完善組織架構優(yōu)化管理流程

完善組織架構、優(yōu)化管理流程 討論內容 項目介紹 組織架構遠景 改革方案實施推進時間表 項目內容及背景介紹 診斷（ 2周） 實施規(guī)劃 （ 1周） 項目匯報會 項目匯報會 主要成果 了解管理層對長期戰(zhàn)略、業(yè)務組合及組織架構的看法 評估現(xiàn)業(yè)務組合的財務業(yè)績及商業(yè)前景 分析現(xiàn)組織架構及管理流程可能的問題 提出整體業(yè)務組合（事業(yè)部）的初步方案 就合并、剝離和優(yōu)先收購的項目提出建議 就總體組織架構和 20個主要職位提出建議 20個主要職位的崗位描述，關鍵業(yè)績指標和業(yè)績合同 * 有關關鍵管理流程的修改方案和實施步驟 * 新業(yè)務投資管理方法 * 改善資金管理的舉措 * 改善銷售中心現(xiàn)金狀況的分析 * 建議實施時間表 綜合審議意見提出修改后的方案 主要活動 訪談各級管理人員 分析財務數(shù)據(jù)及商業(yè)計劃 聽取亞商的分析和看法 尋找麥肯錫內部資料及專家意見 綜合各項分析提出討論方案 與管理層及專家探討、修改方案 分析和測試各方案的可操作性及風險 提出實施中人員、資源、時間要求及關鍵步驟 完成收尾分析工作 澄清各項疑問 疏通決策過程 完成工作移交 項目匯報會 設計業(yè)務組合及組織架構（ 5周） 討論內容 項目介紹 組織架構遠景 改革方案實施推進時間表 概述 為實現(xiàn)向 某股份需加強 牌終端產品業(yè)務、以及網(wǎng)絡產品與服務業(yè)務，從而對組織結構及管理流程上有更高的要求。建議采用事業(yè)部的組織方式以加強對下屬企業(yè)的管理 考慮到現(xiàn)在某某股份在業(yè)務調整與整合及總部的管理能力上的困難，組織架構的調整宜分步進行 某某股份應嚴格地按實施時間表實行組織架構的演變，并在關鍵崗位上盡早配臵有魄力及能力的人材，堅決推動對某某未來至關重要的關鍵改革措施，如金星 某某股份的戰(zhàn)略方向需要在多層面上實施 2005年 品牌終端產品業(yè)務 網(wǎng)絡產品與服務業(yè)務 妥善的調整方案 迅速實施 穩(wěn)定過渡 待調整業(yè)務 迅速培養(yǎng) 整合生產 整合職能功能 加強終端產品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售能力 加強網(wǎng)絡產品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 加強產品與服務業(yè)務之間的協(xié)調配合 向 現(xiàn)狀 公司戰(zhàn)略對組織結構及管理流程有更高的要求 戰(zhàn)略舉措 加強 成功要素 精益生產 達到國際標準的質量管理 有競爭力的采購成本 有效的客戶獲取及客戶管理 有效的配送及存貨管理 組織要素 高效、精簡的生產機構及制造流程 一流的質量管理體系 有規(guī)模的采購 別是國際市場開發(fā)能力 合格的物流管理體系 加強品牌終端產品業(yè)務 加強終端產品開發(fā) 迅速加強品牌營銷與銷售能力 良好的服務，物流及貨款管理 成功的市場營銷能力 高效的銷售網(wǎng)絡及銷售隊伍 相應的組織支持 加強網(wǎng)絡產品與服務業(yè)務 加強網(wǎng)絡產品的研發(fā) 發(fā)展與建立穩(wěn)定的客戶關系 加強產品與服務業(yè)務之間的協(xié)調配合 以產品為業(yè)務單元的高度獨立的管理體制，吸引人才及培養(yǎng)創(chuàng)造力 產品之間以及產品與服務之間的協(xié)調 某某股份目前的組織架構仍有較大差距 主要變化 開展嘗試營業(yè)本部模式，業(yè)務開始劃分成塊：終端產品營業(yè)本部、網(wǎng)絡設備營業(yè)本部與分公司管理委員會 仍有一定數(shù)量下屬公司未劃在塊內，直接面對總經(jīng)理 下屬公司自成體系，未能貫徹 揮采購、生產和銷售的整合效應 董事會 總經(jīng)理 董事會 秘書處 副總經(jīng)理 / 總經(jīng)理助理 分公司 網(wǎng)絡 設備 營業(yè) 本部 終端 產品 營業(yè) 本部 子公司 股東大會 監(jiān)事會 分公司管 理委員會 子公司 某某股份 管理委員會 總經(jīng) 理辦 公室 財 務 部 審 計 室 資產 管理 部 人力 資源 部 投資 規(guī)劃 部 法 務 部 監(jiān) 察 室 企業(yè) 文化 部 技術 中心 子公司 主要問題 非常設組織機構 確定切合實際指導原則 可持續(xù)性 可操作性 循序漸進，穩(wěn)步取得根本性的變革成功 有實效性 某某股份遠景組織架構建議 總體 法人實體 總經(jīng)理 總會計師 /財務中心負責人 所有參股 子公司 * 牌網(wǎng)絡產品公司 網(wǎng)絡建設與技術服務公司 創(chuàng)業(yè) 公司 財務 訂單 / 物流 人事 生產 管理 售 技術 開發(fā) 事業(yè)部負責人 財務 售后 服務 人事 物流 業(yè)部負責人 險投資 事業(yè)部負責人 網(wǎng)絡業(yè)務 事業(yè)部負責人 采購 財務 業(yè)務 拓展 電子采購 事業(yè)部 *負責人 事 財務 市場 開發(fā) 運作 產品 開發(fā) 產基地 技術 開發(fā) 技術中心 人力資源 監(jiān)察審計 信息文化 辦公室 戰(zhàn)略發(fā)展 法律事務 供應商管理 * 當供應商管理部的電子采購平臺已經(jīng)建立，而且?guī)缀醺魇聵I(yè)部的絕大部分采購都由該平臺實現(xiàn)，且對外提供采購服務時才設立該事業(yè)部，否 則該業(yè)務留在供應商管理部內 * 戰(zhàn)略發(fā)展部僅對參股企業(yè)進行日常管理和支持，有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供 基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 預算 /管控 資金管理 會計核算 財務中心 組織架構轉型過程中作出的關鍵決策 關鍵問題 建議 1. 業(yè)務的重新組合 2. 總部職能部門的劃定和功能加強 將股份公司下屬分公司、全資子公司和控股公司按業(yè)務類型和經(jīng)營狀態(tài)劃歸 絡業(yè)務、風險投資和電子采購事業(yè)部 待調整業(yè)務劃入綜合業(yè)務部，并盡快完成處理工作 中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持，有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù)；參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人力資源部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 調整公司總部部分職能部門的職責劃分 建立改革推進部，推行新的組織架構和管理流程 明確信息文化部的 合并原監(jiān)察部和審計部成立監(jiān)察審計部 撤銷投資發(fā)展部和資產管理部，其主要職能歸并入新建的戰(zhàn)略發(fā)展部 明確股份公司技術中心的定位，及其與事業(yè)部、業(yè)務單位技術開發(fā)部門之間的職責分工 加強關鍵部門功能 原財務部擴大為財務中心，加強財務管控及經(jīng)營預算的能力和力度 強化戰(zhàn)略發(fā)展部功能，建立科學的戰(zhàn)略規(guī)劃體系和業(yè)務發(fā)展的整體規(guī)劃協(xié)調能力 組織架構轉型過程中作出的關鍵決策 關鍵問題 建議 3. 規(guī)范管理流程 4. 核心業(yè)務能力的加強 實施推廣新的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃 /預算流程 建立合理高效的人力資源管理流程和業(yè)績考核制度 提高品牌營銷能力：根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展方向，重組某某銷售中心，合理收縮銷售網(wǎng)絡，對外招聘中高級營銷人才，集中力量發(fā)展重點區(qū)域，將銷售中心逐步提升成專門從事 售的 實現(xiàn) 強 體采購能力、精益生產能力，逐步實現(xiàn)可共享資源的深度整合，建立一體化的集中生產基地，不斷提高技術開發(fā)能力，向 建立電子采購能力：在提高 分利用電子商務平臺，逐步形成高效的電子采購能力，并在條件成熟時向股份公司外的生產企業(yè)提供采購服務 培育網(wǎng)絡業(yè)務拓展能力：網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部建立專屬的業(yè)務拓展部門不斷獲取新的網(wǎng)絡業(yè)務發(fā)展機遇、開拓網(wǎng)絡產品和服務市場 建立風險投資管理能力：引進風險管理專業(yè)人才，制定合理有效的激勵機制；形成科學系統(tǒng)的項目篩選、管理和運作流程 某某股份的遠景需要采用事業(yè)部的組織架構 投資控股架構 股份公司對下屬公司以投資為目的，不直接參與具體經(jīng)營 主要特征 事業(yè)部架構 股份公司把相關的下屬業(yè)務單位劃歸為同一事業(yè)部，實現(xiàn)管理資源共享 股份公司可有重點地直接或非直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營運作 直接運作架構 股份公司下屬業(yè)務屬同一產業(yè) 股份公司直接參與下屬企業(yè)具體經(jīng)營 某某股份應采納的組織架構方式 事業(yè)部的關鍵特征 具有一個清晰的市場定位和目標 客戶 產品與服務 地理位臵 技能與經(jīng)營水平 競爭者 負責制定其戰(zhàn)略，以達到業(yè)績上的目標 事業(yè)部是利潤中心對盈虧負責，完成財務、運作和市場等關鍵業(yè)績指標的目標 P&L P&L 損益 關鍵業(yè)績指標 在總經(jīng)理的授權下，決定人、財、物資源的安排 某某股份遠景架構中各事業(yè)部的職能及產品 職能 產品舉例 總經(jīng)理 產品定位標準 以 面向機構用戶的 品牌是銷售的主要驅動因素 產品之間有很大程度上可共享的銷售渠道 業(yè)部 開發(fā)、生產、及銷售 網(wǎng)絡建設與技術服務（ “ 三網(wǎng)合一 ” ） 太網(wǎng)交換機，網(wǎng)絡安全系統(tǒng)、無線寬帶、光纖設備等） 寬帶網(wǎng)系統(tǒng)建設與技術服務 擁有自主知識產權的信息網(wǎng)絡產品 產品銷售主要取決于產品質量以及與關鍵客戶的長期穩(wěn)定關系 服務業(yè)務著重于為客戶提供網(wǎng)絡系統(tǒng)解決方案 險投資事業(yè)部 按風險投資的模式為股份公司做戰(zhàn)略性投資，或協(xié)助其它事業(yè)部的投資舉措 扶植創(chuàng)業(yè)公司的成長 當創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務成熟后把其發(fā)展成為公司主營業(yè)務的一部分，或者實施公司利益最大化的退出策略 通信用 片創(chuàng)業(yè)公司 著重于新產業(yè)的投資，為公司帶來新業(yè)務增長點，或通過資本運作使公司價值最大化 可以各種方式與外部投資機構共同投資 事業(yè)部 為公司內事業(yè)部及公司以外其它企業(yè)提供電子采購平臺 采購交易中的物流包括運輸與倉儲等服務 所有家電、信息終端及網(wǎng)絡終端產品生產中所需的元器件交易服務 元器件價格談判與確定 元器件交易中的物流服務 供應商認證 產品制造工藝開發(fā) 相關核心元器件的研發(fā)、生產和銷售 視頻終端（ 通訊終端（電話、機頂盒、 所有音視頻與信息終端產品 產品技術已經(jīng)完全或幾乎完全產業(yè)化 擁有自主知識產權的核心元器件 / 管理組織結構通常不同于法律結構 根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權及責任而劃分的組織結構 管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線、業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的 管理組織結構 根據(jù)法律上的資產擁有權和控制權而劃分的組織結構 法律結構的控制是通過股權利益和法律權力來實現(xiàn)的 法律結構 =是否建立法人結構的主要考慮因素 風險規(guī)避 - 利用獨立法人有限責任的特點幫助股東規(guī)避經(jīng)營風險 稅務要求 - 通過建立或取消獨立法人結構實現(xiàn)合理避稅 運作要求 - 某些情況下建立獨立法人是異地運作，或合資合作企業(yè)運作的要求 事業(yè)部獨立法人結構的四種方案 整個事業(yè)部為一個獨立法人 事業(yè)部內部無其它獨立法人 整個事業(yè)部為唯一的獨立法人有利于事業(yè)部內業(yè)務的整合協(xié)調 事業(yè)部需承擔內部所有業(yè)務單位的經(jīng)營風險 子采購事業(yè)部 各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人 事業(yè)部非獨立法人 下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構 下屬業(yè)務單位經(jīng)營風險規(guī)避作用 傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理 業(yè)部 端產品事業(yè)部 絡事業(yè)部 整個事業(yè)部為一個獨立法人 各下屬業(yè)務單位分別為獨立法人 下屬業(yè)務單位（獨立法人）通過外包管理形式使用事業(yè)部的職能結構 下屬業(yè)務單位經(jīng)營風險規(guī)避作用 傳統(tǒng)的觀點有可能阻礙事業(yè)部對下屬業(yè)務單位的正常管理 險投資事業(yè)部 事業(yè)部及事業(yè)部以下不設獨立法人 包含多個事業(yè)部的股份公司為獨立法人 事業(yè)部內無獨立法人有利于事業(yè)部內業(yè)務的整合協(xié)調 股份公司完全承擔事業(yè)部內所有債務與事故責任 描述 優(yōu)點 缺點 適用的事業(yè)部 方案一 方案二 事業(yè)部 下屬業(yè)務 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務 單位 方案三 事業(yè)部 下屬業(yè)務 單位 事業(yè)部 下屬業(yè)務 單位 股份公司 方案四 獨立法人 組織管理事業(yè)部內除事業(yè)部負責人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核 根據(jù)客戶要求，新產品方案的開發(fā)( 產品生產工藝設計與改進 負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關支出與費用的會計和出納 提供財務分析，協(xié)調事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控 配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作 賠等 客戶服務（投訴管理） 所有 生產和管理 產品生產及設備工藝 質量監(jiān)控 物料處理 管理分包商 維護與維修 生產規(guī)劃 生產規(guī)模協(xié)調 為 倉儲管理 運輸和交貨管理 確保貨物質量 負責人 人事 技術開發(fā) 訂單 /物流 財務 生產管理 生產基地 售 戶服務 法人實體 分散型生產基地需要事業(yè)部架構進行相應的變形 分散生產基地 業(yè)部 生產車間 生產車間 生產車間 主要生產基地 人事 技術開發(fā) 財務 售 采購 生產規(guī)劃 戶 服務 財務 訂單 /物流 財務 訂單 /物流 生產基地 生產基地 訂單 /物流 生產基地 分散生產基地 法人實體 勞動工資 勞動工資 品銷售公司 事業(yè)部負責人 品牌營銷 采購 財務 技術開發(fā) 客戶服務 物流 秘書 人事 消費者 渠道 機構用 戶渠道 區(qū)域經(jīng)理 管理服務熱線，對消費者的反饋意見進行及時處理，并將此信息傳達給相關部門，作為其業(yè)績考核及業(yè)績改善的基礎 由原銷售中心售后服務部門功能提升后所形成 協(xié)調和管理下屬地區(qū)公司售后服務、維修工作 建立物流平臺，保證資源的合理配臵 按銷售計劃制定配送安排，完成產品的倉儲配送 整理匯總物流基本數(shù)據(jù) 由原銷售中心物流部門功能提升后所形成 主持制定 確定產品價值定位，制定產品整體營銷規(guī)劃 收集整理與發(fā)展業(yè)務相關的市場的信息和資料 分析市場的數(shù)據(jù)資料，為決策者提供有關市場的依據(jù) 由原銷售中心市場部引進外部人才，加強品牌營銷能力后提升所形成 視頻終端產品 ( )的研制和開發(fā) 通信終端產品 (電話，機頂盒， 研制和開發(fā) 由原平面顯示系統(tǒng)分公司研發(fā)人員、 部分機頂盒、 根據(jù)市場需要從 訂購中的物流及質量監(jiān)控 該部門為新設立部門，需聘用新的人員 負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關支出與費用的會計和出納 提供財務分析，協(xié)調事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控 配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作 由原銷售中心財務部功能提升后所形成 組織管理事業(yè)部內除除事業(yè)部負責人以外所有人員聘用、合同、薪酬、考核等 由原銷售中心人力資源部門功能提升后所形成 為營業(yè)本部領導和職能部門提供行政支持 法人實體 * 區(qū)域經(jīng)理直接向所屬渠道經(jīng)理匯報，地區(qū)公司僅向其提供行政和后勤支持，不對其進行管控；各地派出機構是否有法人資格將根據(jù)銷售戰(zhàn)略而定：采用分銷商模式則應減少法人機構數(shù)，采用直接銷售銷售模式則有必要保留地區(qū)派出機構的法人地位 區(qū)域經(jīng)理 地區(qū)公司 * 網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部的目標架構 絡 事業(yè)部負責人 網(wǎng)絡產 品公司 網(wǎng)絡服 務公司 財務 業(yè)務拓展 負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及事業(yè)部專屬職能部門相關支出與費用的會計和出納 提供財務分析，協(xié)調事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控 配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作 新業(yè)務的拓展，新技術的購買 下屬公司之間的業(yè)務發(fā)展和技術研發(fā)協(xié)調 相關業(yè)務領域的兼并收購 秘書 為營業(yè)本部領導提供行政支持 研發(fā)、生產、及銷售 絡產品 產品包括以太網(wǎng)交換器、網(wǎng)絡安全設備、無線寬帶系統(tǒng)、光纖通信設備等 從事 “ 三網(wǎng)合一 ”系統(tǒng)集成工程 發(fā)展配套有線網(wǎng)接入設備業(yè)務 “ 捆綁式 ” 銷售各網(wǎng)絡產品子公司產品 各子公司為系統(tǒng)集成提供產品 獨立法人 正被篩選的項目 運作中的創(chuàng)業(yè)公司 投資管理委員會 顧問團 內部技術、政策、市場、財政專家 外部資源：獵頭公司、行業(yè)技術專家，及 3 成員 總經(jīng)理或分管副總 險投資本部負責人 與業(yè)務相關本部負責人 每月一次的會議篩選和鑒定項目，以及做投資決定 審批年度預算 充分利用顧問團成員的技能與關系 組織總部職能部門和外部資源給于下屬創(chuàng)業(yè)公司營運支持 下屬新公司去 /留決策前的深入調研 與下屬新公司退出策略有關的深入調研 與內部整合，兼并收購、上市等有關的深入調研 政策與政府關系 項目及創(chuàng)業(yè)公司的管理采用項目經(jīng)理負責制，一個項目經(jīng)理可同時負責若干個正被篩選的項目及創(chuàng)業(yè)公司的運作 以風險投資模式尋找、篩選項目，為某某股份做戰(zhàn)略性投資 協(xié)助下屬創(chuàng)業(yè)公司運作 協(xié)調下屬創(chuàng)業(yè)公司之間關系與合作 待創(chuàng)業(yè)公司業(yè)務培育成股份公司新的業(yè)務增長點；或尋找適當?shù)耐顺霾呗院蜁r機，實現(xiàn)價值最大化的退出策略，以產業(yè)運作帶動資本運作 險投資 本部負責人 投資管理 項目征集 項目審查前的深入調研 法人實體 綜合支持 諸如財務、戰(zhàn)略、獵頭、 分利用外部資源，以保持風險投資本部機構的精簡 電子采購事業(yè)部的目標架構 運作 市場開發(fā) 產品開發(fā) 供應商管理 供應商考核與認證 質量檢測 價格談判及定價 物流倉儲 客戶服務 客戶開發(fā) 合作商選擇與管理 產品營銷 產品（網(wǎng)頁）特征與功能管理 用戶界面 客戶信息數(shù)據(jù)庫管理 網(wǎng)頁結構 網(wǎng)頁交易能力 網(wǎng)頁維護 數(shù)據(jù)庫管理 財務 人事 負責事業(yè)部的預算和財務管控，以及會計和出納 提供財務分析，協(xié)調事業(yè)部負責人對業(yè)務的運作管控 配合總部財務中心的預算匯總，財務管理等工作 組織管理事業(yè)部內除事業(yè)部負責人以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等 獨立法人 子采購 事業(yè)部負責人 秘書 成立綜合業(yè)務部盡快完成待調整業(yè)務的處理 * 綜合業(yè)務本部 負責人 管理分公司 物業(yè)分公司 飛躍微波爐 凱歌洗衣機 凱歌無線電 飛躍照明 飛亭 凱歌雷達 浦東 忠麟 飛躍電子 供銷 通信設備 教育設備 模具 凱歌國際貿易 對外技術合作 秘書 管理剝離產企業(yè)職工 管理剝離企業(yè)剝離出的物業(yè) 計劃年底采取人員和物業(yè)相分離的方式管理：人員歸入管理分公司，物業(yè)歸入物業(yè)分公司 業(yè)務方向 有待確定 法人實體 為營業(yè)本部領導提供行政支持 * 待調整業(yè)務處理結束后，撤消該營業(yè)本部 合資企業(yè)的管理應根據(jù)業(yè)務和經(jīng)營情況有所區(qū)別 退出 /改善 保留 /發(fā)展 退出 出售 /待價而沽 差 好 經(jīng)營狀況 與某某戰(zhàn)略方向的一致性低 高 有關參股子公司增資、撤股等重大投資和業(yè)務決定由公司總經(jīng)理決策，戰(zhàn)略發(fā)展部門提供基本分析依據(jù) 中外合資參股子公司由戰(zhàn)略發(fā)展部進行日常管理和支持 參股子公司中方總經(jīng)理的考核由人事部門、財務部門和戰(zhàn)略發(fā)展部綜合參與 控股合資企業(yè)由相關事業(yè)部管理 由于其經(jīng)營不善，可考慮尋找適當?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失 也可基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，尋找合理的方式（如增加持股比例）加大對企業(yè)運作的影響和管理度，盡快改善其經(jīng)營狀況 由于其經(jīng)營狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資匯報 基于戰(zhàn)略發(fā)展需要的考慮，可尋找合理的方式，增加持股比例將其轉變?yōu)榭毓善髽I(yè)，歸入相應的事業(yè)部進一步發(fā)展 由于其經(jīng)營不善，應盡快尋找適當?shù)耐顺霾呗?，減小投資損失 由于其經(jīng)營狀況良好，可保持其現(xiàn)狀，獲得可觀的投資匯報和一定的現(xiàn)金流 等待合適的機會出售或轉讓股份，實現(xiàn)價值最大化 某某股份總部職能部門遠景組織架構建議 監(jiān)察審計部 信息文化部 人力資源部 戰(zhàn)略發(fā)展部 辦公室 負責對外法律事務 為公司職能部門、事業(yè)部和業(yè)務單位提供法律服務 負責品牌注冊及知識產權 負責公司文化、企業(yè)形象的建設 負責總部網(wǎng)絡系統(tǒng)的建立、運轉和維護 負責總部和下屬單位 協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃 建立完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略配套的激勵機制 直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領導、關鍵業(yè)務單位領導，以及不設有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核 人力資源的管理和開發(fā) 對管理分公司的管理 協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略 對市場變化與發(fā)展進行研究與預測，制定相應戰(zhàn)略 負責公司重大的兼并 /收購及下屬企業(yè)（不含 市事宜 對新項目（不含 險投資事業(yè)部下項目）由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，初步接觸，并在具體項目談判中為相關事業(yè)部提供支持與服務 對下屬公司的資產管理 參股子公司的管控 物業(yè)分公司的管理 日常會議、行政事務的協(xié)調 綜合統(tǒng)計 供應商管理部 規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位采購流程 協(xié)調各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位與電子采購事業(yè)部的業(yè)務關系 技術中心 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖 把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向 負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā) 推動、協(xié)調下屬事業(yè)部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術的后期研究和產品的開發(fā) 協(xié)調各事業(yè)部之間技術的轉讓和共享 負責股份公司的質量和技術管理 配合電子采購事業(yè)部對供應商進行質量和技術認證 總經(jīng)理 制定公司財務目標、政策及操作方法 驅動年度經(jīng)營 /預算計劃流程，以及負責跟蹤考核 制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結構 跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考 對公司總部、各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位的資金管理 公司總部層面的會計 /稅務 負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務人員 法律事務部 依照有關財務法規(guī)和政策，及本公司規(guī)章制度，對下屬各部門的財務活動和業(yè)務經(jīng)營活動進行獨立監(jiān)督和審計 負責制定公司內部審計制度 會計核算 資金管理 預算 /管控 財務中心 總會計師 / 財務中心負責人 組織架構變化后總部各功能的歸屬 變化后功能歸屬 現(xiàn)功能 會計 預算 資金管理 資產管理 投資規(guī)劃 市場規(guī)劃 新業(yè)務發(fā)展 技術開發(fā) 法務 審計 監(jiān)察 人力資源 企業(yè)文化 信息技術 財務中心 戰(zhàn)略發(fā)展部 技術中心 監(jiān)察審計部 人力資源部 信息文化部 綜合業(yè)務本部 法律事務部 關鍵職能部門功能的強化 財務部門 總會計師 /財 務中心負責人 預算 /管控 會計核算 資金管理 根據(jù)股份公司的經(jīng)營計劃及財務目標編制執(zhí)行公司的年度預算，制訂高效率的預算流程，下達各項經(jīng)濟指標并實施管控 組織、制訂年、季度財務預算及成本 (費用 )，定期組織經(jīng)濟活動分析，開展預算的月度審核 協(xié)調各單位之間的矛盾和分歧內容，平衡預算內容 對下屬單位管理預算的核準，負責預算的修改及經(jīng)營方針的變更，制定預算管理辦法，編制預算程度及日程進度 監(jiān)控下屬業(yè)務單位的財務經(jīng)營狀況，進行分析，為公司領導決策提供依據(jù) 負責股份公司對外資金統(tǒng)存、統(tǒng)貸、統(tǒng)借、統(tǒng)還工作，監(jiān)督和管理下層企業(yè)日常資金的結算業(yè)務 協(xié)調與集團結算中心 /財務公司的資金管理關系 對股份公司的資金存量進行跟蹤分析，合理提高資金使用的效率和效益 建立和執(zhí)行股份公司的資金管理制度，降低資金的使用成本 定期做好股份公司資金運作調查和分析工作，及時報告資金的使用現(xiàn)狀和發(fā)展情況 組織股份公司對外各種借款、貸款的擔保手續(xù) 負責股份公司會計制度的設計、擬定，并進行財經(jīng)政策的研究、分析 負責股份公司的全面核算工作，定期編制會計報告 不斷完善賬款管理制度，加強帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生 負責公司的會計核算管理，齊全各類原始資料，制訂會計資料的使用辦法及規(guī)定 掌握國家稅務政策，對外加強聯(lián)系及對下層單位進行指導 負責會計檔案的管理 制定公司財務目標、政策及操作方法 驅動年度經(jīng)營 /預算計劃流程，以及負責跟蹤考核 制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結構 跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考 對公司總部及下屬公司的資金管理 公司總部層面的會計 /稅務 負責管理派駐下屬企業(yè)的財務人員 關鍵職能部門功能的強化 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略發(fā)展部 戰(zhàn)略規(guī)劃 資產管理 業(yè)務發(fā)展 主持公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程 作為總經(jīng)理的主要戰(zhàn)略智囊 ， 協(xié)助總經(jīng)理制訂實現(xiàn)公司的遠景目標及戰(zhàn)略 指導并監(jiān)督下屬規(guī)劃部門的工作，確保為總經(jīng)理及其他高級領導層成員提供及時、嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析，揭示潛在發(fā)展機會 負責開展深入的行業(yè)、市場和相關政策法規(guī)的研究，密切關注最新動向 依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)并規(guī)劃新業(yè)務的發(fā)展 負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為其提供必要的支持 擬訂業(yè)務重組策略、建議企業(yè)調整的優(yōu)先次序和時間表 提出投資建議，確保投資項目的合理性和回報 全面負責股份公司固定資產的統(tǒng)計，建立固定資產臺帳 及時掌握下屬企業(yè)所有固定資產的情況，包括使用、閑臵、完好率等 對下屬單位的資產進行定期分析，提出管理和調整意見 根據(jù)企業(yè)有關固定資產處臵的申請，進行核實、審批，并統(tǒng)一組織處臵 負責跨部門的內部資產調整 協(xié)助參股企業(yè)產權事務的管理 協(xié)助制定公司的遠景發(fā)展目標和整體戰(zhàn)略 對市場變化與發(fā)展進行研究與預測，以及制定相應戰(zhàn)略 負責風險投資營業(yè)本部之外新投資項目的初期接觸，協(xié)調相關營業(yè)本部適時介入，并在營業(yè)本部介入后為提提供必要的支持 負責公司重大的兼并 /收購及下屬企業(yè)上市事宜 對下屬公司的資產管理 市場規(guī)劃 負責公司整體的市場規(guī)劃，確定市場發(fā)展重點 負責 理論上來說，職銜與職位應予以區(qū)分 總經(jīng)理（ 常務副總經(jīng)理（ 副總經(jīng)理（ 副總經(jīng)理（ 副總經(jīng)理（ 總經(jīng)理助理 (總經(jīng)理 終端產品本部負責人 財務中心負責人 網(wǎng)絡業(yè)務本部 風險投資業(yè)務本部 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 職銜 職位 職銜表達了一個人在上下級關系中的地位 職位表達了一個人所應完成的職責 例外 例外舉例 . . 根據(jù)人選的不同，同一職位的職銜可能不同 人力資源部經(jīng)理舉例 如果該職位人選資歷較深，并且在股份公司管理中擔任重要責任，則該職位的職銜可為副總經(jīng)理 如果該職位人選資歷較淺，在股份公司管理中充當一般的支持角色，則該職位的職銜為總經(jīng)理助理 一般情況下 負責公司人力資源的最高管理人員為： 職銜 - 公司總經(jīng)理助理 職位 - 人力資源部經(jīng)理 具體情況一 具體情況二 不同層面同類職能部門的角色與分工 財務 總經(jīng)理 制定公司財務目標、政策及操作方法 驅動股份公司年度經(jīng)營 /預算計劃流程，并跟蹤考核 制定有效的融資策略及計劃，達到公司最優(yōu)資本結構 跟蹤分析各財務指標，揭示潛在的經(jīng)營問題供高層決策參考 對公司總部、各事業(yè)部及業(yè)務單位的資金管理 公司總部層面的會計 /稅務 負責管理派駐各事業(yè)部和下屬企業(yè)的財務人員 產品事業(yè)部 財務 銷售公司 財務 負責事業(yè)部的預算、財務管控 事業(yè)部專屬職能部門相關支出費用的會計 /出納 匯總銷售公司帳目 配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作 會計 /出納 /開票 * 地區(qū)分公司 網(wǎng)絡業(yè)務 事業(yè)部 財務 網(wǎng)絡產 品公司 財務 負責事業(yè)部的預算、財務管控 事業(yè)部專屬職能部門相關支出費用的會計 /出納 配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作 預算 會計 /出納 /開票 業(yè)部 財務 生產基地 財務 會計 /出納 /開票 負責事業(yè)部的預算、財務管控 事業(yè)部專屬職能部門相關支出費用的會計 /出納 配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作 電子采購 事業(yè)部 財務 負責事業(yè)部的預算和財務管控 事業(yè)部業(yè)務支出費用和采購交易的會計 /出納 配合總部財務中心的預算匯總，財務管理工作 投資事業(yè)部 創(chuàng)業(yè)公司 財務 事業(yè)部日常財務職能外包給公司財務中心或外部專業(yè)機構完成 預算 會計 /出納 /開票 投資管理 投資管理部項目經(jīng)理通過對創(chuàng)業(yè)公司財務狀況的有效掌控，全面負責所管理的項目的投資回報 網(wǎng)絡服 務公司 財務 預算 會計 /出納 /開票 * 如果采用分銷商銷售模式，建議在銷售公司層面統(tǒng)一開票 預算 /管控 資金管理 會計核算 財務中心 總會計師 /財 務中心負責人 不同層面同類職能部門的角色與分工 人力資源 總經(jīng)理 股份公司 人力資源部 產品事業(yè)部 人事 銷售公司 網(wǎng)絡業(yè)務 事業(yè)部 組織管理業(yè)務單位人員聘用、合同、薪酬、考核 業(yè)部 人事 生產基地 電子采購 事業(yè)部 人事 投資事業(yè)部 創(chuàng)業(yè)公司 人事 組織管理創(chuàng)業(yè)公司人員聘用、合同、薪酬、考核等 協(xié)助制定股份公司整體人力資源戰(zhàn)略及實施計劃 建立和完善與公司整體人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制 直接主持公司總部人員、各事業(yè)部領導、關鍵業(yè)務單位領導，以及不設有人事部門的事業(yè)部專屬職能部門人員的考核 人力資源的管理和開發(fā)，包括管理人員的培訓 組織管理事業(yè)部除事業(yè)部領導以外的所有人員以及銷售公司所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等 組織管理事業(yè)部內除事業(yè)部領導以外的所有人員，以及下屬生產基地人員的聘用、合同、薪酬、考核等 組織管理事業(yè)部內除事業(yè)部領導以外所有人員的聘用、合同、薪酬、考核等 投資管理 項目經(jīng)理通過獵頭公司聘用創(chuàng)業(yè)公司主要高級管理人員，并對其進行管理 網(wǎng)絡產 品公司 人事 網(wǎng)絡服 務公司 人事 組織管理業(yè)務單位人員聘用、合同、薪酬、考核 人事 地區(qū)分公司區(qū)域經(jīng)理以外的人員招聘、勞動工資管理 地區(qū)分公司 人事 生產基地內的人員招聘、勞動工資管理 不同層面同類職能部門的角色與分工 技術開發(fā) 根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定集團的科技發(fā)展藍圖，提供有關研發(fā)方面的建議 推動并協(xié)調集團內部各業(yè)務群的研發(fā)活動的進行 建立國內外在科技研發(fā)上的聯(lián)合，成為面向國外先進技術的門戶 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，協(xié)助制定公司的科技發(fā)展藍圖 把握和跟蹤相關行業(yè)的技術潮流和發(fā)展方向 負責前瞻性的技術，以及需要跨事業(yè)部努力、共同參與項目的研發(fā) 推動、協(xié)調下屬營業(yè)本部、企業(yè)研發(fā)部門進行技術的后期開發(fā)和產品的研制 為各營業(yè)本部和下屬企業(yè)制定新產品開發(fā)計劃提供指導意見 協(xié)調各事業(yè)部之間技術的轉讓和共享 就公司的戰(zhàn)略科技方針發(fā)表獨立看法和提案 對公司重大科技項目提供咨詢意見 相關技術的研究 開發(fā)設計產品 開發(fā)、改進生產工藝 業(yè)務單位 技術開 發(fā)部門 網(wǎng)絡業(yè)務 事業(yè)部 險投 資事業(yè)部 某某集團 總裁 集團技 術中心 技術中心 (股份公司 ) 外部專家 /顧問委員會 某某股份 總經(jīng)理 技術研究 產品開發(fā) 生產工藝開發(fā) 創(chuàng)業(yè)公司 技術開 發(fā)部門 銷售公司 生產基地 技術開發(fā) 視頻終端 通訊終端 根據(jù)戰(zhàn)略重點，從事 品事業(yè)部 整合技術開發(fā)功能到事業(yè)部層面，集中業(yè)務單位的骨干力量和資源， 進行產品和工藝的開發(fā)（包括元器件的技術開發(fā)） 業(yè)務單位生產線上保留設備和工藝，以及質量管理方面的技術人員 技術開發(fā) 視頻終端 通訊終端 不同層面同類職能部門的角色與分工 采購 總經(jīng)理 規(guī)范各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位采購流程 協(xié)調各事業(yè)部及下屬業(yè)務單位與電子采購事業(yè)部的業(yè)務關系 供應商管理 訂單 /物流 為 產所需的原材料與元器件訂貨 對外訂貨按照供應商管理部事先協(xié)調好的商家與條款訂貨 確保貨物質量及發(fā)送中的物流管理 訂單 /物流 從 業(yè)部或外部 產廠定購所需端產品 確保貨物質量及發(fā)送中的物流管理 網(wǎng)絡業(yè)務事業(yè)部 訂單 /物流 下屬各公司內為產品生產的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應商管理部的采購平臺 各公司采購部負責訂貨與發(fā)送中的物流管理 * 訂單 /物流 下屬各公司內為產品生產的材料及器件采購如有可能盡可能利用總部供應商管理部的采購平臺 各公司采購部負責訂貨與發(fā)送中的物流管理 * 險投資事業(yè)部 電子采購事業(yè)部 供應商網(wǎng)絡的建設和管理 供應商考核與認證 質量檢測 價格談判及定價 采購交易中的物流與倉儲 采購流程的協(xié)調和配合 采購的宏觀管理 供應商的認證 /采購價格談判 訂單完成 供應商管理部 電子采購事業(yè)部 生產單位 /基地 制定和完善公司采購政策和相關規(guī)章制度 制定標準化采購流程，并監(jiān)督各事業(yè)部和下屬業(yè)務單位的推行 協(xié)助公司領導協(xié)調電子采購部和各事業(yè)部及其下屬業(yè)務單位之間的關系 參與電子采購部業(yè)績考核 向供應商管理部提供采購工作報告 向供應商管理部提供本單位采購工作報告，提出對電子采購事業(yè)部的反饋意見 保存主要供應商基本檔案庫 協(xié)調小批量專用件的主采購單位有效利用電子采購事業(yè)部的電子平臺 廣泛收集供應商信息，并注意匯總生產務單位已掌握信息，建立供應商網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫 協(xié)同技術部門進行供應商產品致力認證 獨立評估供應商的供貨能力、服務質量和信用度 與供應商進行價格談判，確定年度采購價格 確定年度定點供應商，主要元器件料和大宗材料至少有一家備選供應商 向電子采購事業(yè)部提供相關產品和生產信息 以電子采購部確定的采購價格為最高價格，可尋求下浮空間 接受生產單位對電子采購事業(yè)部的投訴 如生產單位需要，可提供物流服務 接受生產單位對供應商的投訴 接洽供應商，按生產計劃確定具體的供應批次、時間和方式 負責本單位采購原材料和元器件進行質量檢驗 負責采購過程中的物流倉儲 年度匯總、調整 年度調整 日常工作 國際業(yè)務的分工和協(xié)調 某某股份總 經(jīng)理 某某集團 國際業(yè)務部 國家或地區(qū) 業(yè)務經(jīng)理 市場部 品牌產品 銷售 某某集團總裁 該國家或地區(qū)市場方向的總體研究 某某產品總體營銷 根據(jù)市場對不同業(yè)務拓展做指導性計劃 投資 市場部 業(yè)務拓展 售 品牌產品 事業(yè)部 品牌產品 銷售 戰(zhàn)略發(fā)展 提供支持 一體化的管理流程是組織架構有效運作的保證 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 經(jīng)營計劃 /預算流程 人力資源業(yè)績管理流程 三大管理流程緊密聯(lián)系，環(huán)環(huán)相扣，成為一個有機的整體 制定股份公司、各營業(yè)本部和業(yè)務單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的業(yè)務目標及資源需求預測 公司總經(jīng)理通過對各營業(yè)本部和業(yè)務單位戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導其戰(zhàn)略發(fā)展方向 制定與五年戰(zhàn)略目標相一致、且有現(xiàn)實基礎的一年目標，指導經(jīng)營計劃的落實 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉化為具體的經(jīng)營計劃和財務預算，作為股份公司總經(jīng)理和營業(yè)本部、業(yè)務單位領導之間的 “ 業(yè)績合同 ” 。 股份公司總經(jīng)理通過對經(jīng)營 /預算計劃的嚴格質詢、考核，指導營業(yè)本部、業(yè)務單位經(jīng)營運作 設定關鍵崗位人員的業(yè)績考核計劃以確保有合理的管理力量配臵，成功實施公司戰(zhàn)略 通過有效的綜合獎懲管理系統(tǒng)吸引保留高素質人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化 良好的人力資源管理將有助于推動組織架構和企業(yè)文化的變革 合同形式 雇傭合同時限 薪資結構及水準 考核 /獎懲機制 適用崗位 國有企業(yè)機制 內容不具體，對受約人缺乏明確要求 時限不明確或無限期 薪資總量較低，缺乏激勵效果 浮動工資比重較小，與工作業(yè)績關聯(lián)不密切 考核標準經(jīng)常變動 獎懲缺乏力度，尤其對于弱勢群體不能有效執(zhí)行 非關鍵崗位 市場化機制 條款詳細具體，工作要求和考核標準明確 以 1年期為主，到期雙方無異議可自動續(xù)簽 薪資總量較高，有較強的激勵性 相對部分為浮動工資，直接與工作業(yè)績掛鉤 嚴格遵照所簽署的業(yè)績合同進行考核 堅決執(zhí)行獎懲條例和任免標準，決不姑息失敗者 所有崗位 討論內容 項目介紹 組織架構遠景 改革方案實施推進時間表 某某股份組織架構從現(xiàn)狀到遠景的過渡方案 主要活動和特征 現(xiàn)在 準備期 整合期 遠景 (發(fā)展期 ) 2002/1/1日之前到位 2003/7/1日之前到位 逐步實現(xiàn) 部分本部制 完善本部制 部分事業(yè)部制 事業(yè)部制 相關業(yè)務組合開始 新的業(yè)務開始由管理委員會管理 仍有相當大量企業(yè)直接面對公司總經(jīng)理 各企業(yè)仍獨立經(jīng)營，獨立核算 中外合資企業(yè)的管理條線不明確 按業(yè)務和產品類型將各業(yè)務單位劃歸終端產品、網(wǎng)絡業(yè)務兩大營業(yè)本部 建立 險投資本部，推進新業(yè)務發(fā)展 建立綜合業(yè)務本部處理待調整業(yè)務 在終端產品營業(yè)部內建立立營運管理部綜合推進 強并逐步著手整合 后服務，及采購功能，可考慮發(fā)展金星成為 重組銷售中心，進行戰(zhàn)略轉移（品牌、產品、區(qū)域） 完善本部制運營管理模式 將終端產品營業(yè)本部拆分成 事自有品牌經(jīng)營） 立 后服務部、技術開發(fā)部和采購部，并強化以電子采購為平臺的集中采購能力 立一體化銷售平臺 結束待調整業(yè)務的處理 根據(jù)元器件業(yè)務規(guī)模，決定建立 完成 立一體化生產基地，并進一步加強技術開發(fā)能力，逐步向 進一步提高 化銷售網(wǎng)絡，配合戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 根據(jù)其生產規(guī)模和對外銷售業(yè)務收入，著手推進 根據(jù)對外提供采購服務的業(yè)務量，集中采購平臺供應商網(wǎng)絡的完善，以及跨事業(yè)部采購的整合程度，著手成立電子采購事業(yè)部 完善事業(yè)部制運營管理模式，最終完成各事業(yè)部專屬職能部門建立工作 階段成功標志 業(yè)務條塊劃分清晰，具有相關性、協(xié)同性的業(yè)務單位開始準備資源整合 初步形成一定的 益生產和采購能力，除 初步完