BSC基礎(chǔ).doc

（去年我準(zhǔn)備做這方面的課題，收集了大量資料，但由于缺乏數(shù)據(jù)，只好作罷，不過對于ABM與BSC卻有了一些了解。先整理了一些資料，簡單介紹BSC） 績效管理方法平衡記分卡平衡記分卡的來源第一張平衡記分卡的誕生 “平衡記分卡”是一種將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)分析與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合來評價組織績效的方法，它可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。自上個世紀(jì)初起，職業(yè)經(jīng)理人、管理學(xué)者們對非財務(wù)指標(biāo)在經(jīng)營管理中的作用就給予相當(dāng)大的關(guān)注，平衡記分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在著作平衡記分卡 化戰(zhàn)略為行動” 中全面地進行了理論性闡述，而此前Analog Device（簡稱：“ADI”）公司已經(jīng)開始了實踐。背景簡介ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。在1987年的戰(zhàn)略方案制定中，公司決定注重制定過程的本身，而不是作為結(jié)果的文件，大量地通過面對面的講解使員工了解公司戰(zhàn)略，通過將戰(zhàn)略緊密結(jié)合到日常業(yè)務(wù)流程中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行，而全部的文檔資料精簡到幾頁紙的長度。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI推行了一個名為“質(zhì)量提高”的子項目，簡稱QIP（“Quality Improvement Process”），在該項目進行中衍生出了第一張平衡記分卡。ADI的戰(zhàn)略重點ADI公司首先明確了與公司的生存和發(fā)展相關(guān)的各方力量，即“干系人”（Stakeholder），然后針對他們各自的利益和興趣分別制定了不同的目標(biāo)，當(dāng)然，全部目標(biāo)都服務(wù)于公司統(tǒng)一的使命和愿景。以下是ADI的各個目標(biāo)： 干系人:員工目標(biāo)陳述：為員工創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，在幫助公司達(dá)到目標(biāo)的同時，這一環(huán)境可以鼓勵和幫助員工實現(xiàn)自己的個人目標(biāo)。在整體化、忠誠、開放和競爭的基礎(chǔ)上，我們力求建立起互相尊重、信任的人際關(guān)系。經(jīng)營指標(biāo)：增長率指標(biāo)描述：鑒于整個市場每年15%的增長率，我們應(yīng)保持高于平均數(shù)的增長，通過擴大產(chǎn)品范圍、并購、風(fēng)險投資的方式達(dá)到25%的增長率。干系人：客戶目標(biāo)陳述：按客戶的要求，提供優(yōu)異的、易于使用的、可靠的產(chǎn)品，從而使之得到創(chuàng)新性的解決方案。經(jīng)營指標(biāo)：利潤率指標(biāo)描述：公司的財務(wù)性指標(biāo)中，投資回報率為19%，稅前利潤率為17.5%，稅后利潤率為8.6%。干系人：股東目標(biāo)陳述：針對投資者對資金的回報、安全性和流動性的要求，我們應(yīng)該穩(wěn)定地產(chǎn)出高于一般制造廠商和行業(yè)中最優(yōu)秀公司相當(dāng)?shù)耐顿Y收益。經(jīng)營指標(biāo)：市場占有率指標(biāo)描述：我們的目標(biāo)是在服務(wù)的目標(biāo)市場中獲得最高的占有率，同時在各主要地域市場中占有率基本相當(dāng)。干系人：供應(yīng)商目標(biāo)陳述：與高質(zhì)量的供應(yīng)商建立和保持穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。高質(zhì)量的供應(yīng)商是那些財務(wù)狀況穩(wěn)定、誠實，總是保證供貨日期和質(zhì)量的公司。經(jīng)營指標(biāo)：質(zhì)量指標(biāo)描述：提高質(zhì)量是一個持續(xù)性提高的過程，全公司都應(yīng)做到“第一次做對，第二次做得更好?！备上等耍荷鐓^(qū)目標(biāo)陳述：我們的目標(biāo)是成為所在地的一項財富，通過我們有價值的努力提供更多的就業(yè)機會。為了實現(xiàn)上述目標(biāo)，完成各項指標(biāo)，ADI制定三個戰(zhàn)略重點，以此來指導(dǎo)公司的具體經(jīng)營，而不是泛泛地談戰(zhàn)略目標(biāo)，ADI認(rèn)為下面三項的成功就意味著公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。1. 市場領(lǐng)先地位：ADI公司是線性集成電路的市場領(lǐng)導(dǎo)者，相對市場份額（Relative Market Share）是2.7（收入是最接近競爭者的2.7倍）。在當(dāng)前所有的戰(zhàn)略性評價指標(biāo)中，這一點使公司擁有強大的競爭能力，并給公司帶來其它相關(guān)效益。2. 銷售額增長：自1970年到1986年，ADI的年銷售增長率超過27%，考慮到ADI的相對市場份額，公司一直處于“明星（STAR）”的位置，即同時擁有高增長率和充足的現(xiàn)金流。3. 利潤率：保持超過15%的稅前利潤。ADI公司認(rèn)為，所有的干系人都可以從上述三點的成功中獲益。對職員來說，他們可以獲得豐厚的薪水和良好的職業(yè)生涯發(fā)展；對于客戶來說，公司銷售收入的15%用于研發(fā)項目，他們可以持續(xù)得到一流的世界級產(chǎn)品；對股東來說，滿意的客戶、積極的員工一定會為他們帶來所期待的增加值。一般來說，企業(yè)經(jīng)營中上述三方的目標(biāo)會發(fā)生沖突，而三項戰(zhàn)略重點卻有機地協(xié)調(diào)了各方的利益。QIP項目的導(dǎo)入為了保證上述三點的成功，ADI計劃實施一項“全面質(zhì)量管理”（TQM）項目，該項目作為公司戰(zhàn)略方案的一部分，命名為“質(zhì)量提高流程”（Quality Improvement Process, 即“QIP”）。QIP分為以下兩個步驟來開展：第一步：找出成功的驅(qū)動因素。在QIP項目啟動之初，ADI提出了一個類似計分卡的指標(biāo)目錄來從公司內(nèi)外的不同角度列出各種成功的動因。 第二步：為項目成功進行組織上的準(zhǔn)備。ADI公司組建了“公司QIP委員會”，集團質(zhì)量、生產(chǎn)力主管任主席，其他成員有首席執(zhí)行官、首席運營官、人力資源副總裁、行政總監(jiān)（代表公司的支持性部門）、3個事業(yè)部總經(jīng)理（代表工廠和銷售公司），不難看出這些成員代表了全面質(zhì)量管理所相關(guān)的方方面面。圖4描述了委員會的位置，以及在項目實施中與各要素之間的關(guān)系，即 “公司QIP委員會”作為公司的干系人和其它部分之間的接口界面。項目展開圖中定義了各項令干系人滿意的“工作類別”，它們是“客戶服務(wù)”、“生產(chǎn)”、“革新”、“人力資源”、“管理信息系統(tǒng)”。 AID公司注意到很多已有的績效管理措施都可以歸入上述類別中，例如：準(zhǔn)時交貨、減少供貨時間都是提高客戶服務(wù)質(zhì)量的杠桿性措施；生產(chǎn)周期的縮短和質(zhì)量、產(chǎn)量的提高是生產(chǎn)加工水平提高的關(guān)鍵因素；市場導(dǎo)向的研發(fā)和設(shè)計自動化是革新成功的決定因素。當(dāng)時，在人力資源和管理信息系統(tǒng)方面ADI還沒有很深刻的實踐經(jīng)驗，但是已經(jīng)認(rèn)識到它們同樣對實現(xiàn)公司目標(biāo)有重要的意義。ADI公司原有一個技術(shù)委員會，負(fù)責(zé)跨部門的知識共享和介紹外部的新思想，1986年，又成立了生產(chǎn)委員會，這樣兩者共同保證公司在生產(chǎn)和革新方面的優(yōu)勢。公司還設(shè)立了由人力資源專家和生產(chǎn)線經(jīng)理組成的“人力資源顧問委員會”和各業(yè)務(wù)部門人事經(jīng)理組成的“人力資源論壇”來負(fù)責(zé)人力資源管理。第三步：由驅(qū)動因素衍生出公司的績效考核指標(biāo)。上一個展開圖由公司目標(biāo)開始，提供了整個QIP的執(zhí)行模版，自然而然得出績效考核的指標(biāo)。ADI公司將各類別下的指標(biāo)分內(nèi)、外兩部分歸集為下圖中有限的幾個核心的指標(biāo)科目，以利于管理者執(zhí)行和理解。由于客戶是公司必須滿足的、最先滿足的干系人，所以對外的指標(biāo)科目全部按“客戶滿意導(dǎo)向”制定；對內(nèi)而言，有諸如生產(chǎn)周期、預(yù)先質(zhì)量檢查和產(chǎn)出率的生產(chǎn)指標(biāo)，關(guān)于革新的成果市場化時間。最后，明確樹立成本管理的觀念，令相關(guān)的分公司總經(jīng)理、廠長有意識地實施QIP項目來代替以往的監(jiān)督、檢查。戰(zhàn)略與年度計劃相結(jié)合QIP是一項5年的戰(zhàn)略計劃，它本身不足以保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成，而必須和具體的年度計劃相結(jié)合，否則，它又將成為一堆孤立的文件。1987年ADI公司配合QIP項目修正了它的年度計劃制定程序，建立了一個“標(biāo)竿計劃”模型。這個模型類似大多數(shù)公司的年度計劃，主要是各個業(yè)務(wù)單位的年度財務(wù)預(yù)算指標(biāo)，里面包含一個季度績效考核表，即ADI第一張平衡記分卡的原型。上面記分卡整合一系列財務(wù)、非財務(wù)的指標(biāo)于一個系統(tǒng)中，而以往二者是互不相干的，按各自的時間表進行單獨的績效考評。記分卡誕生之后，通過二者的結(jié)合，各種徒勞的工作大大減少了，高層管理者們通過這一工具不再停留在泛泛的財務(wù)指標(biāo)分析，而是清晰地看到了各種服務(wù)/產(chǎn)品的運營狀態(tài)，實時了解生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)績。經(jīng)過ADI公司在實施中的反復(fù)修改、探討，上面的考評表最終成為一張正式的平衡記分卡。上圖僅為說明第一張平衡記分卡的結(jié)構(gòu)，所以一些重要的指標(biāo)被省略了。ADI實際的平衡記分卡包括財務(wù)指標(biāo)（收入、收入增長率、資本收益率和利潤）、客戶服務(wù)（及時交貨、供貨時間、次品率）、內(nèi)部（生產(chǎn)周期、流程錯誤率、產(chǎn)量、成本和勞動生產(chǎn)率）、學(xué)習(xí)與發(fā)展（新產(chǎn)品導(dǎo)入、新產(chǎn)品訂貨量、新產(chǎn)品訂貨率、新產(chǎn)品導(dǎo)入后第三年的平均收入、員工的流動比率），它們已經(jīng)近似全部覆蓋了今天平衡記分卡的指標(biāo)。Kaplan發(fā)現(xiàn)了這張記分卡Rober S Kaplan 畢業(yè)于麻省理工大學(xué)，獲電子工程學(xué)學(xué)士、碩士學(xué)位，后在康乃爾大學(xué)和經(jīng)營研究博士學(xué)位，1994年更被斯圖佳特大學(xué)授予名譽博士。他自1984年起任哈佛商學(xué)院的教授，此前供職于卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)工業(yè)管理研究生院，曾任該院的教務(wù)長。他的主要研究領(lǐng)域為成本、績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行、運營成果的聯(lián)系，在美英學(xué)界被譽為“會計大師”。1987年ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，管理者認(rèn)為有必要推行作業(yè)成本法（ABC），為此他們邀請了一部分管理學(xué)者參與，而Robert Kaplan 就是其中的一位。關(guān)于他發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡的過程，他本人是這樣講的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）” 哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進行的一項為期一年的組織未來之績效評估制度研究計劃 計劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在哈佛管理評論發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計分卡逐漸在實務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)之成效，發(fā)展至今，平衡計分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計分卡。平衡計分卡的相關(guān)概念工業(yè)時代的企業(yè)競爭模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)在的信息、知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭在空間上得到延伸，在時間上得到加強，企業(yè)要想得到長期的生存發(fā)展，必須更注重自己的戰(zhàn)略管理，保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。信息經(jīng)濟時代的競爭，企業(yè)僅僅通過把快速發(fā)展的新技術(shù)轉(zhuǎn)化為實物資本及通過對資產(chǎn)、負(fù)債的良好管理和宣傳，對于獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，信息時代的環(huán)境要求新的競爭能力，這不僅取決于企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量、價格，而且也取決于企業(yè)開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。從美國財富雜志每10年前500大企業(yè)的追蹤統(tǒng)計可以看出企業(yè)淘汰的速度：19701980年32% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；19801990年47% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了；19901998年54% 的五百大企業(yè)已經(jīng)消失了。在這種情況下，企業(yè)迫切需要一套能夠協(xié)助組織溝通、衡量與落實戰(zhàn)略的制度，以進行企業(yè)改造，以免在未來的競爭潮流下，成為被淘汰的對象。而平衡計分卡的出現(xiàn)正為企業(yè)提供了重要的績效衡量工具。平衡計分卡初期著重于將非財務(wù)性績效指標(biāo)納入績效衡量系統(tǒng)的平衡設(shè)計，經(jīng)歷10年演進，如今已經(jīng)發(fā)展成為全面的戰(zhàn)略管理模式。1傳統(tǒng)績效評價體系的特點傳統(tǒng)績效評價體系只由純粹的財務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其最初形式為單一的財務(wù)指標(biāo)（如利潤、投資報酬率等等）。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)單一指標(biāo)難以全面評價企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果時，便開始采用由多個指標(biāo)構(gòu)成的評價指標(biāo)體系，其中運用最為廣泛的是由美國杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務(wù)分析體系”。這個體系以權(quán)益資金利潤率為源頭，利用各財務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經(jīng)營狀況及經(jīng)濟效益進行系統(tǒng)分析評價。然而，以“杜邦財務(wù)分析體系”為代表的傳統(tǒng)績效評價體系面對今天的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境卻顯得力不從心，其原因主要在于：第一，傳統(tǒng)的績效評價體系以財務(wù)衡量為主，它對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致，但對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)（包括企業(yè)的專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)、商譽、員工的專業(yè)技能、員工對企業(yè)的忠誠度、客戶的滿意度等等）的確認(rèn)、衡量卻難以奏效；第二，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了企業(yè)外在因素，如企業(yè)產(chǎn)品的市場份額、競爭對手的財務(wù)狀況、客戶對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、企業(yè)的創(chuàng)新能力等；第三，對企業(yè)經(jīng)營績效的評價偏重于企業(yè)過去和現(xiàn)在的經(jīng)營成果，而忽視了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的潛在能力。第四，傳統(tǒng)績效考核制度與公司的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關(guān)系不大，并且只看重短期績效，忽然企業(yè)長期需要。這些特點正反映了傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價是與工業(yè)經(jīng)濟時代相適應(yīng)的，并曾經(jīng)起到了積極作用。因為在這個時代，企業(yè)在經(jīng)營上的成功主要依賴于規(guī)模經(jīng)營所帶來的利潤；產(chǎn)品的市場需求相對于供應(yīng)量而言要大得多，可供消費者選擇的產(chǎn)品品種也較少，因而產(chǎn)品市場主要以賣方市場為主；企業(yè)要提高利潤水平，實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)，只要通過加強內(nèi)部管理，提高生產(chǎn)效率就可以達(dá)到；物質(zhì)資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占居主導(dǎo)地位，投資回報最大化成為企業(yè)經(jīng)營者所追求的最高目標(biāo)。所以，在這個時代財務(wù)指標(biāo)體系能夠較綜合、全面、系統(tǒng)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況，符合經(jīng)營者決策和管理的要求。2企業(yè)環(huán)境的變遷自20世紀(jì)80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代知識經(jīng)濟的時代。面對知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營條件和外部經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了巨大變化，如一些基本產(chǎn)品的需求市場已基本達(dá)到飽和，消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求不斷提高，產(chǎn)品市場已由賣方轉(zhuǎn)移到買方；科學(xué)技術(shù)的日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代的時間不斷縮短，企業(yè)要生存，求發(fā)展，就必須善于預(yù)測未來客戶的需要，具備較強的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，以不斷滿足客戶的需要；知識資本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的地位和作用越來越重要，企業(yè)要持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須加大對知識資本的投入和經(jīng)營，重視為利益相關(guān)者服務(wù)；企業(yè)在劇烈的市場競爭中要加強與其他企業(yè)的合作與協(xié)調(diào)，等等。在這種新的經(jīng)營條件和環(huán)境下，企業(yè)要獲得持續(xù)而穩(wěn)定的發(fā)展，就必須具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢。而企業(yè)要具有戰(zhàn)略性的競爭優(yōu)勢，就必須在制定經(jīng)營決策時要具有戰(zhàn)略眼光，不僅要考慮內(nèi)部因素的改善與整合，更要考慮外部因素的影響與制約，不僅要重視物質(zhì)資本的經(jīng)營，更要重視知識資本的經(jīng)營。這就客觀上要求對企業(yè)經(jīng)營績效的評價不能僅觀察企業(yè)當(dāng)前財務(wù)成果的好壞，更應(yīng)重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。顯然，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營績效評價不能滿足這一要求，平衡計分卡就應(yīng)運而生?？偟膩碚f，在當(dāng)今的經(jīng)濟環(huán)境中，財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)各自存在優(yōu)點和缺點，這兩者優(yōu)勢互補，可以綜合反映企業(yè)的經(jīng)營績效。1992年由羅伯特卡普蘭和戴維諾頓建立的“平衡計分卡”績效評價體系就充分體現(xiàn)了這一原則。3平衡計分卡的界定平衡計分卡最初源于1990年美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃的目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的“策略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印薄Ｔ诖嘶A(chǔ)上，這項計劃的帶頭人美國著名管理會計學(xué)家、哈佛大學(xué)教授卡普蘭（Robert Kaplan）和諾頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton又進行全面而深入地研究，并于1992、1993和1996年分別發(fā)表了平衡計分卡：良好的績效評估體系、平衡計分卡的應(yīng)用和將平衡計分卡用于戰(zhàn)略管理系統(tǒng)三篇論文，此后又出版了平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)和平衡計分卡戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)換等專著，使平衡計分卡的理論與方法得以系統(tǒng)化。卡普蘭最近在哈佛商業(yè)評論中又發(fā)表了：戰(zhàn)略出了問題？畫出你的戰(zhàn)略地圖！、使用平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、整合成本系統(tǒng)的未來前景和過往失誤三篇文章。平衡計分法最突出的特點是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含了財務(wù)指標(biāo)，又通過客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來補充說明財務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財務(wù)指標(biāo)的趨動因素。這樣，就使組織能夠一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進展。平衡計分卡是一個對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)進行綜合評價的方法。它同時也是一個從價值和戰(zhàn)略的角度，對企業(yè)各個部門和員工的績效進行評價和引導(dǎo)，以便形成正確的決策，共同為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略價值而努力的管理體系。簡單地說，平衡計分卡就是通過建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)體系，包括財務(wù)績效指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)，對企業(yè)的經(jīng)營績效和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。平衡計分卡是一種將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)用可以測量的各種指標(biāo)表達(dá)出來，使管理層及各級員工能夠?qū)ζ髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有明確認(rèn)識，并促使發(fā)展戰(zhàn)略向經(jīng)營實踐轉(zhuǎn)化的管理方法。平衡計分卡一經(jīng)推出就受到業(yè)界的廣泛采用。平衡記分卡的內(nèi)容平衡計分卡的內(nèi)容，從其評價指標(biāo)體系來看，包括如下四個方面： 1財務(wù)指標(biāo)（Financial） 財務(wù)績效指標(biāo)主要包括：（1）收入增長指標(biāo)；（2）成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、投資報酬率、銷售利潤率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應(yīng)地選擇財務(wù)績效指標(biāo)。例如，當(dāng)企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務(wù)獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務(wù)目標(biāo)主要是不斷提高收入的增長率及目標(biāo)市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應(yīng)主要采用銷售增長率、目標(biāo)市場收入增長率、成本率等財務(wù)績效指標(biāo)來加以評價。及時和準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)從來就是管理層得以有效管理企業(yè)的重要因素，財務(wù)目標(biāo)也是管理者在制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標(biāo)。平衡計分卡的設(shè)計不是否認(rèn)財務(wù)數(shù)據(jù)的重要性，而是在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)企業(yè)管理中因過度重視財務(wù)而忽視了其他方面造成的“不平衡”狀況進行修正，使財務(wù)成為四項主要指標(biāo)之一。財務(wù)指標(biāo)仍是最重要的指標(biāo)。平衡計分卡的財務(wù)方面用來體現(xiàn)股東利益，概括反映企業(yè)績效。2客戶指標(biāo)（Customer）現(xiàn)代管理理念認(rèn)為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務(wù)，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點?？蛻舴矫婵冃е笜?biāo)主要包括：（1）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤水平。 3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)。主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設(shè)計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設(shè)計加以修改的次數(shù)等；（2）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務(wù)績效的指標(biāo)，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應(yīng)時間和處理時間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時間等。 平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶價值與財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來。對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的分析有助于管理層了解其業(yè)務(wù)運行情況，以及其產(chǎn)品和服務(wù)是否滿足客戶需要；同時，管理層可以評估他們及其組織在行動方法上的有效性，通過評估，管理者可以發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進，進而提高組織內(nèi)部的管理效率。 4學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)（Learning and Growth） 學(xué)習(xí)和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學(xué)習(xí)與成長績效指標(biāo)主要包括三個方面：（1）評價員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。 平衡計分卡的四個角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是投資者需要的財務(wù)角度，但投資收益是有一個價值產(chǎn)生過程的，它先有一個員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進行有效消費，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個循環(huán)。平衡計分卡揭示的是一個持續(xù)的、有一定周期的過程，所以在這個周期中前一步驟可預(yù)測后一步驟，是后一步驟的超前指標(biāo)；后一步驟是前一步驟的結(jié)果，是前一步驟的滯后指標(biāo)。平衡計分卡將企業(yè)的發(fā)展通過評價角度和指標(biāo)，系統(tǒng)地聯(lián)系起來了。創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，即是為現(xiàn)在的結(jié)果作支撐，又是為未來的發(fā)展做準(zhǔn)備；內(nèi)部管理優(yōu)化也是將時間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來的持續(xù)經(jīng)營打基礎(chǔ)；客戶滿意后付款，才能實現(xiàn)本期收入，也更是客戶未來購買產(chǎn)品、持續(xù)帶來收益的保證；財務(wù)角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運轉(zhuǎn)。平衡記分卡的優(yōu)點平衡記分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是：（1）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。（2）組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。自平衡記分卡方法提出以后，其對企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，許多企業(yè)嘗試引入平衡記分卡作為企業(yè)管理的工具。平衡計分卡在保留了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三方面的非財務(wù)指標(biāo)，從而可以達(dá)到全面計量企業(yè)績效的目的。平衡計分卡具有以下幾個特點： 平衡計分卡既是一種評價系統(tǒng)，也是戰(zhàn)略管理的重要組成部分，還是一種企業(yè)管理制度； 平衡計分卡重視對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的評價，即評價指標(biāo)中包括影響企業(yè)長遠(yuǎn)利益的因素； 平衡計分卡所設(shè)計的評價指標(biāo)體系做到了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的有機結(jié)合，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營績效和競爭能力進行系統(tǒng)的評價； 平衡計分卡重視對企業(yè)經(jīng)營過程的評價，即指標(biāo)中包括評價企業(yè)的經(jīng)營活動能否滿足客戶需要； 平衡計分卡重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者，如客戶、供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴以及政府等的關(guān)系； 平衡計分卡重視對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的評價； 平衡計分卡從分析創(chuàng)造企業(yè)經(jīng)營績效的驅(qū)動因素入手，找出企業(yè)存在問題的真正癥結(jié)所在，以確定企業(yè)為實現(xiàn)某種戰(zhàn)略目標(biāo)所必須改進或發(fā)展的方面。平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡：1、外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。 2、所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡 企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。3、強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡 定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應(yīng)用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對未來所做的預(yù)測其實際意義趨于遞減。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補定量指標(biāo)的缺陷，使評價體系具有新的實際應(yīng)用價值。 4、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡 一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時有充足的時間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工訓(xùn)練成本與次數(shù)），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進的過程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。 一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略和策略，并可以將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為一系列相互聯(lián)系的指標(biāo)（這些指標(biāo)由長期決策目標(biāo)和達(dá)到這些目標(biāo)的途徑共同決定）；并且明確結(jié)果指標(biāo)和產(chǎn)生這些結(jié)果的執(zhí)行動因間的因果關(guān)系。實施平衡記分卡的管理方法主要有以下優(yōu)點：1、 克服財務(wù)評估方法的短期行為；2、 是整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；3、 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動；4、 有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；5、 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；6、 實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)發(fā)展；7、 通過實施BSC，提高組織整體管理水平。平衡計分卡簡介平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價值鏈來分析各個價值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)時可以采用的非常有用的工具。為何稱為平衡呢？從三個角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強調(diào)財務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長面。2）結(jié)果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的可能性降低。平衡計分卡一般分為四個方面：內(nèi)部流程；財務(wù)；學(xué)習(xí)和成長；客戶滿意。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計流程建立平衡計分卡的過程 構(gòu)建平衡計分卡的步驟： 1.準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計分卡的業(yè)務(wù)單位。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財務(wù)績效評估指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位，適于建立平衡計分卡。 2.首輪訪談。業(yè)務(wù)單位的多名高級經(jīng)理(通常是612位)收到關(guān)于平衡計分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計分卡的推進者(外部的顧問，或者是公司中組織這一行動的經(jīng)理)對每位高級經(jīng)理進行訪談，以掌握他們對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的了解情況。 3.首輪經(jīng)理討論會。高級經(jīng)理團隊與推進者一起設(shè)計平衡計分卡。在這一過程中，小組討論中提出對公司使命和戰(zhàn)略的各種說法，最終應(yīng)達(dá)成一致。在確定了關(guān)鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計分卡，其中應(yīng)包括對戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評估指標(biāo)。 4.第二輪訪談。推進者對經(jīng)理討論會得出的結(jié)果進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經(jīng)理舉行會談。 5.第二輪經(jīng)理討論會。高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡進行討論，并開始構(gòu)思實施計劃。 6.第三輪經(jīng)理討論會。高級經(jīng)理人員聚會，就前兩次討論會所制定的愿景、目標(biāo)和評估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動方案。 7.實施。由一個新組建的團隊為平衡計分卡設(shè)計出實施計劃，包括在評估指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系、在整個組織內(nèi)宣傳平衡計分卡，以及為分散經(jīng)營的各單位開發(fā)出二級指標(biāo)。(想了解中國股市更多內(nèi)情，上市公司更多情報，請進股市特區(qū)) 8.定期考察。每季或每月應(yīng)準(zhǔn)備一份關(guān)于平衡計分卡評估指標(biāo)的信息藍(lán)皮書，以供最高管理層進行考察，并與分散經(jīng)營的各分部和部門進行討論。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，都應(yīng)包括重新檢查平衡計分卡指標(biāo)。設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原則：促進股東價值在企業(yè)運作過程中，我們強調(diào)促進股東價值的最大化體現(xiàn)。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計中，我們也要求滿足股東利益的最大化。與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如：財務(wù), 流程, 客戶和人員/創(chuàng)新；內(nèi)部和外部；前瞻性和滯后性；公司內(nèi)部的統(tǒng)一性；設(shè)計一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績效情況；文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；數(shù)量較少；在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來進行，避免在設(shè)計 及使用過程中造成信息的不對稱；簡單并且容易讓人理解。平衡記分卡的運用案例：可口可樂（瑞典）飲料公司可口可樂瑞典飲料公司(CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。CCBS采納了卡普蘭和諾頓 (kaplan & Norton)的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長期目標(biāo)(大致的時間范圍：3年)*描述當(dāng)前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們?“第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的：相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。平衡計分卡的適用性從實踐經(jīng)驗看，平衡計分卡主要適用于具有以下特征的企業(yè)： 1、面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知經(jīng)濟全球化的一個直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭。當(dāng)我國加入WTO后，許多具有超前意識和競爭意識的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)加入WTO之后的競爭而準(zhǔn)備；也有許多有識之土為入世后我國的民族產(chǎn)業(yè)如何擺脫落后局面出謀劃策。這些都說明了競爭能夠促使大家不斷地改變自我。競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計分卡得以實施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。如果競爭壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競爭也是不會形成發(fā)展動力的。對于這樣的企業(yè)，如果為了趕時髦而引入平衡計分卡，則如同給牛車安上飛機用的輪胎，不會起到應(yīng)有的積極作用。 2、以目標(biāo)、戰(zhàn)略作為導(dǎo)向的企業(yè) 當(dāng)我們?yōu)槠髽I(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)還沒有制定出有效的戰(zhàn)略，引入平衡計分卡，也可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。 3、適用于具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備將集權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)體制轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)在激烈的競爭中，采用平衡計分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機動靈活、反應(yīng)快速地運行于市場經(jīng)濟之中，而不會陷入經(jīng)營管理失敗的泥潭之中。平衡計分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺上運行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實施，如果一個企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實施平衡計分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來說，平衡計分卡不僅具有業(yè)績評價功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。 4、成本管理水平較高的企業(yè)平衡計分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤是多少，這個要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實現(xiàn)的。只有引入新的成本管理方法作業(yè)成本法，才能真正發(fā)現(xiàn)每一位顧客所能給企業(yè)帶來的利潤情況。當(dāng)然，除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。 平衡計分卡不足之處平衡計分卡恐怕是眼下最為時尚的管理話題之一。中國人歷來就很講究陰陽相濟、音聲相和、前后相隨等等；凡此種種，推崇的都是辯證平衡之道，而且往往是出于辯證，止于平衡，平衡復(fù)以平衡，遂成中庸。大概是應(yīng)著這哲學(xué)觀念上的一致，平衡計分卡在今日中國之欣欣向榮的勢頭，確實令身在其中的人們不免躍躍欲試。不過，正因如此，現(xiàn)在也許到了給平衡計分卡潑點冷水的時候。雖然，國內(nèi)的相關(guān)實踐還不足以讓我們對此進行全面的反思，但羅列一些實踐性的問題也許已經(jīng)可以讓我們少走幾段彎路。下面所要陳述的十個問題，你可以視它們?yōu)閷嵤┲械恼`區(qū)，因為確實在這些問題上我們已經(jīng)犯了許多明顯的錯誤；你也可以視它們?yōu)閷嵤﹩栴}的探討，因為管理從來就沒有多少定論。不管你如何看待這些問題，它們都是在實踐中所不能回避的。總之，羅列的目的，不在于給予答案，而在于引發(fā)更多的關(guān)注和思考。關(guān)于是否應(yīng)該實施平衡計分卡的五個問題：問題1：所有的企業(yè)都可以被平衡的嗎？平衡計分卡之所以可以平衡，是因為它是建立在一個較為完整而明確的價值鏈基礎(chǔ)上，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效的。然而，并非所有的企業(yè)都擁有這樣的基礎(chǔ)。至少有兩個例子可以說明問題。第一種例子是多元經(jīng)營的集團公司或多事業(yè)部公司。曾有一家國內(nèi)的民營集團企業(yè)希望應(yīng)用平衡計分卡來分解集團戰(zhàn)略?？墒怯捎谄湎聦俑鳂I(yè)務(wù)公司分屬不同的行業(yè)，經(jīng)營方式大相徑庭，雖然幾經(jīng)平衡，卻總也找不出一個既能將各個子公司業(yè)務(wù)兼收并蓄，又能清晰表述集團戰(zhàn)略的平衡方案來，最終只好退而求其次，為各個子公司設(shè)計相對獨立的平衡計分卡。另一個例子是眾多的跨國公司在華合資的生產(chǎn)型企業(yè)。這些企業(yè)很多都不具備銷售、市場、研發(fā)等職能，甚至大多數(shù)都無法對供應(yīng)鏈管理施加重要的影響，其主要的功能就是產(chǎn)品生產(chǎn)。這樣的企業(yè)其財務(wù)、客戶乃至某些重要的內(nèi)部流程指標(biāo)根本上都受制于控股公司，實施平衡計分卡的意義有多大就很值得思量了。問題2：股東的追求是平衡的嗎？平衡計分卡的頂端是股東回報，這在目前的絕大多數(shù)情況下是無可爭議的。不過，股東們可并不一定人人關(guān)心平衡。平衡計分卡的原意是平衡企業(yè)經(jīng)營的長期和短期方面、內(nèi)部和外部方面、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)方面。不過這種理想的平衡只有在CEO們可以控制全局時才可能實現(xiàn)?？蛇@種情況其實很少存在，而且會越來越少。以國內(nèi)股市為例，一方面上市公司一股獨大現(xiàn)象比比皆是，上市傀儡公司不在少數(shù)；另一方面，投資者投機心態(tài)嚴(yán)重，造成股市大起大落，嚴(yán)重影響企業(yè)進一步融資。在此種情況下，國內(nèi)上市公司伎倆百出，貢獻于大股東，或不惜一切追求短期的賬面財務(wù)指標(biāo)，取悅于市場投資者，有時恐怕也是迫不得已。而平衡在這種局面下多半只能是一種粉飾太平的裝點。盡管如此，我所在的公司還是收到不少來自上市公司對平衡計分卡的咨詢需求，“慎重”也許是我們所能給出的第一個重要的咨詢建議。問題3：企業(yè)發(fā)展的任何階段都應(yīng)追求平衡嗎？企業(yè)發(fā)展是以平衡的方式推進的嗎？也許沒有人可以給這個問題一個定論，也不需要什么定論。但對于一個在新的市場，新的政治經(jīng)濟環(huán)境下誕生并迅速壯大的企業(yè)來說，不平衡式的發(fā)展幾乎是其必經(jīng)之路，而國內(nèi)的很多新興企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，則正是這種不平衡式發(fā)展的典范。他們有的追逐短期利潤，迅速積累原始資本，尋求行業(yè)轉(zhuǎn)換；有的充分把握瞬間的市場機遇，全力以赴尋求市場份額，進行高速擴張。不管別人如何批判這些企業(yè)的內(nèi)部管理如何混亂，它們確實崛起了。當(dāng)然，我并不是提倡這些企業(yè)可以長此以往地以孤注一擲的方式進行發(fā)展。但就其當(dāng)前所面臨的市場和政治經(jīng)濟環(huán)境而言，他們有意無意選擇的不平衡的發(fā)展模式確實產(chǎn)生了效果。平衡計分卡固然是好藥，但也要分時段服用。一些民營企業(yè)要應(yīng)用平衡計分卡，我們通常要看一看它究竟處在一種怎樣的發(fā)展階段中。平衡通常意味著資源和注意力的分散，在企業(yè)發(fā)展的某些情況下，這可能是致命的。問題4：人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計分卡的實施嗎？目前，宣講平衡計分卡的研討會十之八九是人力資源管理研討會；結(jié)果，聽眾十之八九是人力資源管理者；打電話來詢問平衡計分卡咨詢的十之八九是人力資源管理者；而在企業(yè)里最積極推行平衡計分卡的人自然也是人力資源管理者。誠然，人力資源管理者的倡導(dǎo)和參與為國內(nèi)平衡計分卡的有效應(yīng)用奠定了一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，并成為了一股重要的推動實踐的力量，但遺憾的是，平衡計分卡經(jīng)過多年的演變，似乎離人力資源越來越遠(yuǎn)了。前些日子卡普蘭先生來華為平衡計分卡布道，演講中幾乎就沒有幾處論及到人力資源。而真正高頻率出現(xiàn)的詞則是戰(zhàn)略。平衡計分卡的最重要的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測，這顯然已不是人力資源管理者可以一手承擔(dān)的工作。主導(dǎo)實施平衡計分卡的人選通常只有企業(yè)高管。人力資源管理者的最佳角色應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人和推動者。在國內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導(dǎo)的平衡計分卡的實施通常最終會演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績考評模式，這既令人尷尬，又往往沒有什么實際效益?，F(xiàn)在不少人已經(jīng)開始關(guān)注平衡計分卡實施中“重評估，輕戰(zhàn)略”的問題，而這個問題的根源大概就在于實施的主導(dǎo)力量上吧。問題5：沒有戰(zhàn)略就不能實施平衡計分卡嗎？這個問題看上去很可笑，既然平衡計分卡是戰(zhàn)略分解和檢測的工具，那沒有戰(zhàn)略自然是在做無米之炊。不過，事實并不那么簡單。把企業(yè)戰(zhàn)略事先制定得清清楚楚，然后貫徹實施，這種方式并非戰(zhàn)略管理的唯一選擇。實際上不少企業(yè)并沒有貼在墻上定義完美的戰(zhàn)略，而是不斷地進行戰(zhàn)略調(diào)整，以順應(yīng)時勢。戰(zhàn)略是人為定出來的還是實際做出來的，這并不是一個有定論的問題。國內(nèi)很多企業(yè)還并沒有仔細(xì)考慮過戰(zhàn)略問題，有時也確實不太清楚戰(zhàn)略為何物，但我想至少卡普蘭先生并不希望將他們排除在其信徒隊伍之外。很明顯，不管企業(yè)戰(zhàn)略是寫出來的還是沒寫出來的，固定的還是靈活的，財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與發(fā)展對于任何企業(yè)來說都將是重要的。運用平衡計分卡可以幫助經(jīng)營管理者對當(dāng)前所做的戰(zhàn)略選擇（不管是明確表述還是事實存在的）進行結(jié)構(gòu)化的審核，來理清自己的管理思路。哪怕企業(yè)確實處在一個非常迷茫的狀態(tài)中，平衡計分卡仍然可以督促管理者在確定指標(biāo)的同時確定戰(zhàn)略。因為平衡計分卡就是一種澄清戰(zhàn)略的語言。當(dāng)然，在戰(zhàn)略缺乏相對穩(wěn)定性的企業(yè)內(nèi)實行平衡計分卡，通常會遇到更多的麻煩，問題8中會對此有所涉及。關(guān)于如何實施平衡計分卡的五個問題問題6：平衡就是將原有的業(yè)績指標(biāo)一分為四嗎？“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結(jié)合的產(chǎn)物。我親眼看到很多國內(nèi)企業(yè)實施平衡計分卡的時候在設(shè)計新穎的平衡計分表格中填入