2010-2011第一學(xué)期《企業(yè)戰(zhàn)略管理》模擬試題.doc

2010-2011年度第一學(xué)期企業(yè)戰(zhàn)略管理模擬試題一、判斷題(對的打“”,錯(cuò)的打“”)（每題1分，共15分）1. 企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的局部為對象，根據(jù)企業(yè)的近期發(fā)展的需要而制定的。 ()2. 戰(zhàn)略管理只涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，不包含將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施的管理。 ()3. 戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)性的動態(tài)管理過程。( )4. 外部環(huán)境主要分析企業(yè)機(jī)會和威脅是什么，回答企業(yè)可以做什么的問題；內(nèi)部環(huán)境主要分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢是什么，回答企業(yè)能做什么的問題。 ( )5. 戰(zhàn)略管理者是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體，他們是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的分析者、企業(yè)戰(zhàn)略的制定者、戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者、戰(zhàn)略實(shí)施過程的監(jiān)督者和結(jié)果的評價(jià)者。( )6. 宏觀環(huán)境因素分析的意義，是確認(rèn)和評價(jià)政治、法律、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響。 ( )7. 新加入者威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。如果進(jìn)入障礙高，原有企業(yè)激烈反擊，潛在的加入者難以進(jìn)入該行業(yè)，加入者的威脅就小。( )8. 企業(yè)獨(dú)特競爭能力的戰(zhàn)略意義是，它使企業(yè)超越競爭對手并獲得較大的利潤。 ( )9. 復(fù)合多樣化戰(zhàn)略是指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務(wù)。 ( )10. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，即使企業(yè)的全部成本低于該企業(yè)過去的成本。 ( )11. 在增長率市場占有率矩陣中，金牛有較高的市場增長率和較高的市場占有率。()是明星業(yè)務(wù)。12. 戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的改變會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的改變。( ) 組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。13. 職能制的組織結(jié)構(gòu)適合于管理多元化的產(chǎn)業(yè)組合。 () 職能制適合于業(yè)務(wù)單一、規(guī)模較小的企業(yè)14. 合同進(jìn)入方式是一個(gè)國際化經(jīng)營的企業(yè)與目標(biāo)國家的法人之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝等方面訂立的長期的、自始至終的、非投資性的合作合同。與投資進(jìn)入方式的區(qū)別是，它不對目標(biāo)國家投資。 ( )15. 企業(yè)的能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)作用的技能。 ( )二、單項(xiàng)選擇題(每題1分, 共10分) 1、戰(zhàn)略管理是企業(yè)（C ）管理理論。A、市場營銷 B、職能管理 C、最高層次 D、經(jīng)營管理2、對企業(yè)高層管理人員而言，（D ）能力最為重要。A、技術(shù)能力 B、人際關(guān)系能力 C、學(xué)習(xí)能力 D、思維能力3、（A ）是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略。A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經(jīng)營戰(zhàn)略4、處于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)第二層次的是（D ）。A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經(jīng)營戰(zhàn)略5、由職能管理人員制定的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為（B ）。A、公司戰(zhàn)略 B、職能戰(zhàn)略 C、市場戰(zhàn)略 D、經(jīng)營戰(zhàn)略6、戰(zhàn)略管理的主體是（A ）。A、企業(yè)高層管理人員 B、企業(yè)中層管理人員 C、企業(yè)基層管理人員 D、企業(yè)所有的管理者7、戰(zhàn)略管理的目的是（C）。A、加強(qiáng)內(nèi)部管理 B、拓展市場空間 C、提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力 D、保證計(jì)劃的落實(shí)8、（D）不是行業(yè)進(jìn)入壁壘。A、預(yù)期的競爭者的報(bào)復(fù) B、規(guī)模經(jīng)濟(jì) C、品牌忠誠度 D、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。9、企業(yè)培育核心能力最主要的方法應(yīng)是（C ）。A、外部購買 B、組建戰(zhàn)略聯(lián)盟 C、利用自身力量 D、合作10、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行分析，從而找出二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具是（ A ）。A、 SWOT分析矩陣 B、政策指導(dǎo)矩陣 C、優(yōu)劣是分析 D、波士頓矩陣分析三、概念解釋題 (每題4分，共20分)1、公司層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，關(guān)注的是企業(yè)的整體目標(biāo)和和活動范圍。它要解決的問題是確定企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營范圍或方向以及公司資源在不同經(jīng)營單位之間的分配事項(xiàng)。2、產(chǎn)業(yè)五力模型 一個(gè)行業(yè)中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購買商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、現(xiàn)有競爭者之間的競爭,這五種基本競爭力量的狀況及綜合強(qiáng)度,決定著行業(yè)的競爭激烈程度,從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力.3、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略實(shí)施的保證，它是指監(jiān)督戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)程，及時(shí)糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效的實(shí)施，使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果基本上符合預(yù)期的計(jì)劃的必要手段。它是公司層面的控制，它涉及在企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)能力及資源方面，企業(yè)基本的戰(zhàn)略方向或態(tài)勢。它控制的重點(diǎn)是使公司內(nèi)各種各樣的活動保持一個(gè)總體的平衡。4、企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)是由一系列為顧客制造價(jià)值的活動和功能組成的。企業(yè)的價(jià)值鏈展示了企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、運(yùn)輸?shù)葹轭櫩蛣?chuàng)造價(jià)值的一系列活動、功能以及業(yè)務(wù)流程之間的連接情況。四、簡答題(每題7分，共35分)1、如何進(jìn)行企業(yè)能力分析？答：企業(yè)能力是指整合企業(yè)資源，使價(jià)值不斷增加的技能。對企業(yè)基本能力狀況的分析，可從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項(xiàng)功能的角度分析別加以分析： 財(cái)務(wù)能力分析。要分析、判斷一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營能力，首先必須分析企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，因?yàn)槠髽I(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表和資料記錄了企業(yè)經(jīng)營的整個(gè)過程和績效水平； 營銷能力分析。一個(gè)企業(yè)營銷能力的強(qiáng)弱往往體現(xiàn)在其產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力上。因此營銷能力分析通常從這四個(gè)方面來進(jìn)行； 生產(chǎn)管理能力分析。企業(yè)的生產(chǎn)功能包括將投入品轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品產(chǎn)品或服務(wù)的所有活動。生產(chǎn)管理能力的高低決定著公司戰(zhàn)略的成敗。生產(chǎn)管理能力分析從生產(chǎn)過程、生產(chǎn)能力、庫存、勞動力和質(zhì)量五方面展開的；組織效能分析。企業(yè)的一切活動歸根結(jié)底是組織的活動。進(jìn)行組織效能分析，首先必須明確評價(jià)組織效能的一般標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)文化分析。企業(yè)文化是基于共同價(jià)值觀之上，企業(yè)全體職工共同遵循的目標(biāo)、行為規(guī)范和思維方式的總稱。綜合以上分析，便可得出企業(yè)能力的強(qiáng)勢所在和弱勢所在，進(jìn)而準(zhǔn)確鎖定企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略問題。2、什么情況下供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的權(quán)力大？在下列情況下，供應(yīng)商有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力（1）供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中程度。這樣，供應(yīng)商能夠在價(jià)格、質(zhì)量的條件上對購買商施加相當(dāng)大的影響。（2）供應(yīng)商無需與替代產(chǎn)品進(jìn)行競爭。如果存在著與替代產(chǎn)品的競爭，即使供應(yīng)商再強(qiáng)大有力，他們的競爭能力也會受到牽制。（3）對供就商們來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)重要。在供應(yīng)商向一些行業(yè)銷售產(chǎn)品且每個(gè)行業(yè)在其銷售額中不占很大比例時(shí)，供應(yīng)商更易于應(yīng)用他們討價(jià)還價(jià)的能力。反之，如果某行業(yè)是供應(yīng)商的重要主顧，供應(yīng)商就會為了自己的發(fā)展采用公道的定價(jià)和研究與開發(fā)，疏通渠道等援助活動來保護(hù)購買商的行業(yè)。（4）對買主們來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品是很重要的生產(chǎn)投入要素。這種投入對于買主的制造過程或產(chǎn)品質(zhì)量有重要的影響，這樣便增強(qiáng)了供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。（5）供應(yīng)商對買主行業(yè)來說構(gòu)成前向一體化的很大威脅。這樣，購買商行業(yè)若想在購買條件上討價(jià)還價(jià)，就會遇到困難。例如礦石公司想要自己用鐵礦石煉鐵，則對煉鐵公司來說構(gòu)成很大的威脅。3、如何理解領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論強(qiáng)調(diào)，沒有一成不變的和適用一切情況的最好的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境因素或條件。弗萊德.費(fèi)德勒提出的綜合的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變模型中有三個(gè)重要的情境因素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者對下屬信任、依賴和尊重的程度，或者下屬愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)的程度；（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)，任務(wù)能夠清楚地得到闡明的嘗試和人員對其負(fù)責(zé)的程度，即工作任務(wù)的程度化程度；（3）職位權(quán)力，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者利用來自組織的職位所賦予的權(quán)力使下屬成員遵從其指揮的程度根據(jù)上述三個(gè)情境變量來評估總體情境狀況領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論對于戰(zhàn)略管理具有重要的意義，它指出有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格必須與所處的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境相適應(yīng)或匹配4、如何理解戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系？組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變，當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，必須分析和確定實(shí)施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)。最復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)是若干個(gè)基本戰(zhàn)略組合的產(chǎn)物。 管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式； 只有結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)； 組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其應(yīng)有作用的巨大力量； 一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，就很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。5、什么情況下替代產(chǎn)品會出現(xiàn)？(1) 替代產(chǎn)品在價(jià)格和能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品 ； (2) 替代產(chǎn)品產(chǎn)自高收益率行業(yè)。在后一種情況下,如果替代產(chǎn)業(yè)中某些發(fā)展變化加劇了該產(chǎn)業(yè)的競爭,從而引起價(jià)格下跌或其經(jīng)營活動的改善,則會使替代產(chǎn)品立即嶄露頭角。五、論述題 (20分) 舉例論證企業(yè)如何在衰退產(chǎn)業(yè)中制定競爭戰(zhàn)略。答：衰退產(chǎn)業(yè)是指在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略主要有如下幾種可供選擇： （1）領(lǐng)先戰(zhàn)略；領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)利用一個(gè)衰退產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，通過面對面的競爭，成為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一，甚至是唯一的企業(yè)。 （2）堅(jiān)壁戰(zhàn)略；這種戰(zhàn)略的目的是鑒別出衰退產(chǎn)業(yè)中那些能保持很定的需求，或者需求下降很慢，而且還具有獲取高收