完善組織架構(gòu)優(yōu)化管理流程

完善組織架構(gòu)、優(yōu)化管理流程 討論內(nèi)容 項(xiàng)目介紹 組織架構(gòu)遠(yuǎn)景 改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表 項(xiàng)目內(nèi)容及背景介紹 診斷（ 2周） 實(shí)施規(guī)劃 （ 1周） 項(xiàng)目匯報(bào)會 項(xiàng)目匯報(bào)會 主要成果 了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)的看法 評估現(xiàn)業(yè)務(wù)組合的財(cái)務(wù)業(yè)績及商業(yè)前景 分析現(xiàn)組織架構(gòu)及管理流程可能的問題 提出整體業(yè)務(wù)組合（事業(yè)部）的初步方案 就合并、剝離和優(yōu)先收購的項(xiàng)目提出建議 就總體組織架構(gòu)和 20個(gè)主要職位提出建議 20個(gè)主要職位的崗位描述，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和業(yè)績合同 * 有關(guān)關(guān)鍵管理流程的修改方案和實(shí)施步驟 * 新業(yè)務(wù)投資管理方法 * 改善資金管理的舉措 * 改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析 * 建議實(shí)施時(shí)間表 綜合審議意見提出修改后的方案 主要活動 訪談各級管理人員 分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及商業(yè)計(jì)劃 聽取亞商的分析和看法 尋找麥肯錫內(nèi)部資料及專家意見 綜合各項(xiàng)分析提出討論方案 與管理層及專家探討、修改方案 分析和測試各方案的可操作性及風(fēng)險(xiǎn) 提出實(shí)施中人員、資源、時(shí)間要求及關(guān)鍵步驟 完成收尾分析工作 澄清各項(xiàng)疑問 疏通決策過程 完成工作移交 項(xiàng)目匯報(bào)會 設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)組合及組織架構(gòu)（ 5周） 討論內(nèi)容 項(xiàng)目介紹 組織架構(gòu)遠(yuǎn)景 改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表 概述 為實(shí)現(xiàn)向 某股份需加強(qiáng) 牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù)、以及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)，從而對組織結(jié)構(gòu)及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強(qiáng)對下屬企業(yè)的管理 考慮到現(xiàn)在某某股份在業(yè)務(wù)調(diào)整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構(gòu)的調(diào)整宜分步進(jìn)行 某某股份應(yīng)嚴(yán)格地按實(shí)施時(shí)間表實(shí)行組織架構(gòu)的演變，并在關(guān)鍵崗位上盡早配臵有魄力及能力的人材，堅(jiān)決推動對某某未來至關(guān)重要的關(guān)鍵改革措施，如金星 某某股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實(shí)施 2005年 品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù) 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù) 妥善的調(diào)整方案 迅速實(shí)施 穩(wěn)定過渡 待調(diào)整業(yè)務(wù) 迅速培養(yǎng) 整合生產(chǎn) 整合職能功能 加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強(qiáng)品牌營銷與銷售能力 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系 加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合 向 現(xiàn)狀 公司戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)及管理流程有更高的要求 戰(zhàn)略舉措 加強(qiáng) 成功要素 精益生產(chǎn) 達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理 有競爭力的采購成本 有效的客戶獲取及客戶管理 有效的配送及存貨管理 組織要素 高效、精簡的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)及制造流程 一流的質(zhì)量管理體系 有規(guī)模的采購 別是國際市場開發(fā)能力 合格的物流管理體系 加強(qiáng)品牌終端產(chǎn)品業(yè)務(wù) 加強(qiáng)終端產(chǎn)品開發(fā) 迅速加強(qiáng)品牌營銷與銷售能力 良好的服務(wù)，物流及貨款管理 成功的市場營銷能力 高效的銷售網(wǎng)絡(luò)及銷售隊(duì)伍 相應(yīng)的組織支持 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù) 加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關(guān)系 加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)配合 以產(chǎn)品為業(yè)務(wù)單元的高度獨(dú)立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 產(chǎn)品之間以及產(chǎn)品與服務(wù)之間的協(xié)調(diào) 某某股份目前的組織架構(gòu)仍有較大差距 主要變化 開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務(wù)開始劃分成塊：終端產(chǎn)品營業(yè)本部、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備營業(yè)本部與分公司管理委員會 仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內(nèi)，直接面對總經(jīng)理 下屬公司自成體系，未能貫徹 揮采購、生產(chǎn)和銷售的整合效應(yīng) 董事會 總經(jīng)理 董事會 秘書處 副總經(jīng)理 / 總經(jīng)理助理 分公司 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)備 營業(yè) 本部 終端 產(chǎn)品 營業(yè) 本部 子公司 股東大會 監(jiān)事會 分公司管 理委員會 子公司 某某股份 管理委員會 總經(jīng) 理辦 公室 財(cái) 務(wù) 部 審 計(jì) 室 資產(chǎn) 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務(wù) 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術(shù) 中心 子公司 主要問題 非常設(shè)組織機(jī)構(gòu) 確定切合實(shí)際指導(dǎo)原則 可持續(xù)性 可操作性 循序漸進(jìn)，穩(wěn)步取得根本性的變革成功 有實(shí)效性 某某股份遠(yuǎn)景組織架構(gòu)建議 總體 法人實(shí)體 總經(jīng)理 總會計(jì)師 /財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人 所有參股 子公司 * 牌網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品公司 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財(cái)務(wù) 訂單 / 物流 人事 生產(chǎn) 管理 售 技術(shù) 開發(fā) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù) 售后 服務(wù) 人事 物流 業(yè)部負(fù)責(zé)人 險(xiǎn)投資 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 采購 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù) 拓展 電子采購 事業(yè)部 *負(fù)責(zé)人 事 財(cái)務(wù) 市場 開發(fā) 運(yùn)作 產(chǎn)品 開發(fā) 產(chǎn)基地 技術(shù) 開發(fā) 技術(shù)中心 人力資源 監(jiān)察審計(jì) 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 法律事務(wù) 供應(yīng)商管理 * 當(dāng)供應(yīng)商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部分采購都由該平臺實(shí)現(xiàn)，且對外提供采購服務(wù)時(shí)才設(shè)立該事業(yè)部，否 則該業(yè)務(wù)留在供應(yīng)商管理部內(nèi) * 戰(zhàn)略發(fā)展部僅對參股企業(yè)進(jìn)行日常管理和支持，有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供 基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 預(yù)算 /管控 資金管理 會計(jì)核算 財(cái)務(wù)中心 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策 關(guān)鍵問題 建議 1. 業(yè)務(wù)的重新組合 2. 總部職能部門的劃定和功能加強(qiáng) 將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務(wù)類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸 絡(luò)業(yè)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)投資和電子采購事業(yè)部 待調(diào)整業(yè)務(wù)劃入綜合業(yè)務(wù)部，并盡快完成處理工作 中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行日常管理和支持，有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人力資源部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 調(diào)整公司總部部分職能部門的職責(zé)劃分 建立改革推進(jìn)部，推行新的組織架構(gòu)和管理流程 明確信息文化部的 合并原監(jiān)察部和審計(jì)部成立監(jiān)察審計(jì)部 撤銷投資發(fā)展部和資產(chǎn)管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部 明確股份公司技術(shù)中心的定位，及其與事業(yè)部、業(yè)務(wù)單位技術(shù)開發(fā)部門之間的職責(zé)分工 加強(qiáng)關(guān)鍵部門功能 原財(cái)務(wù)部擴(kuò)大為財(cái)務(wù)中心，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控及經(jīng)營預(yù)算的能力和力度 強(qiáng)化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務(wù)發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調(diào)能力 組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中作出的關(guān)鍵決策 關(guān)鍵問題 建議 3. 規(guī)范管理流程 4. 核心業(yè)務(wù)能力的加強(qiáng) 實(shí)施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃 /預(yù)算流程 建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè)績考核制度 提高品牌營銷能力：根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，重組某某銷售中心，合理收縮銷售網(wǎng)絡(luò)，對外招聘中高級營銷人才，集中力量發(fā)展重點(diǎn)區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專門從事 售的 實(shí)現(xiàn) 強(qiáng) 體采購能力、精益生產(chǎn)能力，逐步實(shí)現(xiàn)可共享資源的深度整合，建立一體化的集中生產(chǎn)基地，不斷提高技術(shù)開發(fā)能力，向 建立電子采購能力：在提高 分利用電子商務(wù)平臺，逐步形成高效的電子采購能力，并在條件成熟時(shí)向股份公司外的生產(chǎn)企業(yè)提供采購服務(wù) 培育網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)拓展能力：網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部建立專屬的業(yè)務(wù)拓展部門不斷獲取新的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)遇、開拓網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品和服務(wù)市場 建立風(fēng)險(xiǎn)投資管理能力：引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)人才，制定合理有效的激勵(lì)機(jī)制；形成科學(xué)系統(tǒng)的項(xiàng)目篩選、管理和運(yùn)作流程 某某股份的遠(yuǎn)景需要采用事業(yè)部的組織架構(gòu) 投資控股架構(gòu) 股份公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營 主要特征 事業(yè)部架構(gòu) 股份公司把相關(guān)的下屬業(yè)務(wù)單位劃歸為同一事業(yè)部，實(shí)現(xiàn)管理資源共享 股份公司可有重點(diǎn)地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運(yùn)作 直接運(yùn)作架構(gòu) 股份公司下屬業(yè)務(wù)屬同一產(chǎn)業(yè) 股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營 某某股份應(yīng)采納的組織架構(gòu)方式 事業(yè)部的關(guān)鍵特征 具有一個(gè)清晰的市場定位和目標(biāo) 客戶 產(chǎn)品與服務(wù) 地理位臵 技能與經(jīng)營水平 競爭者 負(fù)責(zé)制定其戰(zhàn)略，以達(dá)到業(yè)績上的目標(biāo) 事業(yè)部是利潤中心對盈虧負(fù)責(zé)，完成財(cái)務(wù)、運(yùn)作和市場等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo) P&L P&L 損益 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 在總經(jīng)理的授權(quán)下，決定人、財(cái)、物資源的安排 某某股份遠(yuǎn)景架構(gòu)中各事業(yè)部的職能及產(chǎn)品 職能 產(chǎn)品舉例 總經(jīng)理 產(chǎn)品定位標(biāo)準(zhǔn) 以 面向機(jī)構(gòu)用戶的 品牌是銷售的主要驅(qū)動因素 產(chǎn)品之間有很大程度上可共享的銷售渠道 業(yè)部 開發(fā)、生產(chǎn)、及銷售 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與技術(shù)服務(wù)（ “ 三網(wǎng)合一 ” ） 太網(wǎng)交換機(jī)，網(wǎng)絡(luò)安全系統(tǒng)、無線寬帶、光纖設(shè)備等） 寬帶網(wǎng)系統(tǒng)建設(shè)與技術(shù)服務(wù) 擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品 產(chǎn)品銷售主要取決于產(chǎn)品質(zhì)量以及與關(guān)鍵客戶的長期穩(wěn)定關(guān)系 服務(wù)業(yè)務(wù)著重于為客戶提供網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)解決方案 險(xiǎn)投資事業(yè)部 按風(fēng)險(xiǎn)投資的模式為股份公司做戰(zhàn)略性投資，或協(xié)助其它事業(yè)部的投資舉措 扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長 當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)成熟后把其發(fā)展成為公司主營業(yè)務(wù)的一部分，或者實(shí)施公司利益最大化的退出策略 通信用 片創(chuàng)業(yè)公司 著重于新產(chǎn)業(yè)的投資，為公司帶來新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，或通過資本運(yùn)作使公司價(jià)值最大化 可以各種方式與外部投資機(jī)構(gòu)共同投資 事業(yè)部 為公司內(nèi)事業(yè)部及公司以外其它企業(yè)提供電子采購平臺 采購交易中的物流包括運(yùn)輸與倉儲等服務(wù) 所有家電、信息終端及網(wǎng)絡(luò)終端產(chǎn)品生產(chǎn)中所需的元器件交易服務(wù) 元器件價(jià)格談判與確定 元器件交易中的物流服務(wù) 供應(yīng)商認(rèn)證 產(chǎn)品制造工藝開發(fā) 相關(guān)核心元器件的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售 視頻終端（ 通訊終端（電話、機(jī)頂盒、 所有音視頻與信息終端產(chǎn)品 產(chǎn)品技術(shù)已經(jīng)完全或幾乎完全產(chǎn)業(yè)化 擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心元器件 / 管理組織結(jié)構(gòu)通常不同于法律結(jié)構(gòu) 根據(jù)對經(jīng)營運(yùn)作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu) 管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報(bào)線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機(jī)制實(shí)現(xiàn)的 管理組織結(jié)構(gòu) 根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實(shí)現(xiàn)的 法律結(jié)構(gòu) =是否建立法人結(jié)構(gòu)的主要考慮因素 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避 - 利用獨(dú)立法人有限責(zé)任的特點(diǎn)幫助股東規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 稅務(wù)要求 - 通過建立或取消獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)合理避稅 運(yùn)作要求 - 某些情況下建立獨(dú)立法人是異地運(yùn)作，或合資合作企業(yè)運(yùn)作的要求 事業(yè)部獨(dú)立法人結(jié)構(gòu)的四種方案 整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立法人 事業(yè)部內(nèi)部無其它獨(dú)立法人 整個(gè)事業(yè)部為唯一的獨(dú)立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào) 事業(yè)部需承擔(dān)內(nèi)部所有業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 子采購事業(yè)部 各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人 事業(yè)部非獨(dú)立法人 下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu) 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作用 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理 業(yè)部 端產(chǎn)品事業(yè)部 絡(luò)事業(yè)部 整個(gè)事業(yè)部為一個(gè)獨(dú)立法人 各下屬業(yè)務(wù)單位分別為獨(dú)立法人 下屬業(yè)務(wù)單位（獨(dú)立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu) 下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避作用 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務(wù)單位的正常管理 險(xiǎn)投資事業(yè)部 事業(yè)部及事業(yè)部以下不設(shè)獨(dú)立法人 包含多個(gè)事業(yè)部的股份公司為獨(dú)立法人 事業(yè)部內(nèi)無獨(dú)立法人有利于事業(yè)部內(nèi)業(yè)務(wù)的整合協(xié)調(diào) 股份公司完全承擔(dān)事業(yè)部內(nèi)所有債務(wù)與事故責(zé)任 描述 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用的事業(yè)部 方案一 方案二 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 方案三 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務(wù) 單位 股份公司 方案四 獨(dú)立法人 組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部負(fù)責(zé)人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核 根據(jù)客戶要求，新產(chǎn)品方案的開發(fā)( 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝設(shè)計(jì)與改進(jìn) 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與費(fèi)用的會計(jì)和出納 提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作 賠等 客戶服務(wù)（投訴管理） 所有 生產(chǎn)和管理 產(chǎn)品生產(chǎn)及設(shè)備工藝 質(zhì)量監(jiān)控 物料處理 管理分包商 維護(hù)與維修 生產(chǎn)規(guī)劃 生產(chǎn)規(guī)模協(xié)調(diào) 為 倉儲管理 運(yùn)輸和交貨管理 確保貨物質(zhì)量 負(fù)責(zé)人 人事 技術(shù)開發(fā) 訂單 /物流 財(cái)務(wù) 生產(chǎn)管理 生產(chǎn)基地 售 戶服務(wù) 法人實(shí)體 分散型生產(chǎn)基地需要事業(yè)部架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的變形 分散生產(chǎn)基地 業(yè)部 生產(chǎn)車間 生產(chǎn)車間 生產(chǎn)車間 主要生產(chǎn)基地 人事 技術(shù)開發(fā) 財(cái)務(wù) 售 采購 生產(chǎn)規(guī)劃 戶 服務(wù) 財(cái)務(wù) 訂單 /物流 財(cái)務(wù) 訂單 /物流 生產(chǎn)基地 生產(chǎn)基地 訂單 /物流 生產(chǎn)基地 分散生產(chǎn)基地 法人實(shí)體 勞動工資 勞動工資 品銷售公司 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 品牌營銷 采購 財(cái)務(wù) 技術(shù)開發(fā) 客戶服務(wù) 物流 秘書 人事 消費(fèi)者 渠道 機(jī)構(gòu)用 戶渠道 區(qū)域經(jīng)理 管理服務(wù)熱線，對消費(fèi)者的反饋意見進(jìn)行及時(shí)處理，并將此信息傳達(dá)給相關(guān)部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎(chǔ) 由原銷售中心售后服務(wù)部門功能提升后所形成 協(xié)調(diào)和管理下屬地區(qū)公司售后服務(wù)、維修工作 建立物流平臺，保證資源的合理配臵 按銷售計(jì)劃制定配送安排，完成產(chǎn)品的倉儲配送 整理匯總物流基本數(shù)據(jù) 由原銷售中心物流部門功能提升后所形成 主持制定 確定產(chǎn)品價(jià)值定位，制定產(chǎn)品整體營銷規(guī)劃 收集整理與發(fā)展業(yè)務(wù)相關(guān)的市場的信息和資料 分析市場的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關(guān)市場的依據(jù) 由原銷售中心市場部引進(jìn)外部人才，加強(qiáng)品牌營銷能力后提升所形成 視頻終端產(chǎn)品 ( )的研制和開發(fā) 通信終端產(chǎn)品 (電話，機(jī)頂盒， 研制和開發(fā) 由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、 部分機(jī)頂盒、 根據(jù)市場需要從 訂購中的物流及質(zhì)量監(jiān)控 該部門為新設(shè)立部門，需聘用新的人員 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與費(fèi)用的會計(jì)和出納 提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作 由原銷售中心財(cái)務(wù)部功能提升后所形成 組織管理事業(yè)部內(nèi)除除事業(yè)部負(fù)責(zé)人以外所有人員聘用、合同、薪酬、考核等 由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成 為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)和職能部門提供行政支持 法人實(shí)體 * 區(qū)域經(jīng)理直接向所屬渠道經(jīng)理匯報(bào)，地區(qū)公司僅向其提供行政和后勤支持，不對其進(jìn)行管控；各地派出機(jī)構(gòu)是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應(yīng)減少法人機(jī)構(gòu)數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機(jī)構(gòu)的法人地位 區(qū)域經(jīng)理 地區(qū)公司 * 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu) 絡(luò) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 財(cái)務(wù) 業(yè)務(wù)拓展 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出與費(fèi)用的會計(jì)和出納 提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作 新業(yè)務(wù)的拓展，新技術(shù)的購買 下屬公司之間的業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)研發(fā)協(xié)調(diào) 相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的兼并收購 秘書 為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持 研發(fā)、生產(chǎn)、及銷售 絡(luò)產(chǎn)品 產(chǎn)品包括以太網(wǎng)交換器、網(wǎng)絡(luò)安全設(shè)備、無線寬帶系統(tǒng)、光纖通信設(shè)備等 從事 “ 三網(wǎng)合一 ”系統(tǒng)集成工程 發(fā)展配套有線網(wǎng)接入設(shè)備業(yè)務(wù) “ 捆綁式 ” 銷售各網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品子公司產(chǎn)品 各子公司為系統(tǒng)集成提供產(chǎn)品 獨(dú)立法人 正被篩選的項(xiàng)目 運(yùn)作中的創(chuàng)業(yè)公司 投資管理委員會 顧問團(tuán) 內(nèi)部技術(shù)、政策、市場、財(cái)政專家 外部資源：獵頭公司、行業(yè)技術(shù)專家，及 3 成員 總經(jīng)理或分管副總 險(xiǎn)投資本部負(fù)責(zé)人 與業(yè)務(wù)相關(guān)本部負(fù)責(zé)人 每月一次的會議篩選和鑒定項(xiàng)目，以及做投資決定 審批年度預(yù)算 充分利用顧問團(tuán)成員的技能與關(guān)系 組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運(yùn)支持 下屬新公司去 /留決策前的深入調(diào)研 與下屬新公司退出策略有關(guān)的深入調(diào)研 與內(nèi)部整合，兼并收購、上市等有關(guān)的深入調(diào)研 政策與政府關(guān)系 項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理可同時(shí)負(fù)責(zé)若干個(gè)正被篩選的項(xiàng)目及創(chuàng)業(yè)公司的運(yùn)作 以風(fēng)險(xiǎn)投資模式尋找、篩選項(xiàng)目，為某某股份做戰(zhàn)略性投資 協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運(yùn)作 協(xié)調(diào)下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關(guān)系與合作 待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務(wù)培育成股份公司新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)；或?qū)ふ疫m當(dāng)?shù)耐顺霾呗院蜁r(shí)機(jī)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的退出策略，以產(chǎn)業(yè)運(yùn)作帶動資本運(yùn)作 險(xiǎn)投資 本部負(fù)責(zé)人 投資管理 項(xiàng)目征集 項(xiàng)目審查前的深入調(diào)研 法人實(shí)體 綜合支持 諸如財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、獵頭、 分利用外部資源，以保持風(fēng)險(xiǎn)投資本部機(jī)構(gòu)的精簡 電子采購事業(yè)部的目標(biāo)架構(gòu) 運(yùn)作 市場開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商考核與認(rèn)證 質(zhì)量檢測 價(jià)格談判及定價(jià) 物流倉儲 客戶服務(wù) 客戶開發(fā) 合作商選擇與管理 產(chǎn)品營銷 產(chǎn)品（網(wǎng)頁）特征與功能管理 用戶界面 客戶信息數(shù)據(jù)庫管理 網(wǎng)頁結(jié)構(gòu) 網(wǎng)頁交易能力 網(wǎng)頁維護(hù) 數(shù)據(jù)庫管理 財(cái)務(wù) 人事 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控，以及會計(jì)和出納 提供財(cái)務(wù)分析，協(xié)調(diào)事業(yè)部負(fù)責(zé)人對業(yè)務(wù)的運(yùn)作管控 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理等工作 組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部負(fù)責(zé)人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等 獨(dú)立法人 子采購 事業(yè)部負(fù)責(zé)人 秘書 成立綜合業(yè)務(wù)部盡快完成待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理 * 綜合業(yè)務(wù)本部 負(fù)責(zé)人 管理分公司 物業(yè)分公司 飛躍微波爐 凱歌洗衣機(jī) 凱歌無線電 飛躍照明 飛亭 凱歌雷達(dá) 浦東 忠麟 飛躍電子 供銷 通信設(shè)備 教育設(shè)備 模具 凱歌國際貿(mào)易 對外技術(shù)合作 秘書 管理剝離產(chǎn)企業(yè)職工 管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè) 計(jì)劃年底采取人員和物業(yè)相分離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司 業(yè)務(wù)方向 有待確定 法人實(shí)體 為營業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)提供行政支持 * 待調(diào)整業(yè)務(wù)處理結(jié)束后，撤消該營業(yè)本部 合資企業(yè)的管理應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)和經(jīng)營情況有所區(qū)別 退出 /改善 保留 /發(fā)展 退出 出售 /待價(jià)而沽 差 好 經(jīng)營狀況 與某某戰(zhàn)略方向的一致性低 高 有關(guān)參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務(wù)決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù) 中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進(jìn)行日常管理和支持 參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 控股合資企業(yè)由相關(guān)事業(yè)部管理 由于其經(jīng)營不善，可考慮尋找適當(dāng)?shù)耐顺霾呗裕瑴p小投資損失 也可基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，尋找合理的方式（如增加持股比例）加大對企業(yè)運(yùn)作的影響和管理度，盡快改善其經(jīng)營狀況 由于其經(jīng)營狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資匯報(bào) 基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，可尋找合理的方式，增加持股比例將其轉(zhuǎn)變?yōu)榭毓善髽I(yè)，歸入相應(yīng)的事業(yè)部進(jìn)一步發(fā)展 由于其經(jīng)營不善，應(yīng)盡快尋找適當(dāng)?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失 由于其經(jīng)營狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資匯報(bào)和一定的現(xiàn)金流 等待合適的機(jī)會出售或轉(zhuǎn)讓股份，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化 某某股份總部職能部門遠(yuǎn)景組織架構(gòu)建議 監(jiān)察審計(jì)部 信息文化部 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 辦公室 負(fù)責(zé)對外法律事務(wù) 為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務(wù)單位提供法律服務(wù) 負(fù)責(zé)品牌注冊及知識產(chǎn)權(quán) 負(fù)責(zé)公司文化、企業(yè)形象的建設(shè) 負(fù)責(zé)總部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立、運(yùn)轉(zhuǎn)和維護(hù) 負(fù)責(zé)總部和下屬單位 協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃 建立完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略配套的激勵(lì)機(jī)制 直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核 人力資源的管理和開發(fā) 對管理分公司的管理 協(xié)助制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略 對市場變化與發(fā)展進(jìn)行研究與預(yù)測，制定相應(yīng)戰(zhàn)略 負(fù)責(zé)公司重大的兼并 /收購及下屬企業(yè)（不含 市事宜 對新項(xiàng)目（不含 險(xiǎn)投資事業(yè)部下項(xiàng)目）由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項(xiàng)目談判中為相關(guān)事業(yè)部提供支持與服務(wù) 對下屬公司的資產(chǎn)管理 參股子公司的管控 物業(yè)分公司的管理 日常會議、行政事務(wù)的協(xié)調(diào) 綜合統(tǒng)計(jì) 供應(yīng)商管理部 規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位采購流程 協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位與電子采購事業(yè)部的業(yè)務(wù)關(guān)系 技術(shù)中心 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍(lán)圖 把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向 負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項(xiàng)目的研發(fā) 推動、協(xié)調(diào)下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)的后期研究和產(chǎn)品的開發(fā) 協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享 負(fù)責(zé)股份公司的質(zhì)量和技術(shù)管理 配合電子采購事業(yè)部對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量和技術(shù)認(rèn)證 總經(jīng)理 制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 驅(qū)動年度經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃流程，以及負(fù)責(zé)跟蹤考核 制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考 對公司總部、各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位的資金管理 公司總部層面的會計(jì) /稅務(wù) 負(fù)責(zé)管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員 法律事務(wù)部 依照有關(guān)財(cái)務(wù)法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財(cái)務(wù)活動和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督和審計(jì) 負(fù)責(zé)制定公司內(nèi)部審計(jì)制度 會計(jì)核算 資金管理 預(yù)算 /管控 財(cái)務(wù)中心 總會計(jì)師 / 財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人 組織架構(gòu)變化后總部各功能的歸屬 變化后功能歸屬 現(xiàn)功能 會計(jì) 預(yù)算 資金管理 資產(chǎn)管理 投資規(guī)劃 市場規(guī)劃 新業(yè)務(wù)發(fā)展 技術(shù)開發(fā) 法務(wù) 審計(jì) 監(jiān)察 人力資源 企業(yè)文化 信息技術(shù) 財(cái)務(wù)中心 戰(zhàn)略發(fā)展部 技術(shù)中心 監(jiān)察審計(jì)部 人力資源部 信息文化部 綜合業(yè)務(wù)本部 法律事務(wù)部 關(guān)鍵職能部門功能的強(qiáng)化 財(cái)務(wù)部門 總會計(jì)師 /財(cái) 務(wù)中心負(fù)責(zé)人 預(yù)算 /管控 會計(jì)核算 資金管理 根據(jù)股份公司的經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)編制執(zhí)行公司的年度預(yù)算，制訂高效率的預(yù)算流程，下達(dá)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)并實(shí)施管控 組織、制訂年、季度財(cái)務(wù)預(yù)算及成本 (費(fèi)用 )，定期組織經(jīng)濟(jì)活動分析，開展預(yù)算的月度審核 協(xié)調(diào)各單位之間的矛盾和分歧內(nèi)容，平衡預(yù)算內(nèi)容 對下屬單位管理預(yù)算的核準(zhǔn)，負(fù)責(zé)預(yù)算的修改及經(jīng)營方針的變更，制定預(yù)算管理辦法，編制預(yù)算程度及日程進(jìn)度 監(jiān)控下屬業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況，進(jìn)行分析，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù) 負(fù)責(zé)股份公司對外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金的結(jié)算業(yè)務(wù) 協(xié)調(diào)與集團(tuán)結(jié)算中心 /財(cái)務(wù)公司的資金管理關(guān)系 對股份公司的資金存量進(jìn)行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益 建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本 定期做好股份公司資金運(yùn)作調(diào)查和分析工作，及時(shí)報(bào)告資金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況 組織股份公司對外各種借款、貸款的擔(dān)保手續(xù) 負(fù)責(zé)股份公司會計(jì)制度的設(shè)計(jì)、擬定，并進(jìn)行財(cái)經(jīng)政策的研究、分析 負(fù)責(zé)股份公司的全面核算工作，定期編制會計(jì)報(bào)告 不斷完善賬款管理制度，加強(qiáng)帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生 負(fù)責(zé)公司的會計(jì)核算管理，齊全各類原始資料，制訂會計(jì)資料的使用辦法及規(guī)定 掌握國家稅務(wù)政策，對外加強(qiáng)聯(lián)系及對下層單位進(jìn)行指導(dǎo) 負(fù)責(zé)會計(jì)檔案的管理 制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 驅(qū)動年度經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃流程，以及負(fù)責(zé)跟蹤考核 制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考 對公司總部及下屬公司的資金管理 公司總部層面的會計(jì) /稅務(wù) 負(fù)責(zé)管理派駐下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員 關(guān)鍵職能部門功能的強(qiáng)化 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略規(guī)劃 資產(chǎn)管理 業(yè)務(wù)發(fā)展 主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程 作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊 ， 協(xié)助總經(jīng)理制訂實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)及戰(zhàn)略 指導(dǎo)并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級領(lǐng)導(dǎo)層成員提供及時(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機(jī)會 負(fù)責(zé)開展深入的行業(yè)、市場和相關(guān)政策法規(guī)的研究，密切關(guān)注最新動向 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務(wù)的發(fā)展 負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)投資營業(yè)本部之外新投資項(xiàng)目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時(shí)介入，并在營業(yè)本部介入后為其提供必要的支持 擬訂業(yè)務(wù)重組策略、建議企業(yè)調(diào)整的優(yōu)先次序和時(shí)間表 提出投資建議，確保投資項(xiàng)目的合理性和回報(bào) 全面負(fù)責(zé)股份公司固定資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)，建立固定資產(chǎn)臺帳 及時(shí)掌握下屬企業(yè)所有固定資產(chǎn)的情況，包括使用、閑臵、完好率等 對下屬單位的資產(chǎn)進(jìn)行定期分析，提出管理和調(diào)整意見 根據(jù)企業(yè)有關(guān)固定資產(chǎn)處臵的申請，進(jìn)行核實(shí)、審批，并統(tǒng)一組織處臵 負(fù)責(zé)跨部門的內(nèi)部資產(chǎn)調(diào)整 協(xié)助參股企業(yè)產(chǎn)權(quán)事務(wù)的管理 協(xié)助制定公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略 對市場變化與發(fā)展進(jìn)行研究與預(yù)測，以及制定相應(yīng)戰(zhàn)略 負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)投資營業(yè)本部之外新投資項(xiàng)目的初期接觸，協(xié)調(diào)相關(guān)營業(yè)本部適時(shí)介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持 負(fù)責(zé)公司重大的兼并 /收購及下屬企業(yè)上市事宜 對下屬公司的資產(chǎn)管理 市場規(guī)劃 負(fù)責(zé)公司整體的市場規(guī)劃，確定市場發(fā)展重點(diǎn) 負(fù)責(zé) 理論上來說，職銜與職位應(yīng)予以區(qū)分 總經(jīng)理（ 常務(wù)副總經(jīng)理（ 副總經(jīng)理（ 副總經(jīng)理（ 副總經(jīng)理（ 總經(jīng)理助理 (總經(jīng)理 終端產(chǎn)品本部負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)人 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)本部 風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)本部 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 職銜 職位 職銜表達(dá)了一個(gè)人在上下級關(guān)系中的地位 職位表達(dá)了一個(gè)人所應(yīng)完成的職責(zé) 例外 例外舉例 . . 根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同 人力資源部經(jīng)理舉例 如果該職位人選資歷較深，并且在股份公司管理中擔(dān)任重要責(zé)任，則該職位的職銜可為副總經(jīng)理 如果該職位人選資歷較淺，在股份公司管理中充當(dāng)一般的支持角色，則該職位的職銜為總經(jīng)理助理 一般情況下 負(fù)責(zé)公司人力資源的最高管理人員為： 職銜 - 公司總經(jīng)理助理 職位 - 人力資源部經(jīng)理 具體情況一 具體情況二 不同層面同類職能部門的角色與分工 財(cái)務(wù) 總經(jīng)理 制定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)、政策及操作方法 驅(qū)動股份公司年度經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃流程，并跟蹤考核 制定有效的融資策略及計(jì)劃，達(dá)到公司最優(yōu)資本結(jié)構(gòu) 跟蹤分析各財(cái)務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考 對公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務(wù)單位的資金管理 公司總部層面的會計(jì) /稅務(wù) 負(fù)責(zé)管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)人員 產(chǎn)品事業(yè)部 財(cái)務(wù) 銷售公司 財(cái)務(wù) 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算、財(cái)務(wù)管控 事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費(fèi)用的會計(jì) /出納 匯總銷售公司帳目 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理工作 會計(jì) /出納 /開票 * 地區(qū)分公司 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 財(cái)務(wù) 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 財(cái)務(wù) 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算、財(cái)務(wù)管控 事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費(fèi)用的會計(jì) /出納 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理工作 預(yù)算 會計(jì) /出納 /開票 業(yè)部 財(cái)務(wù) 生產(chǎn)基地 財(cái)務(wù) 會計(jì) /出納 /開票 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算、財(cái)務(wù)管控 事業(yè)部專屬職能部門相關(guān)支出費(fèi)用的會計(jì) /出納 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理工作 電子采購 事業(yè)部 財(cái)務(wù) 負(fù)責(zé)事業(yè)部的預(yù)算和財(cái)務(wù)管控 事業(yè)部業(yè)務(wù)支出費(fèi)用和采購交易的會計(jì) /出納 配合總部財(cái)務(wù)中心的預(yù)算匯總，財(cái)務(wù)管理工作 投資事業(yè)部 創(chuàng)業(yè)公司 財(cái)務(wù) 事業(yè)部日常財(cái)務(wù)職能外包給公司財(cái)務(wù)中心或外部專業(yè)機(jī)構(gòu)完成 預(yù)算 會計(jì) /出納 /開票 投資管理 投資管理部項(xiàng)目經(jīng)理通過對創(chuàng)業(yè)公司財(cái)務(wù)狀況的有效掌控，全面負(fù)責(zé)所管理的項(xiàng)目的投資回報(bào) 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 財(cái)務(wù) 預(yù)算 會計(jì) /出納 /開票 * 如果采用分銷商銷售模式，建議在銷售公司層面統(tǒng)一開票 預(yù)算 /管控 資金管理 會計(jì)核算 財(cái)務(wù)中心 總會計(jì)師 /財(cái) 務(wù)中心負(fù)責(zé)人 不同層面同類職能部門的角色與分工 人力資源 總經(jīng)理 股份公司 人力資源部 產(chǎn)品事業(yè)部 人事 銷售公司 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 組織管理業(yè)務(wù)單位人員聘用、合同、薪酬、考核 業(yè)部 人事 生產(chǎn)基地 電子采購 事業(yè)部 人事 投資事業(yè)部 創(chuàng)業(yè)公司 人事 組織管理創(chuàng)業(yè)公司人員聘用、合同、薪酬、考核等 協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃 建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵(lì)機(jī)制 直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)，以及不設(shè)有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核 人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓(xùn) 組織管理事業(yè)部除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所有人員以及銷售公司所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等 組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外的所有人員，以及下屬生產(chǎn)基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等 組織管理事業(yè)部內(nèi)除事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等 投資管理 項(xiàng)目經(jīng)理通過獵頭公司聘用創(chuàng)業(yè)公司主要高級管理人員，并對其進(jìn)行管理 網(wǎng)絡(luò)產(chǎn) 品公司 人事 網(wǎng)絡(luò)服 務(wù)公司 人事 組織管理業(yè)務(wù)單位人員聘用、合同、薪酬、考核 人事 地區(qū)分公司區(qū)域經(jīng)理以外的人員招聘、勞動工資管理 地區(qū)分公司 人事 生產(chǎn)基地內(nèi)的人員招聘、勞動工資管理 不同層面同類職能部門的角色與分工 技術(shù)開發(fā) 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團(tuán)的科技發(fā)展藍(lán)圖，提供有關(guān)研發(fā)方面的建議 推動并協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)群的研發(fā)活動的進(jìn)行 建立國內(nèi)外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向國外先進(jìn)技術(shù)的門戶 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍(lán)圖 把握和跟蹤相關(guān)行業(yè)的技術(shù)潮流和發(fā)展方向 負(fù)責(zé)前瞻性的技術(shù)，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項(xiàng)目的研發(fā) 推動、協(xié)調(diào)下屬營業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部門進(jìn)行技術(shù)的后期開發(fā)和產(chǎn)品的研制 為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃提供指導(dǎo)意見 協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間技術(shù)的轉(zhuǎn)讓和共享 就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨(dú)立看法和提案 對公司重大科技項(xiàng)目提供咨詢意見 相關(guān)技術(shù)的研究 開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品 開發(fā)、改進(jìn)生產(chǎn)工藝 業(yè)務(wù)單位 技術(shù)開 發(fā)部門 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù) 事業(yè)部 險(xiǎn)投 資事業(yè)部 某某集團(tuán) 總裁 集團(tuán)技 術(shù)中心 技術(shù)中心 (股份公司 ) 外部專家 /顧問委員會 某某股份 總經(jīng)理 技術(shù)研究 產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)工藝開發(fā) 創(chuàng)業(yè)公司 技術(shù)開 發(fā)部門 銷售公司 生產(chǎn)基地 技術(shù)開發(fā) 視頻終端 通訊終端 根據(jù)戰(zhàn)略重點(diǎn)，從事 品事業(yè)部 整合技術(shù)開發(fā)功能到事業(yè)部層面，集中業(yè)務(wù)單位的骨干力量和資源， 進(jìn)行產(chǎn)品和工藝的開發(fā)（包括元器件的技術(shù)開發(fā)） 業(yè)務(wù)單位生產(chǎn)線上保留設(shè)備和工藝，以及質(zhì)量管理方面的技術(shù)人員 技術(shù)開發(fā) 視頻終端 通訊終端 不同層面同類職能部門的角色與分工 采購 總經(jīng)理 規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位采購流程 協(xié)調(diào)各事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)單位與電子采購事業(yè)部的業(yè)務(wù)關(guān)系 供應(yīng)商管理 訂單 /物流 為 產(chǎn)所需的原材料與元器件訂貨 對外訂貨按照供應(yīng)商管理部事先協(xié)調(diào)好的商家與條款訂貨 確保貨物質(zhì)量及發(fā)送中的物流管理 訂單 /物流 從 業(yè)部或外部 產(chǎn)廠定購所需端產(chǎn)品 確保貨物質(zhì)量及發(fā)送中的物流管理 網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)事業(yè)部 訂單 /物流 下屬各公司內(nèi)為產(chǎn)品生產(chǎn)的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應(yīng)商管理部的采購平臺 各公司采購部負(fù)責(zé)訂貨與發(fā)送中的物流管理 * 訂單 /物流 下屬各公司內(nèi)為產(chǎn)品生產(chǎn)的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應(yīng)商管理部的采購平臺 各公司采購部負(fù)責(zé)訂貨與發(fā)送中的物流管理 * 險(xiǎn)投資事業(yè)部 電子采購事業(yè)部 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理 供應(yīng)商考核與認(rèn)證 質(zhì)量檢測 價(jià)格談判及定價(jià) 采購交易中的物流與倉儲 采購流程的協(xié)調(diào)和配合 采購的宏觀管理 供應(yīng)商的認(rèn)證 /采購價(jià)格談判 訂單完成 供應(yīng)商管理部 電子采購事業(yè)部 生產(chǎn)單位 /基地 制定和完善公司采購政策和相關(guān)規(guī)章制度 制定標(biāo)準(zhǔn)化采購流程，并監(jiān)督各事業(yè)部和下屬業(yè)務(wù)單位的推行 協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)電子采購部和各事業(yè)部及其下屬業(yè)務(wù)單位之間的關(guān)系 參與電子采購部業(yè)績考核 向供應(yīng)商管理部提供采購工作報(bào)告 向供應(yīng)商管理部提供本單位采購工作報(bào)告，提出對電子采購事業(yè)部的反饋意見 保存主要供應(yīng)商基本檔案庫 協(xié)調(diào)小批量專用件的主采購單位有效利用電子采購事業(yè)部的電子平臺 廣泛收集供應(yīng)商信息，并注意匯總生產(chǎn)務(wù)單位已掌握信息，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫 協(xié)同技術(shù)部門進(jìn)行供應(yīng)商產(chǎn)品致力認(rèn)證 獨(dú)立評估供應(yīng)商的供貨能力、服務(wù)質(zhì)量和信用度 與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，確定年度采購價(jià)格 確定年度定點(diǎn)供應(yīng)商，主要元器件料和大宗材料至少有一家備選供應(yīng)商 向電子采購事業(yè)部提供相關(guān)產(chǎn)品和生產(chǎn)信息 以電子采購部確定的采購價(jià)格為最高價(jià)格，可尋求下浮空間 接受生產(chǎn)單位對電子采購事業(yè)部的投訴 如生產(chǎn)單位需要，可提供物流服務(wù) 接受生產(chǎn)單位對供應(yīng)商的投訴 接洽供應(yīng)商，按生產(chǎn)計(jì)劃確定具體的供應(yīng)批次、時(shí)間和方式 負(fù)責(zé)本單位采購原材料和元器件進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn) 負(fù)責(zé)采購過程中的物流倉儲 年度匯總、調(diào)整 年度調(diào)整 日常工作 國際業(yè)務(wù)的分工和協(xié)調(diào) 某某股份總 經(jīng)理 某某集團(tuán) 國際業(yè)務(wù)部 國家或地區(qū) 業(yè)務(wù)經(jīng)理 市場部 品牌產(chǎn)品 銷售 某某集團(tuán)總裁 該國家或地區(qū)市場方向的總體研究 某某產(chǎn)品總體營銷 根據(jù)市場對不同業(yè)務(wù)拓展做指導(dǎo)性計(jì)劃 投資 市場部 業(yè)務(wù)拓展 售 品牌產(chǎn)品 事業(yè)部 品牌產(chǎn)品 銷售 戰(zhàn)略發(fā)展 提供支持 一體化的管理流程是組織架構(gòu)有效運(yùn)作的保證 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 經(jīng)營計(jì)劃 /預(yù)算流程 人力資源業(yè)績管理流程 三大管理流程緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，成為一個(gè)有機(jī)的整體 制定股份公司、各營業(yè)本部和業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的業(yè)務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司總經(jīng)理通過對各營業(yè)本部和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)其戰(zhàn)略發(fā)展方向 制定與五年戰(zhàn)略目標(biāo)相一致、且有現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)的一年目標(biāo)，指導(dǎo)經(jīng)營計(jì)劃的落實(shí) 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，作為股份公司總經(jīng)理和營業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的 “ 業(yè)績合同 ” 。 股份公司總經(jīng)理通過對經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢、考核，指導(dǎo)營業(yè)本部、業(yè)務(wù)單位經(jīng)營運(yùn)作 設(shè)定關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績考核計(jì)劃以確保有合理的管理力量配臵，成功實(shí)施公司戰(zhàn)略 通過有效的綜合獎懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化 良好的人力資源管理將有助于推動組織架構(gòu)和企業(yè)文化的變革 合同形式 雇傭合同時(shí)限 薪資結(jié)構(gòu)及水準(zhǔn) 考核 /獎懲機(jī)制 適用崗位 國有企業(yè)機(jī)制 內(nèi)容不具體，對受約人缺乏明確要求 時(shí)限不明確或無限期 薪資總量較低，缺乏激勵(lì)效果 浮動工資比重較小，與工作業(yè)績關(guān)聯(lián)不密切 考核標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常變動 獎懲缺乏力度，尤其對于弱勢群體不能有效執(zhí)行 非關(guān)鍵崗位 市場化機(jī)制 條款詳細(xì)具體，工作要求和考核標(biāo)準(zhǔn)明確 以 1年期為主，到期雙方無異議可自動續(xù)簽 薪資總量較高，有較強(qiáng)的激勵(lì)性 相對部分為浮動工資，直接與工作業(yè)績掛鉤 嚴(yán)格遵照所簽署的業(yè)績合同進(jìn)行考核 堅(jiān)決執(zhí)行獎懲條例和任免標(biāo)準(zhǔn)，決不姑息失敗者 所有崗位 討論內(nèi)容 項(xiàng)目介紹 組織架構(gòu)遠(yuǎn)景 改革方案實(shí)施推進(jìn)時(shí)間表 某某股份組織架構(gòu)從現(xiàn)狀到遠(yuǎn)景的過渡方案 主要活動和特征 現(xiàn)在 準(zhǔn)備期 整合期 遠(yuǎn)景 (發(fā)展期 ) 2002/1/1日之前到位 2003/7/1日之前到位 逐步實(shí)現(xiàn) 部分本部制 完善本部制 部分事業(yè)部制 事業(yè)部制 相關(guān)業(yè)務(wù)組合開始 新的業(yè)務(wù)開始由管理委員會管理 仍有相當(dāng)大量企業(yè)直接面對公司總經(jīng)理 各企業(yè)仍獨(dú)立經(jīng)營，獨(dú)立核算 中外合資企業(yè)的管理?xiàng)l線不明確 按業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類型將各業(yè)務(wù)單位劃歸終端產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)兩大營業(yè)本部 建立 險(xiǎn)投資本部，推進(jìn)新業(yè)務(wù)發(fā)展 建立綜合業(yè)務(wù)本部處理待調(diào)整業(yè)務(wù) 在終端產(chǎn)品營業(yè)部內(nèi)建立立營運(yùn)管理部綜合推進(jìn) 強(qiáng)并逐步著手整合 后服務(wù)，及采購功能，可考慮發(fā)展金星成為 重組銷售中心，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移（品牌、產(chǎn)品、區(qū)域） 完善本部制運(yùn)營管理模式 將終端產(chǎn)品營業(yè)本部拆分成 事自有品牌經(jīng)營） 立 后服務(wù)部、技術(shù)開發(fā)部和采購部，并強(qiáng)化以電子采購為平臺的集中采購能力 立一體化銷售平臺 結(jié)束待調(diào)整業(yè)務(wù)的處理 根據(jù)元器件業(yè)務(wù)規(guī)模，決定建立 完成 立一體化生產(chǎn)基地，并進(jìn)一步加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)能力，逐步向 進(jìn)一步提高 化銷售網(wǎng)絡(luò)，配合戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 根據(jù)其生產(chǎn)規(guī)模和對外銷售業(yè)務(wù)收入，著手推進(jìn) 根據(jù)對外提供采購服務(wù)的業(yè)務(wù)量，集中采購平臺供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度，著手成立電子采購事業(yè)部 完善事業(yè)部制運(yùn)營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作 階段成功標(biāo)志 業(yè)務(wù)條塊劃分清晰，具有相關(guān)性、協(xié)同性的業(yè)務(wù)單位開始準(zhǔn)備資源整合 初步形成一定的 益生產(chǎn)和采購能力，除 初步完