基于企業(yè)核心競爭能力的多元化策略分析.docx

基于企業(yè)核心競爭能力的多元化策略分析在當今世界經濟中，伴隨著現代企業(yè)制度的建立和市場經濟體制構筑的不斷深入，多元化經營也像其他新事物一樣，得到前所未有的重視。毫不令人奇怪的是，主要在國內實行多元化的大型企業(yè)已經向規(guī)?；?、復雜化發(fā)展。大型企業(yè)能在勞動力、產品、信息、資金利用普遍低效的市場中成為高效安全島。它們的規(guī)模足以達到最低限度的規(guī)模經濟，優(yōu)惠提供勞動力、產品、信息資金等給旗下企業(yè)，多元化經營使它們可以充分利用撲面而來的各種機會。然而，多元化的勢頭長遠來看是難以為繼的。置身于不斷發(fā)展和千變萬化的動作環(huán)境中，企業(yè)需要基于自身核心競爭力來選擇自己的多元戰(zhàn)略的發(fā)展之道路。從戰(zhàn)略管理實踐來看,企業(yè)的多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身并無所謂對錯。面對不同企業(yè)成功和失敗的事實,我們應該認真思考為什么同一種戰(zhàn)略在不同的公司實施會帶來不同的結果。因此我們應當認識到多元化戰(zhàn)略與核心競爭力之間的相互關系。一、基于企業(yè)核心競爭力的多元化策略的內涵（一）兩者的概念1.企業(yè)核心競爭力企業(yè)核心競爭力最早是由美國著名戰(zhàn)略學家克拉克杰拉哈拉德(C.K.Parallel)和加利哈梅爾(GaryHam)于1990年提出的。他們提出企業(yè)競爭力是“一個組織中的積累性學識,特別是關于協(xié)調不同生產技能和有機結合多種技術流的學識”。企業(yè)核心競爭力是“買不來、偷不來、拆不開、帶不走、溜不走”的。企業(yè)核心競爭力不是靜態(tài)的,而是動態(tài)生長的。在培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的過程中,技術創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的焦點。企業(yè)技術創(chuàng)新的根本動力在于技術創(chuàng)新能夠為企業(yè)帶來競爭力,創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。因為在競爭越來越激烈和復雜多變的經營環(huán)境中求得生存,只有不斷創(chuàng)新,才能不斷超越競爭對手,創(chuàng)造出相對于競爭對手的優(yōu)勢。2.企業(yè)多元化經營企業(yè)多元化經營戰(zhàn)略是由著名的“產品-市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀50年代提出的。多元化經營，也稱多樣化經營、多角化經營或跨行業(yè)經營，指的是企業(yè)同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。美國學者戈特(Gort)認為,多元化是指企業(yè)產品的市場異質性,即企業(yè)的產品或服務跨一個以上產業(yè)的經營方式或成長行為。從目前看，存在兩種截然不同的觀點:一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規(guī)避風險，實現資源共享。另一種認為企業(yè)開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散,管理難度增加,效率下降。（二）兩者所具有的獨有特征核心競爭力的特征應反映客戶長期最看重的價值，要對客戶的核心利益有關鍵性的貢獻，他必須具有獨樹一幟的能力，并且難以被競爭對手所模仿和替代，延展到更廣泛市場領域的能力。多元化戰(zhàn)略屬于開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，是企業(yè)發(fā)展多品種或多種經營的長期謀劃。多元化戰(zhàn)略是企業(yè)盡量增大產品大類和品種，跨行業(yè)生產經營多種多樣的產品或業(yè)務，擴大企業(yè)的生產經營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。多元化經營是企業(yè)發(fā)展到一定階段為了尋求長期發(fā)展而采取的一種經營戰(zhàn)略。企業(yè)核心競爭力與多元化經營之間是一種相互促進又相互制約的關系。首先,核心競爭力是企業(yè)進行多元化經營的基礎,企業(yè)若擁有核心競爭力,就等于為多元化經營準備好了一個平臺,引導企業(yè)進行多元化經營;另外,適宜的多元化經營,又促進了核心競爭力的發(fā)展和融合,提高了企業(yè)的核心競爭力。許多成功多元化經營公司的經驗為我們樹立了榜樣：這些企業(yè)以核心競爭力為基礎而開展多元化經營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終在各個領域均取得成功。二、基于企業(yè)核心競爭能力的多元化策略的重要性1.企業(yè)核心競爭力決定著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的層次和水平企業(yè)多元化戰(zhàn)略有一個重要的隱含假設前提,就是企業(yè)必須擁有核心競爭力。對此,普拉哈拉德和哈默曾有過一個形象的比喻:多元化戰(zhàn)略經營的公司就像一棵大樹,樹干和樹枝是核心產品,較小的枝條是業(yè)務單位,枝葉、花朵和果實是最終產品,而維系生命、穩(wěn)固樹身的根系就是企業(yè)核心競爭力?？梢哉f,核心的競爭力是企業(yè)實施多元戰(zhàn)略成功的基礎與保證。企業(yè)核心競爭力決定著企業(yè)多元化戰(zhàn)略的層次和水平,只有以核心競爭力為基礎進行的多元化戰(zhàn)略,才會有較高的成功率,以企業(yè)核心競爭力為基礎的多元化戰(zhàn)略才能保證企業(yè)在新領域內發(fā)展的同時進一步推動企業(yè)核心競爭力的發(fā)展。以核心競爭力為基礎進行多元化發(fā)展，才會有較高的成功率。人們普遍認為：多元化發(fā)展的優(yōu)點在于分散風險和獲得范圍經濟。但是其前提是要以核心。競爭力為基礎，多元化經營才能發(fā)揮出這兩大優(yōu)勢。特別是核心競爭力可以成為多個產業(yè)之間的關系紐帶，使企業(yè)能實現真正意義上的有效益的多元化發(fā)展。總之，從現有核心競爭力出發(fā)，可以衍生許多的新業(yè)務單元，超越傳統(tǒng)的市場界限和產業(yè)界限，形成多元化發(fā)展格局。2.以核心競爭力為基礎才能有效地發(fā)揮核心競爭力的溢出效應人們普遍認為，多元化經營能夠分散風險和獲得范圍經濟效益，但這是有前提。只有以核心競爭力為基礎的相關多元化經營，才能有效地發(fā)揮核心競爭力的溢出效應，獲得分散風險和范圍經濟的好處。當實行非相關多元化經營時，若在新進入行業(yè)不具有很強的競爭優(yōu)勢，不能與主業(yè)優(yōu)勢互補和相得益彰，它將成為企業(yè)經營管理的陷阱，不僅難以分散風險、培育競爭力，反而會造成資源分散，運作跨度和費用加大，決策失誤增多，結果增加了經營風險。國內外企業(yè)因過分追求非相關多元化經營而陷入困境的案例屢見不鮮。如1984年，美國國際電話電報公司（）就因為這樣做而造成核心競爭力漸失，最后導致公司陷入極度困境而被迫宣布解散。當企業(yè)的多元化經營建立在專業(yè)化發(fā)展規(guī)模及其核心競爭力的基礎上時，就會充分發(fā)揮企業(yè)現存及潛在的競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)更快地發(fā)展。有學者對1998年美國財富雜志公布的500家大企業(yè)中最大的200家企業(yè)經營情況進行了統(tǒng)計，結果發(fā)現實行單一產品經營策略的企業(yè)只有14家，占全部企業(yè)總數的7%，絕大多數企業(yè)選擇了多元化經營。由此可以得出一個結論：當企業(yè)發(fā)展到一定程度后，多元化經營是企業(yè)發(fā)展壯大的主要策略。海爾堅持了7年的專業(yè)化經營，在管理、品牌和市場銷售方面積累了較突出的企業(yè)能力，也在其成長中積累了一定的金融資本并吸引、培養(yǎng)了的一批人才。海爾在這方面積累的能力雖然具有一定專屬性，但通用性更強，也是其它相關產業(yè)所要求具備的核心能力的重要組成部分，容易在相關的產業(yè)間轉移。這就構成了海爾多元化的基礎，也是決定了海爾在短短10年時間內取得巨大成功的重要因素。以核心能力為基礎進行多元化發(fā)展,才會有較高的成功率。人們普遍認為,多元化發(fā)展的優(yōu)點在于分散風險和獲得范圍經濟。但是其前提是要以核心能力為基礎,多元化經營才能發(fā)揮出這兩大優(yōu)勢。特別是核心能力可以成為多個產業(yè)之間的關系紐帶,使企業(yè)能實現真正意義上的有效益的多元化發(fā)展。（二）將有限的資源集中于企業(yè)的核心競爭力上來發(fā)展多元化戰(zhàn)略可以獲得競爭優(yōu)勢1、視核心競爭力為主導，不斷擴展業(yè)務發(fā)展的空間企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，所謂的“多元化”或“集中化”，僅僅是個形式問題，從本質上講，是企業(yè)的核心競爭力問題。實際上，集中化與多元化并不矛盾。多元化決不是資源配置的分散化，而是根據集中化的原則優(yōu)先配置資源的結果。這不僅說明了資源不宜分散，也同時說明了集中原則的重要性。企業(yè)競爭也是如此，如果想從各個方面都獲得競爭優(yōu)勢，而企業(yè)資源又不允許，面面俱到的全線出擊就會陷入捉襟見肘的境地。莫不如將有限的資源集中于企業(yè)的核心競爭力上來。只有從核心競爭力出發(fā)來發(fā)展多元化，企業(yè)才能在激烈的競爭中打不倒、摧不垮，無往而不勝。我國的無錫小天鵝洗衣機，通過多年堅持不懈的技術開發(fā)，在微處理器技術方面取得了相當的優(yōu)勢地位，該技術是支持它在洗衣機行業(yè)取得有利競爭地位的核心競爭能力。由于微處理器技術在家電產品中的通用性，小天鵝將這一優(yōu)勢擴展到其他存在很好技術關聯性的產品領域，如微波爐、電飯鍋、數碼錄音機等，并取得了相當好的效益。海爾自19841991年七年間，只生產電冰箱一種產品，堅持專業(yè)化生產，在管理、品牌、服務及企業(yè)文化等方面形成了自己的核心競爭力，以核心競爭力為基礎，海爾從1992年開始進入其他行業(yè)，實施多元化戰(zhàn)略，取得了成功。不論是小天鵝，還是海爾，成功的主要原因在于其多元化經營是建立在核心競爭力之上的。國內外企業(yè)的實踐證明，只要把注意力集中到核心競爭力上，不僅能夠培養(yǎng)企業(yè)提升核心競爭力的意識，而且企業(yè)還會在經營中逐漸獲得一種產業(yè)洞察力，幫助企業(yè)不斷拓展公司業(yè)務和能力，使企業(yè)有一個更加廣闊自由發(fā)展的空間。尤其重要的是，實施圍繞核心競爭力的多元化戰(zhàn)略，可以使企業(yè)挖掘交叉領域的“藍?！鄙虣C，成為新產業(yè)的開拓者和領導者。2.提高了企業(yè)的核心競爭力，成長或擴張競爭能力不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營。由于核心競爭力具有稀缺性、難以模仿性等這樣的特征，對于核心競爭力的重視和研究，實際上是將企業(yè)競爭優(yōu)勢的生成問題轉化為獲取和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的問題，進而賦予企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎。隨著中國經濟市場開放程度和市場化進程的日益深化，競爭已成為企業(yè)生存和發(fā)展的主體環(huán)境，競爭力業(yè)已成為企業(yè)生存和成長的基礎和前提。尤其是我國加入WTO后，中國企業(yè)已完全從國內競爭轉向國際乃至全球競爭，所有中國企業(yè)都面對國際企業(yè)競爭國內化，國內企業(yè)競爭國際化的競爭格局。核心競爭力是企業(yè)獲得和維持長期競爭優(yōu)勢的源泉,也是企業(yè)多元化經營的基礎和前提。多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)發(fā)展到一定階段,為最大化經濟效益,獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展,而將多個產業(yè)作為自己的發(fā)展方向的一種成長或擴張行為?？v觀全球,大型跨國企業(yè)幾乎都采取了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略角度上看，企業(yè)制定多元化經營戰(zhàn)略時，必須與其自身的核心競爭力結合起來進行戰(zhàn)略，才是使企業(yè)立于不敗的根本戰(zhàn)略。三、企業(yè)基于核心競爭能力而實施多元化策略的影響因素1.多元化戰(zhàn)略選擇的錯誤,企業(yè)結構日益惡化企業(yè)內部結構因為多元化戰(zhàn)略的實施，多數資產是無效或低效的資產，許多生產線也因為流動資金的缺乏而后來不得不廢棄。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯誤，許多閑置的固定資產毫無用處，而現金流又出現短缺問題，使企業(yè)結構日益惡化。多元化作為一種裂變式發(fā)展的模式,畢竟能夠在很短時間內帶給企業(yè)宏大的場面和效果。也正因為如此,才有那么多的企業(yè)不懼風險,前赴后繼地在這種道路上前進。我認為企業(yè)陷入多元化誤區(qū)的原因是多方面的,既有認識上的錯誤,也有企業(yè)決策機制的缺陷,更有企業(yè)自身實力不足的問題。但其根本原因是企業(yè)在實施多元化的經營戰(zhàn)略中,忽略了多元化戰(zhàn)略的基礎是企業(yè)核心競爭力,忽略了在多元化戰(zhàn)略經營中對企業(yè)核心競爭力的培育、提升與管理,通過分析和研究西方企業(yè)從多元化到歸核化的戰(zhàn)略轉變,我們得到的啟示是多元化與歸核化緊密相連,歸核化培育企業(yè)核心競爭力,而多元化則是分享并提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)必須學會拒絕機會,培育企業(yè)核心競爭力,必須以提高核心競爭力作為多元化戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿,必須通過技術創(chuàng)新保持和提升核心競爭力,必須以核心能力為基礎進行多元化戰(zhàn)略經營總之，在選用多元化戰(zhàn)略時，應該善于在多元化經營與核心競爭力之間尋找到一個平衡點?？雌髽I(yè)的多元化經營是否以核心競爭力為基點，并且又通過多元化強化了其核心競爭力。我國的市場逐漸發(fā)育成熟，市場競爭日趨激烈，由于許多企業(yè)仍盲目多元化經營擴張，導致戰(zhàn)線過長，沒有相應的人才、資金、管理等作為堅實的后盾，從而缺乏市場競爭優(yōu)勢。這表明許多企業(yè)沒有也不愿認真研究和分析多元化這一經營戰(zhàn)略的可行性，缺乏對其的理性認識和把握。疏于考慮外部競爭環(huán)境條件變化對自身經營策略的影響而盲目實行的多元化，其結果就只能是歸于失敗。但市場競爭論卻難以解釋同一行業(yè)同樣實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)有的欣欣向榮，有的卻舉步維艱的現象。對此，核心競爭力理論則提供了全新的答案。決定企業(yè)經營狀況的因素主要是企業(yè)內部的資源、能力，尤其是核心競爭力，它是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢和獲取超額受益的源泉。與分析企業(yè)外部環(huán)境相比，分析企業(yè)內部條件更具有戰(zhàn)略意義。2.造成資源分散，增加了經營風險人們普遍認為，多元化經營能夠分散風險和獲得范圍經濟效益，但這是有前提。只有以核心競爭力為基礎的相關多元化經營，才能有效地發(fā)揮核心競爭力的溢出效應，獲得分散風險和范圍經濟的好處。當實行非相關多元化經營時，若在新進入行業(yè)不具有很強的競爭優(yōu)勢，不能與主業(yè)優(yōu)勢互補和相得益彰，它將成為企業(yè)經營管理的陷阱，不僅難以分散風險、培育競爭力，反而會造成資源分散，運作跨度和費用加大，決策失誤增多，結果增加了經營風險。國內外企業(yè)因過分追求非相關多元化經營而陷入困境的案例屢見不鮮。如1984年，美國國際電話電報公司（）就因為這樣做而造成核心競爭力漸失，最后導致公司陷入極度困境而被迫宣布解散。非相關多元化經營所起的問題，使我們認識到企業(yè)在采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要有四個前提條件：相對充足的資源實力；重視核心產業(yè)與核心競爭力的培養(yǎng)；盡量選擇相關多元化經營戰(zhàn)略；不能無約束地進行無限多元化。對于那些實力有限，于自身的核心能力還界定模糊、認識不清的企業(yè)而言，在運用多元化戰(zhàn)略時應謹慎而行，切不可不顧自身實力，一味求大求快，盲目地進行多元化擴張。企業(yè)運用多元化戰(zhàn)略,成敗的關鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境和所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求,實施的時機是否得當。條件不符,時機不成熟,過早地施行多元化,因為新業(yè)務需要大量的投入,同時又不能很快帶來利潤,所以往往會造成企業(yè)總體競爭力和利潤的下降。另一方面,如果多元化經營戰(zhàn)略時機已經成熟,而沒有及時跟進,則會使企業(yè)錯過良好的發(fā)展機遇。因此,企業(yè)必須對施行多元化戰(zhàn)略的條件和時機有很好的把握。多元化戰(zhàn)略中經營領域范圍的界定是企業(yè)決策的關鍵因素，企業(yè)應建立核心競爭力的戰(zhàn)略發(fā)展觀。綜合企業(yè)成長中的經驗教訓確定核心競爭力的增長點，加以培育、保護并不斷提高；將核心競爭力發(fā)揮最大效用的經營領域列為應用多元化經營戰(zhàn)略的首選對象；依靠企業(yè)成長與規(guī)模、領域的擴展，使核心競爭力與多元化經營形成相互促進、作用的良性循環(huán)成長關系。3.忽視核心競爭力，盲目多元化投資，主營業(yè)務優(yōu)勢市場地位喪失企業(yè)的多元化經營，必須涉及到企業(yè)核心競爭力問題。為什么我們有些企業(yè)能夠保持業(yè)績穩(wěn)定增長的發(fā)展勢頭，而有些企業(yè)是曇花一現呢？關鍵就是看企業(yè)有沒有核心競爭力。國外成功的企業(yè)，大多數只投資一個行業(yè)，在這行業(yè)里逐步培步培養(yǎng)自身的核心競爭力，再以此為基礎逐步考慮多元化經營。但現在企業(yè)沒有考慮自己本身的核心競爭力，從而進行多元化戰(zhàn)略的實施，多數資產是無效或低效的資產，許多生產線也因為流動資金的缺乏而后來不得不廢棄。由于多元化戰(zhàn)略選擇的錯誤，許多閑置的固定資產毫無用處，而現金流又出現短缺問題，使企業(yè)結構日益惡化。在市場競爭日趨激烈的今天，這樣過度分散的投資不僅不會讓企業(yè)獲利，相反，會讓企業(yè)陷入資金緊張，反而造成核心產品因資金鏈斷掉帶來的一系列的嚴重后果，結果是浪費資源同時使企業(yè)處于尷尬的境地。最后導致的結果就是企業(yè)原有的市場地位消失，企業(yè)因為原有產品獲得了較大的收益，并堅信“雞蛋放在不同籃子里”能擴大企業(yè)規(guī)模并帶來更大的利潤，而采用了多元化經營戰(zhàn)略，在不同的領域擴大自己的市場，然而有時結果是慘重的，由于企業(yè)過早、過多、過份的實施多元化戰(zhàn)略，不僅沒有提高企業(yè)的競爭力，鞏固企業(yè)的市場地位，反而使得集團原有主營業(yè)務的優(yōu)勢市場地位喪失。所以任何一家企業(yè)要想在風起云涌的市場大潮中博擊風浪，必須具有自己獨特的核心競爭力。不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭力都至關重要。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎。企業(yè)應該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經營領域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎，考慮多元化經營?，F實中，部分企業(yè)盲目追求多元化經營，搞過度的多元化，這種做法不妥。因為，企業(yè)的戰(zhàn)線拉得越長，力量就越分散，控制力就越弱。亞洲金融危機中，韓國部分大企業(yè)破產倒閉，過度多元化經營是重要原因。近幾年，西方國家興起主業(yè)集中，回歸主業(yè)的潮流，昭示著企業(yè)對過渡多元化的反省。企業(yè)開展多元化經營，科學的思路是在突出核心競爭力的基礎上，重點發(fā)展具有一定規(guī)模和相當實力的項目，形成對主業(yè)的強大支持，主業(yè)與多元化經營協(xié)調發(fā)展才是正確的發(fā)展思路。四、基于企業(yè)核心競爭能力的多元化策略（一）選擇合適時機實施多元化經營,防止核心競爭力分散或弱化在當今世界經濟中，大型企業(yè)通常扮演著舉足輕重的角色。因為只有少數大型企業(yè)憑借著其獨特地位，利用它們能接近具影響力人物和獲得資源的特權獲取大量利益，同時也吸引了最具實力的外國伙伴。毫不令人奇怪的是，主要在國內實行多元化的大型企業(yè)已經向規(guī)?；?、復雜化發(fā)展。多元化經營是新興市場中的一種合理反應。大型企業(yè)確實能在勞動力、產品、信息、資金利用普遍低效的市場中成為高效安全島。它們的規(guī)模足以達到最低限度的規(guī)模經濟，優(yōu)惠提供勞動力、產品、信息資金等給旗下企業(yè)，多元化經營使它們可以充分利用撲面而來的各種機會業(yè)在一定條件下、一定時期內所擁有的資源要素是有限的,核心競爭力的影響范圍也是有限的。如果企業(yè)經營的主業(yè)過于分散,往往意味著核心產業(yè)投入的資源受到削弱,容易弱化主導產品和業(yè)務的競爭能力,最終可能導致企業(yè)在主導產品或者主營業(yè)務競爭中失去市場和優(yōu)勢。許多情況下,這種削弱不僅是能力方面的,管理層注意力的分散也是一個方面,它所帶來的后果將會十分嚴重。原有產業(yè)建立的核心競爭力是多元化經營的基礎,新產業(yè)在初期需要這些能力的移植和支持。若原產業(yè)核心競爭力受到迅速的削弱,公司的多元化經營將面臨危機,因為在多元化戰(zhàn)略目標下,企業(yè)在不同領域的業(yè)務延伸也存在著交易成本。換句話講,放雞蛋的籃子也是用錢買的,如果把造籃子的成本考慮進去,許多企業(yè)可能會更加慎重。因此,在選擇多元化戰(zhàn)略經營的時候要考慮企業(yè)的核心競爭力是否能支撐和促進多元化戰(zhàn)略的實施,從而有利增強企業(yè)的實力。然而，多元化的勢頭長遠來看是難以為繼的。置身于不斷發(fā)展和千變萬化的動作環(huán)境中，大型企業(yè)需要選擇自己的道路。(二)利用自身優(yōu)勢合理進行多元化戰(zhàn)略實施當一個企業(yè)有了多的自由現金時，有些企業(yè)就會過早的進行多元化戰(zhàn)略，同時又受風險理財原理的影響，把雞蛋放在多個籃子里，以為這樣可以在獲得更大收益的同時又可以降低風險。但是，這些企業(yè)的管理者受到了市場經濟不完善因素的影響，把抓住市場作為了首要目的，高估了新產品