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111 1 1案例：從企業(yè)戰(zhàn)略到績(jī)效管理 繆華邵鳴 發(fā)布時(shí)間:2008-06-30關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略 績(jī)效管理 在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，原先基于人治的粗放式管理，尤其是因?yàn)榭?jī)效管理不善導(dǎo)致的作失誤增多、員工流失頻繁、內(nèi)部激勵(lì)不足等問題將成為企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的障礙。怎么辦？ 績(jī)效管理失靈，企業(yè)發(fā)展受阻 Y公司是一家位于南方某省會(huì)城市的汽車物流企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是提供國產(chǎn)和進(jìn)口汽車配件的批發(fā)和零售服務(wù)。公司于1996年成立，經(jīng)過十多年的發(fā)展已經(jīng)成為華南地區(qū)知名的汽車物流企業(yè)。但是隨著公司的不斷發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員不斷增加，經(jīng)營(yíng)管理方面的問題也越來越多，比如，員工素質(zhì)低導(dǎo)致工作中失誤較多，經(jīng)常出現(xiàn)貨品型號(hào)或數(shù)量錯(cuò)誤；倉庫管理混亂，自己也不知道到底有多少貨；采購與入庫脫節(jié)，采購配件的入庫標(biāo)準(zhǔn)存在很大差別大量的工作失誤和錯(cuò)誤給公司造成了不小的損失，業(yè)務(wù)量越大，面臨的風(fēng)險(xiǎn)就越大。但是公司的績(jī)效考核措施對(duì)于這些損失卻起不到什么作用。 目前，Y公司對(duì)員工的績(jī)效考核包括三個(gè)部分：一是每年底由各個(gè)部門經(jīng)理和總經(jīng)理組成一個(gè)評(píng)價(jià)小組，對(duì)公司基層員工進(jìn)行打分評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的指標(biāo)就是考勤、積極性、團(tuán)結(jié)同事、責(zé)任心等幾個(gè)方面，標(biāo)準(zhǔn)比較模糊，完全是主觀評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果好的部分員工可以獲得加薪；二是每年年底全體員工投票選出優(yōu)秀員工，給予獎(jiǎng)勵(lì)；三是對(duì)于公司經(jīng)理層由董事長(zhǎng)根據(jù)每年業(yè)績(jī)進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)結(jié)果體現(xiàn)在保密發(fā)放的紅包上。 盡管多年的商場(chǎng)歷練讓董事長(zhǎng)的商業(yè)感覺在同行業(yè)企業(yè)家中出類拔萃，但是面對(duì)公司目前這種紛亂如麻的管理現(xiàn)狀他也感覺精疲力竭。雖然在行業(yè)中該公司的規(guī)模已經(jīng)跨入前列，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能讓董事長(zhǎng)滿足，他的理想是通過對(duì)汽車配件行業(yè)多系列產(chǎn)品的擴(kuò)展、地域的擴(kuò)張，以及縱向產(chǎn)業(yè)鏈上的擴(kuò)張，并不斷地降低成本和產(chǎn)品價(jià)格來擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將公司做強(qiáng)。可現(xiàn)在連目前這樣一個(gè)公司還管不好，企業(yè)又談何做大做強(qiáng)呢？ 本案例中，Y公司面臨的實(shí)際管理問題很多，讓公司主要管理者抓不到頭緒。實(shí)際上在Y公司戰(zhàn)略已經(jīng)明確的情況下，構(gòu)建管理體系是當(dāng)務(wù)之急。而這其中最基礎(chǔ)、最關(guān)鍵，也是難度最大的就是人力資源管理體系中的績(jī)效管理體系。 因?yàn)樵摴久媾R的很多問題歸根到底是人的問題，為什么業(yè)務(wù)增長(zhǎng)沒有達(dá)到預(yù)期的速度，且公司也不敢將增長(zhǎng)速度放得過快，是因?yàn)閱T工工作中的失誤和錯(cuò)誤導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)太大，而這些失誤和錯(cuò)誤又是因?yàn)楹细竦匿N售人員流失很快，而留下的銷售人員有的也整天吵著要加工資等等?？梢娺@一切其實(shí)都源于企業(yè)沒有一套完善的績(jī)效管理機(jī)制，目前的績(jī)效管理流于形式，基本上都是主觀評(píng)價(jià)，缺少客觀量化指標(biāo)，且考核周期過長(zhǎng)，和實(shí)際工作脫節(jié)，起不到提升業(yè)績(jī)的目的，更不用說激勵(lì)員工發(fā)揮工作的主動(dòng)性了。 解決問題須從公司戰(zhàn)略入手 面對(duì)以上情況，顯然，Y公司應(yīng)該盡快著手建立適合本企業(yè)的績(jī)效管理體系，但具體該如何操作呢？ 現(xiàn)在人力資源業(yè)界有一種說法：不管公司的戰(zhàn)略如何，只要建立一套完美、標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效管理體系，就可以使公司得到健康發(fā)展。這種說法的危險(xiǎn)就類似于醫(yī)生不管病人的實(shí)際病情和身體條件，一律采取同樣的治療方法。其實(shí)，不同的公司戰(zhàn)略會(huì)形成不同的人力資源管理環(huán)境，在不同的人力資源環(huán)境中又需要采取不同的績(jī)效管理策略。 首先，Y公司已有了自己的發(fā)展思路，可將其梳理為明確的企業(yè)戰(zhàn)略。進(jìn)一步依據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略確立公司的人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而確定為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的績(jī)效管理戰(zhàn)略。由案例可知，Y公司目前的戰(zhàn)略方向是通過在汽車配件行業(yè)多系列產(chǎn)品的擴(kuò)展、地域的擴(kuò)張，以及縱向產(chǎn)業(yè)鏈上的擴(kuò)張，不斷降低成本和產(chǎn)品價(jià)格來擴(kuò)大規(guī)模，進(jìn)而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在找到公司的戰(zhàn)略需要與人力資源現(xiàn)狀和將來要求之間的差距后，Y公司就可以建立自己的人力資源戰(zhàn)略，其中包括績(jī)效管理戰(zhàn)略。針對(duì)Y公司目前的管理現(xiàn)狀，其績(jī)效管理需要回答以下問題： 1.考核主體和客體如何選擇？是直接上級(jí)考核還是上級(jí)的上級(jí)也參與考核，或者360度考核？目前的Y公司各層級(jí)管理者基本管理經(jīng)驗(yàn)和技能都比較薄弱，而董事長(zhǎng)又比較強(qiáng)勢(shì)，因此比較適合采用多層級(jí)的考核方式，也就是說員工本人評(píng)價(jià)后，直接上級(jí)評(píng)價(jià)，隔級(jí)上級(jí)再評(píng)價(jià)，而隔級(jí)上級(jí)的評(píng)價(jià)是否客觀可以由董事長(zhǎng)來監(jiān)督，這有助于減少直接上級(jí)因?yàn)榕碌米飭T工而當(dāng)老好人，不敢給員工較低評(píng)價(jià)的現(xiàn)象。 2.考核周期怎樣確定？不同層級(jí)的員工是執(zhí)行月度考核、季度考核還是年度考核？針對(duì)目前Y公司的情況，年度考核時(shí)間過長(zhǎng)，對(duì)員工起不到反饋和激勵(lì)作用。由于公司業(yè)務(wù)量大，資金周轉(zhuǎn)快，對(duì)基層以月度考核為周期比較合理；但因高層的許多業(yè)績(jī)指標(biāo)是要通過較長(zhǎng)時(shí)間才能衡量出來的，所以高層的考核周期要相對(duì)長(zhǎng)些，比如季度、年度。 3.考核指標(biāo)如何設(shè)定？Y公司對(duì)不同層級(jí)的員工考核的內(nèi)容應(yīng)有所不同，比如對(duì)基層員工由于行業(yè)特點(diǎn)，都是作業(yè)型崗位，需要將客觀性指標(biāo)考核與行為指標(biāo)考核相結(jié)合，或者是客觀性指標(biāo)和態(tài)度類指標(biāo)結(jié)合的考核。這樣便于管理者平衡實(shí)際工作中出現(xiàn)的多做多錯(cuò)的現(xiàn)象；對(duì)中層、高層及重要崗位，除了更多的考核客觀性指標(biāo)之外，還要加入對(duì)素質(zhì)和能力的考核。這也是解決公司沒有人才或者培養(yǎng)不出人才的問題，但對(duì)素質(zhì)和能力的考核周期要拉長(zhǎng)，至少半年考核一次，因?yàn)樗刭|(zhì)和能力在短時(shí)間內(nèi)是較難改變的。 4.績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果如何利用？對(duì)Y公司來說，績(jī)效考核結(jié)果最重要的應(yīng)用是要與薪酬掛鉤。針對(duì)其各部門團(tuán)隊(duì)作業(yè)這個(gè)較為明顯的特點(diǎn)，在計(jì)算薪酬時(shí)除了考慮個(gè)人考核結(jié)果，還應(yīng)適當(dāng)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤。 5.績(jī)效考核管理部門的權(quán)限如何劃分？目前來看，Y公司需要專門的部門來對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行全面的監(jiān)督，同時(shí)明確各個(gè)直線經(jīng)理在考核中的職責(zé)和權(quán)限。 總之，績(jī)效管理策略就是企業(yè)依據(jù)本公司戰(zhàn)略在績(jī)效管理的主客體、考核內(nèi)容、考核周期、計(jì)算方式及與薪酬掛鉤的方式和績(jī)效管理權(quán)限等幾方面做出的選擇。 一圖、一庫、一卡、一單建立績(jī)效指標(biāo)體系的四大工具 確立績(jī)效管理的戰(zhàn)略后，接著就要設(shè)定具體的績(jī)效指標(biāo)。通常來說績(jī)效指標(biāo)來自三個(gè)方面：公司戰(zhàn)略、崗位職責(zé)、臨時(shí)任務(wù)目標(biāo)等。平衡記分卡是目前用得比較普遍的一種績(jī)效管理工具，它可以很好地將公司戰(zhàn)略分解到具體各部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)。但是具體到某個(gè)公司，因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)不同，分解出的績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)不同。汽車配件物流行業(yè)由于普遍存在賒銷現(xiàn)象，財(cái)務(wù)資金壓力較大，因此，銷售回款率和庫存積壓率等業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司的意義特別重大。 對(duì)于績(jī)效指標(biāo)分解可以通過建立一圖、一庫、一卡、一單等工具來實(shí)現(xiàn)。 一庫：就是建立業(yè)績(jī)指標(biāo)庫。以崗位為單位，將該崗位常用績(jī)效指標(biāo)匯集成指標(biāo)庫，實(shí)際考核時(shí)，根據(jù)當(dāng)期的實(shí)際需要，從指標(biāo)庫之中挑選部分指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)還要隨時(shí)將新出現(xiàn)的績(jī)效指標(biāo)加入指標(biāo)庫中。另外，還要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行定期評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)哪些完成得好，哪些完成得不好，哪些指標(biāo)需要調(diào)整等等，以便使得指標(biāo)庫越來越完善，越來越實(shí)用。表1為采購部經(jīng)理的業(yè)績(jī)指標(biāo)庫示例。 一圖：是指建立指標(biāo)分解圖，用來明確分析指標(biāo)是如何從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)崗位指標(biāo)的。指標(biāo)圖不僅可以清楚地顯示上下級(jí)之間的指標(biāo)分解關(guān)系，而且可以解決上級(jí)不分解指標(biāo)而將指標(biāo)直接向下級(jí)平移的問題。下面以財(cái)務(wù)指標(biāo)為例進(jìn)行說明。 一卡：是指“業(yè)績(jī)責(zé)任書”，也就是“業(yè)績(jī)合同”，是上下級(jí)簽署的業(yè)績(jī)文件。在考核期初的時(shí)候確定績(jī)效指標(biāo)，在考核期末的時(shí)候計(jì)算考核結(jié)果。下面以某員工的業(yè)績(jī)責(zé)任書為例加以說明。 一單：是指業(yè)績(jī)指標(biāo)跟蹤單。業(yè)績(jī)指標(biāo)明確之后，企業(yè)還將面臨具體執(zhí)行中指標(biāo)完成的監(jiān)督問題，這時(shí)可以使用“業(yè)績(jī)指標(biāo)跟蹤單”，以便在指標(biāo)完成不好時(shí)，由管理部門監(jiān)督指標(biāo)的完成。跟蹤單形式比較簡(jiǎn)單，如表3所示。 在解決了指標(biāo)問題之后，企業(yè)還要關(guān)注績(jī)效管理制度方面的問題，也就是績(jī)效考核結(jié)果如何應(yīng)用的問題。有的企業(yè)采取考核結(jié)果和浮動(dòng)工資直接掛鉤的方法，也有的企業(yè)采用“強(qiáng)制分布”排名后得出最后結(jié)果再和薪酬掛鉤的方法，還有的企業(yè)個(gè)人考核結(jié)果要和部門考核結(jié)果掛鉤。使用哪種方法需根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況而定。比如當(dāng)團(tuán)隊(duì)合作非常重要的時(shí)候，對(duì)團(tuán)隊(duì)和部門的考核比重就要加大。實(shí)際上在物流企業(yè)的績(jī)效管理中，還要重視對(duì)考核者的考核，即負(fù)責(zé)出具考核結(jié)果的上級(jí)是否公正客觀，是否按流程要求完成了考核過程，這可以由人力資源部門進(jìn)行考核。 實(shí)際案例中，Y公司在建立了規(guī)范的績(jī)效管理體系和與之配套的薪酬管理體系后，效果顯著，配件庫存信息準(zhǔn)確率大幅提高，公司基層員工的工作錯(cuò)誤率明顯下降，服務(wù)質(zhì)量提升帶來了客戶滿意度的增加，銷售業(yè)績(jī)不斷攀升。由于看到自己和團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)不斷提升，員工的士氣也在績(jī)效管理中也不斷高漲，企業(yè)的人