高級人力資源管理師第五篇薪酬管理.doc

高級人力資源管理師第五篇薪酬管理內容梳理（5樓一組）第十五章 構建戰(zhàn)略驅動的薪酬管理體系第一節(jié) 薪酬的概念一狹義：對員工貢獻的回報，包括直接薪酬（基本工資、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票期權等）及間接薪酬和福利（保健計劃、非工作時間的付薪、服務及額外津貼）。二、一般：員工外在回報的總和，包括貨幣、實物、非財務性回報。三、廣義：給予員工內在和外在回報的總額，包含決策權、自主工作權、較大責任、興趣、個人成長機會、活動的多元化等。四、狹義薪酬構成：基本薪酬：基礎薪酬、崗位薪酬、結構薪酬、技能薪酬、年功工資。獎勵薪酬：獎金。成就薪酬：基本工資的增加，具有永久性。附加薪酬：特殊崗位津貼、特殊勞動時間津貼、地區(qū)補貼、其他補貼。第二節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬管理三方面作用：能控制勞動力成本，保持成本競爭優(yōu)勢；留住核心人才，保持核心競爭力；激勵員工，改變員工態(tài)度行為，推動企業(yè)戰(zhàn)略，贏得競爭優(yōu)勢。第三節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源管理戰(zhàn)略和薪酬管理的關系企業(yè)組織戰(zhàn)略三層次：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、功能戰(zhàn)略（薪酬戰(zhàn)略）。第四節(jié) 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對薪酬管理的影響一、6項注意：薪酬支付的基礎、對象、規(guī)模、水平、結構、方式。二、6大影響：戰(zhàn)略決定企業(yè)員工類型、規(guī)模和數(shù)量結構，從而確定支付對象和支付規(guī)模。戰(zhàn)略決定薪酬水平與市場工資水平的關系：領先策略，高于平均水平；跟隨戰(zhàn)略或匹配策略，等同平均水平；滯后策略，低于平均水平。不同層級員工因承擔的戰(zhàn)略責任不同薪酬不同。戰(zhàn)略會影響組織薪酬結構的設計。戰(zhàn)略確定企業(yè)核心能力和核心人力資源，這是企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的重點。戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點。第十六章 薪酬體系設計第一節(jié) 薪酬體系概述一、6項職能：補償職能、激勵職能、調節(jié)職能、效益職能、統(tǒng)計與監(jiān)督職能、降低成本。二、有效的薪酬策略要素：為管理和設計薪酬計劃制定戰(zhàn)略方向；建立與員工溝通薪酬計劃的基礎；設定評估薪酬項目成效的標準。存在4個問題：經(jīng)營戰(zhàn)略沒有重視人力資源方面。人力資源戰(zhàn)略缺乏與經(jīng)營成果及經(jīng)營戰(zhàn)略的連貫。薪酬政策未配合人力資源管理戰(zhàn)略在調動員工積極性上起應有的作用。薪酬政策未配合人力資源管理戰(zhàn)略在塑造企業(yè)文化上發(fā)揮作用。三、4大管理原則：公平性原則，外部公平性、內部公平性、員工公平性；競爭性原則；激勵性原則；經(jīng)濟性原則。第二節(jié) 薪酬體系設計的理論基礎亞當斯公平理論；馬斯洛需求層次理論（生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要）；赫茲伯格雙因素理論（保健因素、激勵因素）；弗魯姆期望理論（激勵效價期望值）；麥克利蘭成就動機理論（成就需要、權力需要、親和需要）。第十七章 基于崗位的薪酬體系設計第一節(jié) 崗位評估一、崗位評估基礎：是工作分析，結合經(jīng)營目標，在業(yè)務分析和人員分析的基礎上明確部門職能和崗位關系，人力資源部門和各部門主管合作編寫工作說明書。二、目的：比較企業(yè)內部各個崗位的重要性，得出崗位等級序列；開展薪酬調查建立統(tǒng)一的崗位評估標準，使不同崗位具有可比性。原則：評估的是崗位而不是人；員工積極參與；評估結果公開。三、內容：集中考察各崗位共有的某些基本因素進行互相比較，確定薪酬因素，確定各崗位薪酬水平。4項薪酬因素：技術、責任、努力程度、工作條件；海氏3項因素：技術技巧、解決問題能力、職務所承擔的責任。四、5項原則：對事不對人、一致性原則、因素無重疊、針對性原則、獨立性原則。五、4種方法：工作排序法、工作分類法、點數(shù)法、因素比較法。六、海氏崗位評估：知識技能：科學知識、專業(yè)技術和實踐經(jīng)驗、管理技巧和要求、人際關系技巧。解決問題的能力：思維環(huán)境、思維難度。職務所承擔的責任：職務責任、職務對結果的作用（后勤、咨詢、分攤、主要）。行動的自由度。七、評分者信度：相關分析法、肯德爾和諧系數(shù)分析法。第二節(jié) 薪酬調查一、定義：通過各種正常的手段來獲取相關企業(yè)各崗位薪酬水平及相關信息。3種方式：企業(yè)之間的相互調查、委托專業(yè)機構進行調查、從公開的信息中了解、二、程序：確定調查目的：整體薪酬水平調整、薪酬結果調整、薪酬晉升政策調整、個別崗位薪酬調整。確定基準崗位：部分崗位的獨特性（崗位內容廣泛知曉、相對穩(wěn)定、大家認可；供求穩(wěn)定、受影響小；能代表之前的完整崗位結構；崗位人數(shù)多），節(jié)約成本。確定調查范圍和對象：調查的企業(yè)、調查的崗位、調查崗位的內容。確定調查內容和項目：組織信息、崗位基本信息、薪酬要素信息、調查對象信息、任職者基本信息、崗位總體薪酬結構和水平。選擇調查方式：訪談、問卷。整理修正分析調查數(shù)據(jù)：調查企業(yè)自愿、資料準確、隨時更新。三、市場薪酬線：崗位評估點數(shù)與崗位市場薪酬水平的線性（或非線性）回歸結果。兩類用途：參考某崗位薪酬市場數(shù)據(jù)，制定崗位薪酬水平；通過統(tǒng)計分析得到市場薪酬線，在此基礎上制定薪酬政策線。四、薪酬政策線與薪酬定位：領先型、跟隨型、滯后型。五、薪酬結構設計：崗位等級、個人技能和資歷、個人績效。六、薪酬體系的實施與修正：無絕對公平的薪酬方式，僅有員工是否滿意的薪酬制度。第十八章 基于績效的薪酬體系設計第一節(jié) 個人績效薪酬3種形式：計件工資（直接、差別），工時工資（標準、差時），績效調薪與績效獎金（績效調整有獎有罰、績效獎金只獎不罰；績效調整每月發(fā)放、績效獎金一次性發(fā)放；績效調整對后續(xù)基本薪酬有影響、績效獎金則沒有；績效調整幅度受基本薪酬等級浮動區(qū)間限制，績效獎金則沒有）。第二節(jié) 群體績效薪酬2種形式：利潤分享計劃（確定總額、每人額度、支付方式）；收益分享計劃（斯坎隆計劃：確定收益增加的來源、收益增加凈額和可分配收益總額、可分配總額除以工資總額得出分配單價；魯卡爾計劃：確定員工增加值貢獻率、預期生產(chǎn)價值、生產(chǎn)成本節(jié)約總額、分享額度、按貢獻比分配）。第十九章 基于勝任特征的薪酬體系設計第一節(jié) 勝任特征的概念一、主要問題：等級森嚴，員工固定在崗位上，組織缺乏靈活性和彈性；對員工發(fā)展不利。第二節(jié) 以勝任特征為基礎的薪酬結構的目的勝任能力：能夠將績效優(yōu)異者與績效平平者區(qū)分開來的核心特征。分為知識、技能、社會角色、自我概念、特征、動機六個層次，其中前2個為顯性，后4個為隱性。第三節(jié) 構建以勝任特征為基礎的薪酬體系一、 工作分析：確認核心勝任能力，既支持企業(yè)戰(zhàn)略、為企業(yè)創(chuàng)造價值。二、 確定勝任特征與品質、特性和行為的關系：確定勝任特征，確定評價標準。三、 勝任特征評估：依據(jù)界定好的能力類型及等級定義，對員工績效進行評估。四、 薪酬調查：確保外部競爭性和內部公平性。五、 確定薪酬體系：工資、獎金、福利。六、 確定薪酬結構：分等；薪酬區(qū)間（能力跨度、人員分布、企業(yè)文化和管理傾向）；相鄰等之間的交叉。第四節(jié) 基于勝任特征的薪酬體系的優(yōu)點及注意點一、優(yōu)點：減少企業(yè)推進組織變革和流程重組的阻力，提高企業(yè)的靈活性和舒適性；鼓勵員工對自身發(fā)展負責，使員工對自己的工作生涯有更多的控制力；員工能承擔更多、更廣泛的責任；易于向員工闡述薪酬與勝任力特征及崗位之間的關系，提高自身能力。二、注意事項：是否適合建立；不斷評估員工能力，大大增加了管理難度；增加企業(yè)人工成本。*補充材料工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環(huán)境、素質基本要求等）的過程。 職位的主要信息（6W1H）： 1、who工作的責任者是誰？ 2. for whom工作的服務和匯報對象是誰？ 3. why為什么要做該項工作？ 4. what工作是什么？ 5. where工作的地點在哪里？ 6. when工作的時間期限？ 7. how完成工作所使用的方法和程序？ 工作分析的過程（6個步驟）： 1）確定目的；2）收集信息；3）人力資源職稱選擇職位（重要的、能反映公司組織結構、穩(wěn)定、代表性）；4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價）；5）核對信息；6）撰寫說明書。 常用的工作分析方法： 現(xiàn)場觀察法；2）工作日志法；3）訪談法；4）問卷法；5）綜合分析法。 常用工作分析問卷： 1)職位分析問卷（PAQ，Position Analysis Questionnaire） 共包括194個項目 a)構成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。 b)優(yōu)點：能通過統(tǒng)計分析給被調查職位確定一個量化的分數(shù)，便于對各職位進行比較分析。 c)缺點：對管理和專業(yè)性強職位不足；分數(shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項目的區(qū)別不夠明確。 d)適用范圍：技術和人力資源培訓半技術性工作第二節(jié) 勝任特征評估 1、研究的三種思路：1）差異心理學研究；2）教育和行為學研究；3）工業(yè)與組織心理學研究。 2、勝任特征模型在人力資源中的應用 八個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、人員選拔、薪酬管理、績效管理、員工培訓、職業(yè)發(fā)展、變革創(chuàng)新。 3、勝任特征的種類： 1）基準性勝任特征：完成工作所必需的普通素質； 2）鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征。 麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征：a）個體內部的優(yōu)異特質，如成就動機、主動性等；b)個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團體意識或群體領導。 4、勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預測優(yōu)劣勢績效的因果關聯(lián)和參照效標。 深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性，能夠預測多種情景或工作中人的行為。 自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。 因果關聯(lián)：指勝任特征能引起或人力資源職稱預測行為和績效。 參照效標：衡量某特征品質預測現(xiàn)實情境中工作優(yōu)劣的效度標準，它是勝任特征定義中最為關鍵的方面。 5、獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法 1）專家小組討論和問卷調查 2）行為事件訪談法 訪談實施要求：1）訪談者事先最好不知道訪談對象屬于哪一類效標組；2）讓訪談對象用自己的語言詳盡報告正負面經(jīng)歷及想法；3）訪談需較長時間（一般13小時）；4）訪談者需接受專門的技巧訓練；5）對訪談的內容需作錄音記錄。 6、勝任特征模型的建構 勝任特征模型：擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結合起來的勝任特征結構。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標等級的操作性說明。 勝任特征模型建構的五步驟： 1）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型 2）確定效標樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績效標準，選擇優(yōu)秀組和普通組。 3）定義績效標準：（1）理想的績效標準應該是“硬”指標；（2）指標可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。 4）獲取效標樣本有關的勝任特征的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。 5）驗證勝任特征模型：（1）選取第二個效標樣本,（2）人力資源管理師針對勝任特征編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關鍵勝任特征，即考察“構念效度”，（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或任用勝任特征模型進行培訓，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預測效度”。第二十章 管理層薪酬設計第一節(jié) 管理者年薪制一、定義：年薪又叫年工資收入制度，用于公司經(jīng)理，企業(yè)高管。具有周期為一年，高風險，約束和激勵相互制衡；與經(jīng)營者業(yè)績掛鉤三個重要特點。二、采用原因：財產(chǎn)所有權與企業(yè)法人財產(chǎn)權分離的要求；進一步強化激勵機制的要求；進一步加強約束機制的要求；保護投資者利益的要求；能造就企業(yè)家。三、實施基本條件：建立現(xiàn)代企業(yè)制度、建立用人機制、實行契約制、建立企業(yè)外在的評估機制、具有完善的企業(yè)家人才市場、具有健全的股票市場和股權制度。四、5種年薪制模式：準公務員模式、一攬子模式、非持股多元化模式、持股多元化模式、分配權模式。五、兌現(xiàn)方式：即時現(xiàn)金、延時現(xiàn)金、折成股權、股票期權、虛擬股票。第二節(jié) 管理層的期股激勵黃金激勵效應、手銬約束效應：一種長期的激勵，具有吸引留住人才，減少現(xiàn)金支出，改善財務狀況的作用。分為全員股票期權和管理層股票期權2種。第二十一章 福利管理第一節(jié) 福利薪酬概述一、特征：補償性、均等性、補充性、集體性。二、作用：維持勞動力再生產(chǎn)；激勵員工。表現(xiàn)在滿足員工的經(jīng)濟與生活需要、社交與休閑需要、安全需要、自我充實自我發(fā)展需要。三、構成：經(jīng)濟性福利：額外收入、超時薪酬、住房、交通、飲食、教育培訓、醫(yī)療保險、有薪假期、文化、金融、生活補貼；濟性福利：非經(jīng)咨詢服務、保護服務、工作環(huán)境保護；保險福利：意外傷害、失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療、大病、財產(chǎn)保險。四、福利與薪酬的差別：保險福利一旦確定很取消，可以避稅；福利分全員福利、特種福利、特困福利。第二節(jié) 彈性福利薪酬的設計一、彈性福利：被認為是一種積極措施；自由選擇權使員工具有權力和有價值的感覺；柔性靈活的方式方便與戰(zhàn)略結合；有利于加強福利成本管理。二、類型：附加型、核心加選擇型、套餐。三、設計原則：物質與非物質并重；清晰界定獎勵之間關系；設定一定的績點；做好績點預算；拒絕不當績點；及時與員工溝通。四、設計步驟：清點目前項目；查明設立原因；精確預算；定期進行滿意度調查；定期進行市場比較；不斷調整福利政策；編入員工手冊。*補充材料（一）薪酬管理的原則和目標（試訓班梳理）1. 原則l 外部公平性（競爭性、一致性）l 內部公平性（一致性）l 個人公平性（激勵性）2. 目的l 公平性l 有效性l 合法性（二）薪酬方案設計程序和步驟外部環(huán)境工作分析：組織結構、說明書市場薪酬調查：主要競爭對手行業(yè)和地區(qū)、外部公平工作評價：共同因素、評價方法、內部公平職位結構：排序、分類、職位等級薪酬結構：薪酬等級薪酬范圍、交叉重疊、內外結合薪酬的執(zhí)行、控制和調整：充分溝通、發(fā)現(xiàn)問題、及時解決反饋（三）戰(zhàn)略性薪酬的概念和作用l 概念：以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，主動適應內外部環(huán)境的變化，選擇與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略、支持和幫助組織獲取和保持競爭優(yōu)勢的薪酬模式。l 作用： 為企業(yè)增加價值（吸引和留住核心員工） 幫助企業(yè)及時、準確地應對外部市場變化 為企業(yè)深化改革提供支持 加強和完善企業(yè)的科學管理 實現(xiàn)員工的有效激勵、提升企業(yè)競爭力 保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)（四）薪酬預算1. 外部市場環(huán)境l 通過薪酬調查，掌握基準職位的市場薪酬水平l 當?shù)卣畹凸べY標準和工資指導線的變化l 員工生活成本的變動（以CPI為參照物）2. 內部環(huán)境l 分析員工隊伍的變化l 上年度的加薪幅度l 企業(yè)的支付能力l 企業(yè)現(xiàn)有的薪酬政策3. 薪酬預算的方法（1）自上而下法l 首先在對企業(yè)總體業(yè)績指標作出預測的基礎上，確定企業(yè)能夠接受的新的薪酬總額：然后按一定比例分配給各個部門的管理者，再由部門管理者細分到員工身上l 有利于控制總體薪酬水平，但缺乏靈活性，主觀因素過多，降低了準確性，不利于調動員工積極性l 基本操作方法： 根據(jù)薪酬費用比率推算合理的薪酬費用總額薪酬費用比率=薪酬費用總額薪酬費用比率 薪酬費用總額銷售額100%薪酬費用總額員工人數(shù)銷售額員工人數(shù)100%l 如本企業(yè)經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)定且適度，可根據(jù)企業(yè)過去的經(jīng)營業(yè)績推算出安全的薪酬費用比率:如本企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不佳，則參考同行業(yè)一般水平確定合理的薪酬費用比率l 這里的薪酬費用包括聘用員工支付的一切費用，l 一般經(jīng)驗，這一比率為14%，具體數(shù)值因企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)而異 根據(jù)盈虧平衡點推算適當?shù)男匠曩M用比率單位產(chǎn)品售價銷售量 =固定成本單位產(chǎn)品變動成本+盈虧平衡點 =安全盈虧平衡點 =固定成本1 變動成本比率1- 變動成本比率固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留銷售量l 在盈虧平衡點，薪酬費用要嚴加控制，否則將導致虧損l 薪酬費用總額一般應考慮在安全盈虧平衡點處 根據(jù)勞動分配率推算合適的薪酬費用比率薪酬費用總額勞動分配率 =附加價值 =利潤+薪酬費用+其他形成附加價值的各項費用 =利潤+薪酬費用+財務費用+租金+折舊+稅收附加價值= 銷售額外購部分=凈銷售額當期進貨成本直接原材料購入零配件外包加工費間接材料附加價值 企業(yè)比較合理的勞動分配率應該是比上期有所降低，與同期同行業(yè)其他企業(yè)相當 一般大企業(yè)的勞動分配率約在41%左右，小企業(yè)約為55%（2）自下而上法l 自下而上法 先預測出單個員工在下一年度的薪酬水平，再把這些數(shù)據(jù)匯總起來，形成部門的薪酬預算，進而得到整個企業(yè)的薪酬預算 比較實際，可行性高 實施步驟 對各級管理者進行培訓：薪酬政策，測算技術、市場薪酬數(shù)據(jù) 提供預算工具和咨詢服務，薪酬預算說明書、工作表格、技術使用說明書、提供建議和信息 審核并批準薪酬預算：層層匯總、調整、平衡、批準 監(jiān)控預算方案運行情況進行反饋* 相關資料一、薪酬策略薪酬定位薪酬定位是指在薪酬體系設計過程中，確定企業(yè)的薪酬水平在勞動力市場中相對位置的決策過程，它直接決定了薪酬水平在市場上競爭能力的強弱程度。根據(jù)職位的不同而進行職位評估，確定職位的重要度，然后依據(jù)市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。每家公司的競爭策略不同，薪酬定位也不相同，50分位是指公司的薪酬在市場上處于中間值，75分位是在市場上處于有競爭力的薪酬，針對公司所處的階段（初創(chuàng)期、成長期、成熟期）以及公司最主要的職位，可以設定不同的分位值。相對通用的職位，可以設定在5060分位，相對公司能夠直接創(chuàng)造價值的職位，可以設定在70分位值以上，以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。薪酬調查知已知彼才能全局了然于胸，所以對外部的薪酬調查就很重要。目前市場上有許多專職做薪酬調查的公司，比較知名的：美世、翰威特、蓋洛普、太和、51JOB等咨詢公司，但他們基本上都是一份通用的行業(yè)報告，再分全國版和當?shù)匕妫瑢μ厥庑枨蟮木鸵銎髽I(yè)定制版，那價格另議。作為企業(yè)而言，全國版意義不大（除集團公司全國有子公司），因為人才流動相對而言，還是受地方制約。地方版（美世、太和等公司）是沒有企業(yè)劃分的，也就是說是全行業(yè)不分企業(yè)性質的，職位的薪酬分位值是可以，但不同企業(yè)性質的差距依然是很大的。51JOB分類還是比較細致，可以按學歷、工作年限、企業(yè)性質進行查詢，相對比較好用，但顧問的專業(yè)度差些。職位評估企業(yè)內部的各個職位，如何界定重要性，或者說他們的貢獻價值有多大？比如：銷售經(jīng)理與行政經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理之間的重要性，誰大？有人會說都很重要，彼此都不可缺失，確實這些職位在企業(yè)都是必不可少的，不然就無法運轉了，但就其貢獻的價值機時言，還是有區(qū)別的，這就需要運用“職位評估”系統(tǒng)，對每個職位進行分析，按：影響力、管理下屬、參與決策程度、溝通復雜程度、知識、學歷、技能、解決問題等維度，參照每個職位的說明書進行評分。這是咨詢公司普遍運用的工具。通過職位評估可以將公司內部的職位進行梳理，按得分高低就可以得出重要性的差異。但咨詢公司的這套評估工具，得出的結果在企業(yè)內部的差距不大，同等Level也就差距在一級。這就導致在企業(yè)內部的公平性方面，并沒有真正拉開差異，反應在薪酬上面差距不大。也就是說銷售經(jīng)理、行政經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理之間是同等Level，但薪酬只有10%左右的差距，其實這并不真實。造成以上結果，主要是缺失了一個關鍵的評估要素人才市場的供給情況。供給決定價格，行政經(jīng)理的供給要比銷售經(jīng)理和生產(chǎn)經(jīng)理大，因此相對價格就會低30%左右。職位評估是要做到內部公平，同樣的職位，在不同的企業(yè)，都有不同的職責，將職位評估工具的要素和人才供給情況相結合，才能比較有效的得出，企業(yè)內部同Level之間的差異，從而為薪酬給付提供更加客觀的依據(jù)。寬幅級差根據(jù)不同的職位Level劃分相應的等級，每個等級可以再細分若干檔次，上下等級之間，有一定比例的重疊，層級較少薪酬幅度較寬，這就是寬幅薪酬。寬幅薪酬相對而言，層級較少，并在上下等級之間有部分重疊，可以讓員工感到?jīng)]有晉升也同樣可以得到加薪的感受。調整原則首先根據(jù)本地及同行薪酬水平調查，作為外部的薪酬水平變化的參考依據(jù)，以確定公司的薪酬定位和競爭優(yōu)勢。再根據(jù)每年CPI、本地區(qū)工資增長幅度、外部的薪酬調查以及公司當年的達成的業(yè)績，確定下個年度的公司員工工資平均增長幅度。同時還要考慮公司過去一年的業(yè)績，以及員工的普遍心理預期。調整對象誰應該獲得加薪，誰又應該獲得減薪，誰又不應該獲得加薪，這是非常敏感而又頭痛的命題。這里有幾個因素需要考慮：首先是績效，員工在公司的表現(xiàn)，績效是最有話語權的，績效等級越高，說明員工對公司的貢獻也就越大，所以績效是硬道理。其次是骨干，處于關鍵崗位，掌握核心技術的員工，公司要保留，既不被挖走又不能讓他們心態(tài)不平衡，當然績效表現(xiàn)也是重要參考，但這些人績效應該都不會差的。再次是管理，企業(yè)要上規(guī)模，管理必須要跟上，對管理人員的隊伍建設尤為重要。最后是特殊，每家企業(yè)都有一批人，從創(chuàng)業(yè)開始就一路跟隨老板，只要不搗蛋，績效還過得去，需要照顧到他們的感受。將以上各因素設定相應的權重，再與薪酬調整的幅度相結合，就可以給出具體的薪酬調整比例了。另外薪酬與獎金的比例，獎金與公司業(yè)績收入關聯(lián)性，超出寬幅薪酬范圍的異常案例處理，員工的預期心理期望等，都有直接或間接的關系，因此策略要慎重，執(zhí)行時就必須堅決。二、企業(yè)薪酬管理診斷咨詢實踐中我們經(jīng)常接觸一些企業(yè)，這些企業(yè)的基礎人力資源管理非常薄弱，被我們私下稱為“一無所知型企業(yè)”，他們在咨詢方面的需求主要集中在崗位職責明晰、薪酬管理體系和績效管理體系的設計，俗稱“3P”。其中，薪酬管理體系的設計方案是最容易在咨詢結束之后落地并對企業(yè)產(chǎn)生實際效用的，是值得我們重點關注的模塊。通常在診斷階段，我們會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在薪酬管理方面普遍存在一些共同的問題亟待解決，歸納后主要是以下幾點： 1、薪酬戰(zhàn)略缺失 企業(yè)戰(zhàn)略其實就是企業(yè)謀略，是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的規(guī)劃，就是以未來為基點，為適應環(huán)境變化、贏得競爭優(yōu)勢和取得經(jīng)營業(yè)績而做出的事關全局的選擇和行動。其所要解決的是回答“我們經(jīng)營什么與及如何在經(jīng)營中獲勝”的問題。人力資源戰(zhàn)略是對企業(yè)戰(zhàn)略的一個有效支撐，其所要回答的是“人力資源對我們取勝有何作用”的問題。而企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是公司人力資源戰(zhàn)略的分解和細化，薪酬戰(zhàn)略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢，其所要回答的是“整體薪酬制度如何幫助我們取勝”的問題。在這種管理基礎薄弱的企業(yè)中，制定有切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司很少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角。領先、跟隨、滯后的薪酬戰(zhàn)略，分別適應于企業(yè)的不同階段和不同類型，在這些企業(yè)中，他們不知道，如何在企業(yè)發(fā)展的不同，運用不同的薪酬戰(zhàn)略。 2、薪酬理念缺乏 薪酬理念明確了企業(yè)在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬。在大多數(shù)管理基礎薄弱的企業(yè)中，不知道應該對何種價值付酬，薪酬理念缺乏。他們通常的做法是按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產(chǎn)生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。 3、職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足 在很多管理基礎薄弱的企業(yè)中，薪酬的內部不公平方面存在的問題，比薪酬的外部競爭性方面存在的問題更為嚴重。通常來講，企業(yè)老總們會注意到薪酬管理中公平的各層次各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級員工薪酬的橫向公平、不同等級員工的縱向公平等，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。在這類企業(yè)老總們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值或企業(yè)的貢獻相當，薪酬框架的設計與操作是公開和隱蔽的操作并不重要。因此相當一部分企業(yè)選擇了黑箱操作的薪酬框架，這在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，也不會出現(xiàn)什么大問題，但是當企業(yè)規(guī)模一旦大起來了，就會出現(xiàn)問題。在我們的咨詢實踐中，經(jīng)常會遇到一些這樣的問題：“職能部門與業(yè)務部門人員的待遇如何平衡？”、“銷售人員與技術人員的待遇應如何平衡？”、“同一行政級別，如主任、經(jīng)理的待遇都應該是一樣的嗎？”。這些問題的本質上都是：在企業(yè)中職位的相對價值問題！從企業(yè)價值鏈的角度來說，對基于價值創(chuàng)造的薪酬體系，如果價值評估這個問題沒有得到有效解決的話，會極大地影響價值創(chuàng)造，進而會影響到可分配的價值，價值鏈的傳導作用會得到極大的削弱！如果職位價值的大小不進行清楚地界定的話，就會造成評價不公、分配不公等一系列重大問題，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。隨著信息技術和管理手段的提高，管理基礎薄弱的企業(yè)需要進入到精益管理的階段，這就要求企業(yè)在進行管理的時候，要按定量的科學的思維習慣來對決策內容進行分析。 4、薪酬結構失衡 薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為固定薪酬（基本工資等）、浮動薪酬（績效工資、獎金等）和福利、津貼等三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現(xiàn)：第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多管理基礎薄弱的企業(yè)中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。薪酬結構失衡會致使企業(yè)的薪酬體系在運行過程中缺乏足夠的靈活性，無法滿足多數(shù)員工在薪酬方面的不同需求，特別是對員工的短、中、長期激勵的組合效果產(chǎn)生影響。很多企業(yè)將福利完全變成了保健因素，激勵效果很差，自助福利的設計沒有引起重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發(fā)揮。 5、職業(yè)發(fā)展通道缺乏，結果導致升薪通道單一 在大多數(shù)管理基礎薄弱的企業(yè)里面，沒有對員工的職業(yè)發(fā)展通道進行考慮。員工的職業(yè)發(fā)展通道缺乏，薪資晉升渠道不暢，不利于員工的有效激勵。另一種后果是由于中國的“官本位”意識較為濃厚，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。因此，企業(yè)內的管理崗位成為各