品對(duì)吉利固然重要，但吉利獲得的利益并不僅限于此。2010 年8 月2 日，吉利集團(tuán)在英國倫敦以15 億美元的價(jià)格完成對(duì)沃爾沃汽車的全部股權(quán)收購，從簽約到資產(chǎn)交割，僅僅用了4 個(gè)月，這也成為中國汽車企業(yè)海外收購最神速的案例。加上之前先后收購英國鍾銅和澳大利亞DSI 變速箱公司，吉利已經(jīng)成為中國首家真正意義上的跨國汽車集團(tuán)。這就意味著，汽車狂人李書福多年來親手創(chuàng)立的汽車帝國己見雛形。正是在逐次的收購中，李書福實(shí)踐了一套全新的國際化并購方式，為收購沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗(yàn)，使得吉利實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張成為可能。請(qǐng)結(jié)合案例回答：（1）企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程？（2） 吉利集團(tuán)的并購需要巨大的資金，對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么？（3）吉利集團(tuán)可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)，并購后應(yīng)注意什么？（30分）（1）企業(yè)并購是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程：根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；對(duì)并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。（2）集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制，在集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)遵循以下基本原則：統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。（3）吉利集團(tuán)可能遇到資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)，作為集團(tuán)高層一定要特別注意。同時(shí)，在成功收購后，為企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間F 進(jìn)一步強(qiáng)化核心競爭力，謀求更大優(yōu)勢，提高市場占有率，增強(qiáng)競爭能力，為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模擬測試31、當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資業(yè)擁有的控制權(quán)為（A.絕對(duì)控股 ）。2、在企業(yè)集團(tuán)組建中，（B.資本優(yōu)勢 ）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。3、對(duì)于集團(tuán)總部來說，分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制具有（D.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 ）的優(yōu)點(diǎn)。4、處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)最適宜采用的組織結(jié)構(gòu)是（A.U型結(jié)構(gòu) ）。5、在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略中，不包括（ A.企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作）內(nèi)容。6、并購支付方式中，（B.賣方融資方式 ）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。7、根據(jù)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請(qǐng)前一年，母公司的注冊(cè)資本金不低于（A.8 ）億元人民幣。8、如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的（D.全資子公司 ），則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。9、作為一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)重于（ C.資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果）。10、集團(tuán)層面的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)包括：母公司自身業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和（D.集團(tuán)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) ）等方面。11、在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（A.規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 ）。12、下列各項(xiàng)中，屬于內(nèi)部作業(yè)流程維度的指標(biāo)有（A.次品率B.單位產(chǎn)品成本降低率E.產(chǎn)品退貨率 ）。13、依據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（B.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 ）。14、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本，它的作用是有助于（A.強(qiáng)化溝通B.資源整合C.明確未來發(fā)展方向D.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)E.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑 ）等類型。15、企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析的基本特征為（ A.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向B.以合并報(bào)表為基礎(chǔ)D.以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)）。16、在“會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn)下，被共同控制的投資企業(yè)可以認(rèn)定其為企業(yè)集團(tuán)的成員單位，亦能夠被直接認(rèn)定為集團(tuán)母公司的下屬子公司。（）17、選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)集團(tuán)，是集團(tuán)成功與否的關(guān)鍵。（ ）18、大多數(shù)情況下，企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由“總部財(cái)務(wù)組織一子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)組織一孫公司（或工廠）財(cái)務(wù)組織”等層級(jí)構(gòu)成。（ ）19、企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（ ）20、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。（ ）21、對(duì)于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（ ）22、股利分配直接影響著集團(tuán)投資與融資活動(dòng)，因此集團(tuán)總部應(yīng)對(duì)集團(tuán)整體的股利政策進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃。（ ）23、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。（ ）24、作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位，分部財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)不在于資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果，而在于戰(zhàn)略決策有效性本身。（ ）25、內(nèi)源融資是指企業(yè)集團(tuán)依據(jù)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)資源而進(jìn)行的融資。（ ）26、2013 年底甲公司擬對(duì)乙公司進(jìn)行收購，根據(jù)預(yù)測分析，得到并購重組后目標(biāo)公司乙公司20142018 年間的增量自由現(xiàn)金流量依次為一6000 萬元、-500 萬元、2000萬元、3000 萬元、3800 萬元。假定2019 年及其以后各年的增量自由現(xiàn)金流量為1400 萬元。同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6% ，考慮到未來的其他不確定因素，擬以8% 為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面資產(chǎn)總額為6600 萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600 萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)乙公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表解：公司明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值總和=-6000/（1+8%）+（-500）/（1+8%）2+2000/(1+8%)3+3000/（1+8%)4+3800/（1+8%）5=-6000*0.93-500*0.86+2000*0.79+3000*0.74+3800*0.68=-5580-430+1580+2220+2584=374（萬元）明確的預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值和=1400/8%*（1+8%）3=1400/8%*0.68=11900（萬元）乙公司預(yù)計(jì)整體價(jià)值=374+11900=12274（萬元）乙公司預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=12274-1600=10674（萬元）27、甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)（即投入資本）1000 萬元，凈資產(chǎn)300 萬元，息稅前利潤150 萬元，利息70 萬元，所得稅率25% ，稅后利潤60 萬元，加權(quán)平均資本成本率為6% 。要求分別計(jì)算：（1）凈資產(chǎn)收益率（ROE）（2） 投入資本報(bào)酬率（ROIC）（3） 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）（1）凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)（賬面值） =60/300=20% （2）投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤（1 T）/投入資本總額X100%=150 (1一25%)/1000=112.5/1000=11. 25% （3）經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤一資本成本=稅后凈營業(yè)利潤一投入資本總額平均資本成本率=112.5 1000X6%=52.5（萬元）28、迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的一家娛樂公司，也是好萊塢比較大的電影制片公司。在邁克爾艾斯納長達(dá)18 年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996 年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996 年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的