普洛斯與安博的物流地產運營特點.docx

普洛斯與安博的物流地產運營特點普洛斯的定位 作為全球最大的物流配送網絡開發(fā)商與提供商，致力于為全球最具活力的制造商、零售商與第三方物流公司提供完整解決方案。因此，普洛斯具有明確定位：物流地產開發(fā)商和服務商。 相對物流園區(qū)，其所推行的物流地產，是一種特殊的工業(yè)地產，通過建設物流設施和提供專業(yè)的物業(yè)管理服務，可使制造商、零售商、物流公司等不必投入很大的資金用于設施建設上，專心致志地做好主業(yè)。這樣的業(yè)務使普洛斯與其他房地產商區(qū)分開來，在房地產這個傳統(tǒng)行業(yè)中創(chuàng)造出一片新天地并成為其中領袖。 早在20世紀八十年代，普洛斯的創(chuàng)立者們就發(fā)現(xiàn)，物流配送設施對許多公司產生了越來越大的影響，企業(yè)需要更大的適應性和靈活性來發(fā)展、經營全球化的生產配送設施網絡，因此作為一個地產商，應對物流配送如何影響企業(yè)的供應鏈具有深刻的認識，而市場中也缺乏提供此類業(yè)務服務的企業(yè)。普洛斯正是應這種需求而誕生的。 根據(jù)不同的經營模式，普洛斯可以選擇不同的定位：主導型的地產、一體化的物流商、純粹的地產商或物流商，或是物流商與地產商的整合商。 做一體化的物流商雖然可以節(jié)省一部分租金，在物業(yè)的折舊費用上享受到稅收減免的好處，但對一個物流商來說，其核心業(yè)是物流，地產管理水平低、建設專業(yè)化能力不足、運營在本高等缺點將使企業(yè)面臨巨大的挑戰(zhàn)，同時，對物流設施的資金投入太大，會影響其發(fā)展速度。做純粹的地產商或物流商雖然可以增加專業(yè)化優(yōu)勢，如地產商在拿地、設施建設等方面的優(yōu)勢以及物流商在物流效率設計 、物流運營方面的優(yōu)勢等，但在與對方合作時，前期將面臨信用風險，而后期將面臨利益分配、風險分擔等問題。做整合商雖然可以同時利用地產商與物流商的專業(yè)能力，降低信用風險，但對整合能力要求很高，而且要求中介市場有較高的行業(yè)自律，同時需要社會信用檔案的支持。 于是，普洛斯選擇了做一個主導型的地產商，這樣的業(yè)務模式可以有效的幫助客戶企業(yè)降低成本，提高客戶企業(yè)的核心競爭力，而又無需參與物流業(yè)務經營，但這樣做的缺點是購地和建設物流設施所需要的資金量極大，且利潤回報周期非常長，一般在10年左右，更為重要的是物流地產將面臨空置帶來的風險。 這樣的選擇似乎有些大膽，但正是這樣的定位以及進一步的“以客戶為中心”的定位造就了普洛斯的成功，也決定了普洛斯的商業(yè)模式難以復制。 針對資金需求量大的特點，普洛斯采用了房地產投資信拖的定位予以化解。作為一家房地產投資信托類公司，普洛斯擁有80億美元的管理基金，同時還可以享受房地產投資信托所帶來的稅收優(yōu)惠，加上普洛斯作為上市公司從資本市場上融資所得以及銀行貨款所得，普洛斯的資金渠道問題迎刃而解。而這樣雄厚的資金基礎也為其擴張打下了良好的基礎，公司五年內在歐洲投資了50億美元，每年在日本 投資0.7億美元，已投資了2億美元，在中國也準備在5年內投資20億美元。而這樣的資金投入也令許多意圖效仿者望而卻步。 針對回報周期長的特點，普洛斯的選擇進入便已經甩掉了許多追求快速暴利的商業(yè)、住宅地產商，減少了許多競爭。同時，物流地產的最大優(yōu)點在于穩(wěn)定，由于租賃期相對較長，即使是在市場波動非常大的情況下，對租金收入的影響也相對比較小。普洛斯定位于此就如在洶涌澎湃的房地產大潮中找到了一處徐緩之流。 “以客戶為中心” 針對空置的風險，普洛斯選擇了“以客戶為中心”的定位。就如普洛斯中國區(qū)董事總經理梅志明一再強調的那樣：必須擁有強大的客戶資源才能保持物流地產盈利。 成立之初的普洛斯定位于客戶提供美國國內區(qū)域性的物流配送業(yè)務，而公司也國這樣的定位實現(xiàn)業(yè)的差異化。隨著客戶海外擴張的需求日益增加，普洛斯也在客戶的引導下，將業(yè)務逐漸擴展至全球，并由此開創(chuàng)了以“客戶為中心”的動作方式。如后面將會介紹的那樣，作為物流設施的長期業(yè)主，普洛斯不僅為客戶提供新穎、靈活的租賃項目上，還為客戶提供整套的物流配送服務和解決方案，幫助客戶應對諸如周期性變化、競爭性挑戰(zhàn)等瞬息變化的環(huán)境。 “以客戶為中心”使普洛斯品牌價值得到了迅速提升，并在全球化網絡布局中產生了一呼百應的效果，客戶借助普洛斯的網絡，可以讓貨物在全球自由流轉，而不必擔心無處落腳。在國外，一個物流設施必須在5%的空置率下才能保持地10%的回報，如果空置率達到15，利潤就會被全部淹沒。目前我國國內倉庫的平均利用率只有60%70%，而且大部分倉庫都是建軍于20世紀七八十年代，設施狀況符合國際標準的只占2%。而普洛斯的穩(wěn)定組合中的物流對產出租率2006年達到95.27%，而其所有物流地產總的出租率也達到了92.46%。不僅如此，普洛斯的客戶回頭率很高，其CDFS業(yè)務（公司物流配送設施服務和其他房地產開發(fā)業(yè)務）中2006年有52.4%的地產租給了回頭客。另外，“以客戶為中心”的定位也使普洛斯避免了盲目擴張，得以有的放矢，保證供有所需，這也是其能夠保持如此高出租率的原因。這樣看來，正確的定位確實給普洛斯帶來了成功。 普洛斯全面的服務 普洛斯的主要客戶有三類：第三方物流公司、制造商和零售商?；凇耙钥蛻魹橹行牡奈锪鲗Ξa商”的定位，普洛斯建立了強大而完美的業(yè)務系統(tǒng)。公司向客戶承諾將從普洛斯獲得：物流配送網絡的重置/拓展；高質量的倉儲規(guī)格；便捷的位置（可便捷通往工廠、客戶與進口/出口節(jié)點）；透明的過程（優(yōu)質的客戶服務）；及時的施工/交付。普洛斯率先提出物流一站式服務概念，客戶胑需一個接觸點即可在世界各地設計、建立一個多市場物流配送網絡，“以客戶為中心決定了普洛斯的業(yè)務將涵蓋解決方案的方方面面，歸結起來主要有四種： 物流園與標準物流設施開發(fā)； 定制開發(fā)； 收購與回租； 咨詢服務。 一些客戶需要在短時間內得到物流設施投入使用，并無特殊要求，且不愿支付過高的成本。針對這部分客戶，普洛斯供標準設施，這是在市場調研、設計、施工和設施管理的基礎上開發(fā)出的高質量的通用型物流倉儲設施，具有便捷性和高性價比。這部份業(yè)務正是物流與標準設施開發(fā)業(yè)務。根據(jù)經驗，公司通常選取各國主要城市開發(fā)物流園區(qū)，且靠近機場、港口和主要公路網絡，以滿足客戶對進出口物流以、國內市場配送的需求。 針對一些有特殊要求的客戶，普洛斯采用定制開發(fā)的業(yè)務，根據(jù)顧客的需求，運用本地與全球的專業(yè)技能選擇合適的地點，開發(fā)建設、運營與管理專用物流設施，并與客戶建立密切的合作關系，為其在合適的時間合適的地點提供合適的設施。 一些客戶自身擁有物流配送設施，但由于財務目標如提高資產回報率、減少負債等原因，希望削減固定資產。針對這些客戶，普洛斯推出收購與回租業(yè)務，通過收購客戶目前擁有的物流配送設施，再將其回租給客戶的方式，有效地減少客戶負擔，精簡其資產，提高其資產流動性，降低其債務，增加其流動資金，使客戶能理好的將精力集中在核心業(yè)務上。 此外，由普洛斯擁有強大的專業(yè)團隊，公司也提供物流對產相關的各種咨詢服務，如為跨國經營的廠商和分銷商提供咨詢服務，幫助它們設計或改善客戶供應鏈程序；或憑借其強大的資金來源與設施管理能力，向物流設施的擁有者與使用者提高的財務解決方案。 AMB僅次于普的世界第二大工業(yè)地產商。 AMB定位： 選擇長期投資 AMB首先定位是做長期投資商。在AMB的宗旨中非常明確地指出其目標是為投資者創(chuàng)造超群的長期回報。而這也決定了公司在選擇市場時更注重辨識那些對客戶來說最具有長期發(fā)展價值的市場，在收購和發(fā)展資產時也更傾向于選擇能提供長期穩(wěn)定回報的資產，而公司的站略重點也因此放在了能夠從宏觀經濟以及長期發(fā)展趨勢中獲利的地產投資。以此為指導思想，運用經驗和研究，公司通過投資、撤資的調整來盡可能地降低工業(yè)地產乃至整個房地產行業(yè)的周期性動態(tài)影響。 選擇物流地產 以長期投資為首要定位，AMB進而選擇了以租賃為主要業(yè)務的物流地產業(yè)務。當然，這樣的選擇更源自于AMB人對于市場的認識。公司有十分明確的客戶與產品服務定位：只重點為那些具有高效物流配送需求的客戶，如第三方物流提供產、貨運公司和綜合貨運商等提供最優(yōu)選址的功能性設施產品。 近30年來，存貨占GDP的比例逐漸降低，商業(yè)運作中存化也日趨減少。對于許多工業(yè)用戶，存貨變得越來越貴，而存儲業(yè)務也變得越來越少。自1950年以來，平均存貨與最終銷售額之比降低了約50%。在交通運輸不斷革新，高速公路系統(tǒng)不斷完善，科技不斷進步的今天，存儲業(yè)務日漸衰落，而貨物的再配送和快速運輸卻變得愈發(fā)重要。而這種趨勢也直接導致了物流配送服務業(yè)的爆炸式發(fā)展，成為今天美國工業(yè)中成長最快的行業(yè)之一。 AMB正是抓住了這樣的機遇，選擇了供應鏈中物流部分的業(yè)務，目標定位于世界上最具戰(zhàn)略意義的物流市場-具有完善的基礎設施和人力資源的國際貨運機場、碼頭以及主要公路系統(tǒng)附近區(qū)域，提升供應鏈的效率。如今，AMB99.6%的地產位于其目標市場中，而其中大部分市場均遭遇了供應瓶頸，亟需相關的設施服務，而這類地產的稀缺性也給試圖選入的競爭者設置了難以逾越的壁壘。出色的定位使AMB占據(jù)了天時、地利、人和。 但實際上，AMB并非從一開始便選擇物流地產。公司創(chuàng)建之初，AMB是一家投資管理公司，向養(yǎng)老基金、捐贈資金和基金會等提供房地產投資咨詢服務，并逐漸開始代客理財，重點投資于辦公地產和社區(qū)購物流中心，公司于1987年退出辦公地產領域，并將重點放在倉庫和社區(qū)購物中心的地產上，因為公司的領導者認為，無論在什么樣的經濟條件下，倉儲儲存和日常購物的需求都是十分穩(wěn)定的。在1999年，AMB決定賣出所以購物中心資產并將重點放在為電子商務公司開發(fā)物流設施，從此，AMB確立了其物流地產的定位。 選擇高吞吐量物流 在明確了物流地產的定位后,AMB進一步細分市場，將重點放在高吞吐量物流(HTD)設施上。所謂HTD設施，是指那些為推動客戶高速配送貨物而非儲存貨物而設計的建筑設施。 AMB清楚地認識到，速度對于現(xiàn)代商業(yè)變得越發(fā)重要，已經成為企業(yè)競爭的關鍵驅動因素。為滿足適應越發(fā)高效的配送流程，工業(yè)建筑設施的設計和用途也在不斷變化。傳統(tǒng)的高屋頂、大而深、配有長期存儲之用的昂貴的貨架系統(tǒng)的倉庫，正在逐漸讓位于寬而淺的新型建筑，這種建筑擁有數(shù)量眾多的門以供裝卸，特別適用于交叉碼頭和貨物的即時轉運。 在公司的早期，AMB就觀察到，其客戶通過提高生產貨運流程速度以及向大規(guī)模人口市場的延伸獲得快速發(fā)展，于是開始收購開發(fā)一種特殊的地產來適應這種高效配送的長期趨勢。HTD正是為適應貨物的高效流動而設計 建造的，其選址均為全球化的物流配送市場，特別是那些遭遇供應瓶頸而又靠近機場、碼頭和主要公路樞紐的市場。 選擇外包與合作 當許多公司在21世紀 的今天才剛剛認識并開展外包業(yè)務的時候 ，AMB已經是運用外包的老手了。AMB定位于做細做精，因此公司并不像許多其他公司那樣將所有相關業(yè)務盡數(shù)收入囊中，而是選擇了近可能的外包與合作的模式，極大地利用合伙人的資源優(yōu)勢彌補自身的不足，拓展自身的業(yè)務。與這種定位相配套的是AMB稱為戰(zhàn)略聯(lián)盟計劃、經紀聯(lián)盟計劃、機構聯(lián)盟計劃、UPREIT聯(lián)盟計劃。這些計劃從公司發(fā)展的方方面面制定了外包與合作的細節(jié)，使AMB全球平臺的房地產、投資、財務、研究等專家與合伙人當?shù)厥袌龅膶＜以诎l(fā)展服務、地產管理和經紀服務等方面有機融合、合作。 同時，通過這種聯(lián)盟化的模式，AMB將自己定位成了地區(qū)地產商的合伙人而非競爭者，降低了進入壁壘、減少了競爭，并達到了雙贏的效果。AMB的定位可謂高明。 選擇以客戶需求為驅動力 當許多公司投資全世界各地的地產，或是在新興市場上進行短期投資時，AMB選擇了根據(jù)客戶需求投資開發(fā)，絕不盲從。據(jù)AMB客戶的貿易和物流配送需求，公司逐漸將業(yè)務拓展至墨西哥、歐洲和亞洲。AMB以出色的產品和服務吸引并留住客戶，當一些客戶希望開拓全球業(yè)務時，自然希望選擇一個自己熟悉、有密切業(yè)務關系的地產商為其服務，于是AMB應需而供，創(chuàng)造了自1997年上市以來季度末平均出租率達95%的佳績。 以客戶需求為驅動力的定位也體現(xiàn)在當目前地產設施無法滿足客戶時AMB的適應力上。有時，即使是大規(guī)模、跨國型的地產組合也無法完全滿足