淺讀陳春花管理系列叢書之心得

淺讀陳春花管理系列叢書之心得 “為耕者謀利為食者造?！?。價值觀引領(lǐng)一切。為了幫助管理者提升自己的能力，把管理變簡單，管理者要有經(jīng)營的概念，要知道如何可以有效地經(jīng)營，告誡管理者一定要認識到簡單的價值，做到簡單當然也是很難的一件事，按照集團公司的安排，拜讀陳春花老師的共識、激活個體、激活組織、改變是組織最大的資產(chǎn)系列書籍，受到感悟，和大家交流，不妥之處，敬請批評指正?！盎A(chǔ)不牢,地動山搖”,沒有堅實可靠的基礎(chǔ),不可能建成高樓大廈,共識是基礎(chǔ)。企業(yè)轉(zhuǎn)型的認知準備:確立基于變化思考的習慣,達成認同,達成理解,達成共同的語境境,轉(zhuǎn)型當中排在第一位的是做認知準備。認知準備花的時間和精力要足夠多,員工要用變化的邏輯看問題,要講改變有多難,也不要說改變后有多好。為了企業(yè)的長遠發(fā)展,戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織轉(zhuǎn)型需要全體員工特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的思想改變，達成共識，唯有上下同心才會取得轉(zhuǎn)型的效果,因此必須找到達成共識的方式方法、讓上上下下的干部職工可以完全清晰地傾聽到公司的主旨聲音,能夠讓這種立場、選擇以及策略可以直接傳遞到每一個人那里，讓內(nèi)外部得以統(tǒng)一認知。因此,共識的結(jié)論和方向是:“企業(yè)可持續(xù)地激發(fā)人才和吸引人才,打造可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，做好現(xiàn)在,本未就不遠。企業(yè)在管理模式上的普遍問題在于內(nèi)部結(jié)構(gòu)過于穩(wěn)定，缺少授權(quán)意識。無法激活個體價值形成價值共同體，陳老師多次提到華為的例子。華為增長強勁的重要原因在于其不講歷史。只講未來有著強烈的自我批判精神。敢于放下曾經(jīng)的成功。用自我否定。和自我顛覆，讓企業(yè)內(nèi)部保持危機意識。讓企業(yè)成為一個動態(tài)結(jié)構(gòu)。充分激發(fā)出每個個體的活力和價值。管理的新模式根本核心是什么，是要有系統(tǒng)思考的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者所做的最重要的工作，就是通過激發(fā)個體內(nèi)在價值來激活組織。不是用組織價值來激活組織，組織最大的資產(chǎn)是改變。正如華為所說的，他們沒有成功，只有成長。在互聯(lián)網(wǎng)時代，我們要有能力去創(chuàng)造一個好的組織平臺，來告訴大家每個人都可以創(chuàng)造價值，每個人都可以充分體現(xiàn)他對組織的貢獻。關(guān)鍵就是組織自己能夠開放平臺。激活個體的目標是為了激活組織，個體被激活, 組織激活就變得有基礎(chǔ)了。能夠激活個體的價值，讓員工認清自己的坐標，尊重自己的坐標，才能充分發(fā)揮自己的價值與潛力。實現(xiàn)企業(yè)價值最大化?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的個體價值的崛起和市場的快速變化,讓整個組織管理需要轉(zhuǎn)型,當組織能夠為個體提供價值貢獻平臺的時候,這個組織就會有持續(xù)的生命力。領(lǐng)導(dǎo)者需要重視激活個體價值，如果我們組織能夠結(jié)合智慧，讓所有員工在一個共同的平臺上創(chuàng)造價值，那我們就可以駕馭不確定性。市場競爭的法則是很簡單的，就是強者生存。其實答案我們在心里是有的，在市場當中衡量的標準只有一個，就是“強”。我們現(xiàn)在剛好處在行業(yè)比較特殊的階段，有人稱為“全競爭狀態(tài)”，全競爭狀態(tài)“不是勇者勝，必須是強者勝”。曾經(jīng)的傳統(tǒng)大企業(yè)現(xiàn)在都顯得力不從心,那些原來成功的管理模式,很多已成為了企業(yè)發(fā)展的負擔;管理本身需要強化,而不是淡化或者去管理化!因為,個體價值崛起,更需要平臺與導(dǎo)引；而價值觀演變需要明確價值判斷:“個體價值”如何成為“整體價值”是管理必須要解塊的命題。公司到了真正去理解管理所能創(chuàng)造的價值,以及所必須面對的改變并激活個體價值的時候了。在個體沒有能力改變之前，個體要依賴于組織，服從于組織目標。那么，組織需要激活，激活組織的目標是為了改變?？墒钱攤€體的能力改變之后組織要開始依賴于個體。組織目標的實現(xiàn)其實要依賴于個體能力的釋放。如何讓個體具備能力。第一個是平臺屬性。我們要把組織的平臺屬性打造出來。必須非常認真地做好兩件事情。信息共享和責任固化。只有責任固化后每個人才都可以發(fā)揮它的作用。第二是開放性。開放性能夠很好的去解放每個人的價值和能力。需要企業(yè)管理者有兩個人力流程重組和目標承諾，提升員工的幸福感。提升員工的幸福感需要組織在兩件事情上花功夫。一個就是組織要有支持資源給員工，讓員工感受到這樣的幫助；另一點就是，努力讓員工擁有主人翁的這種感受，當一個人發(fā)現(xiàn)自己在組織里能夠真正是一個主人的時候，幸福感是會提升的。作為管理者，在新時代下就要具備新的管理能力，新的管理技能，要在變化中尋求增長點，創(chuàng)新的本質(zhì)就是激發(fā)員工的潛能。持續(xù)的變革，是今天管理者的核心工作。第一管理者必須是一個布道者，因為今天非常的混亂，需要價值認識共識，管理者必須引領(lǐng)大家。然后需要非常的堅持，必須不斷地向自己挑戰(zhàn)，帶領(lǐng)大家迎接所有的挑戰(zhàn)。第二是要激活文化活力,對于組織和企業(yè)的成長來講,其實障礙不是資金,不是技術(shù),而是文化。我們要擁有發(fā)動機般的文化,還應(yīng)該要有一種信任的建立,要讓大家看到改變帶來的好處,更重要的是我們要能夠容忍分歧。第三對于組織新能力的要求,就是與對的人在一起,對的人是什么樣的人呢?就是不固守經(jīng)驗,愿意創(chuàng)新與擔當?shù)娜?。第四是作為管理者需要率先做出自我改?改變是組織最大的資產(chǎn)，改變的根本在于思維方式的徹底解放，改變可以解決發(fā)展的問題，管理的本質(zhì)是“不在于知，而在于行”。IBM與哈佛商學院研究出一個領(lǐng)導(dǎo)力模型,這個研究讓我們了解到管理者的行為決定了員工體驗70%,也就是說,員工感覺公司好不好,你的行為就決定了70%,每個管理者能夠超越自我,才會帶動員工到一個新的高度。結(jié)合自己分管的工作實際情況,公司“改變”的結(jié)論是:以水源工程為基礎(chǔ)打造“水利+田園綜合體”、“水利+特色小鎮(zhèn)”、“水利+養(yǎng)老”、“水利+醫(yī)療”等業(yè)務(wù),實現(xiàn)公司“改變”下的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。從解決問題的角度講,通過激活組織內(nèi)的個體面對變化,領(lǐng)導(dǎo)者要花工夫做四件事:一是根據(jù)變化去打破組織結(jié)構(gòu)。如果結(jié)構(gòu)固定容易僵化形成官僚,個體很難被激活。二是主動引導(dǎo)組織發(fā)生流動。管理者其實很怕人員流失,但面對時代變化,你不讓動，員工自己會動，如果是組織內(nèi)的系統(tǒng)流動,員工可以嘗試新東西,管理者就不會太被動。三是引領(lǐng)企業(yè)文化。有人說員工幾十年不走,是不是這個公司就好了?并非完全同意。在管理學中有句話,員工因為舒服留在組織里,那組織竟爭力無疑在下降。打破內(nèi)部平衡時,價值觀明確在很大程度上保障了組織的健康運營,同時保持開放,不斷吸收接納內(nèi)外的包容合作。四是做好風控,或