（推薦課件)人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng)PPT幻燈片

人才梯隊(duì)建設(shè)與人才培養(yǎng) 交流主題 人才梯隊(duì)建設(shè)理念 第一部分 人才梯隊(duì)建設(shè)路徑 第二部分 梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法 第三部分 交流主題 第一部分 人才梯隊(duì)建設(shè)理念 人才梯隊(duì)建設(shè)總覽企業(yè)文化與人才理念勝任力要素構(gòu)成 摘要 基于公司文化與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 人才規(guī)劃 盤點(diǎn)人才標(biāo)準(zhǔn)人才評估甄選人才培養(yǎng)培養(yǎng)效果評估人才發(fā)展 人才理念 關(guān)鍵技術(shù) 梯隊(duì)建設(shè) 人才梯隊(duì)建設(shè)總覽 任職資格體系勝任力模型任職能力評價(jià)人才成長路徑培訓(xùn)發(fā)展體系梯隊(duì)人才管理 企業(yè)文化與人才理念 基本理念決定人才需求 企業(yè)文化是企業(yè)組織在其發(fā)展的過程中所形成的組織成員所共同信仰的管理哲學(xué) 行為規(guī)范和價(jià)值體系的總和 企業(yè)文化與人才理念 文化傾向影響人才理念 內(nèi)部關(guān)注 外部關(guān)注 靈活性 穩(wěn)定性 使命感 一致性 連續(xù)性 適應(yīng)性 參與性 相容性 1 授權(quán)員工2 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向3 能力發(fā)展 8 7 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 4 核心價(jià)值觀5 配合6 協(xié)調(diào)與整合 7 愿景8 目標(biāo)9 戰(zhàn)略方向與意圖 10 組織學(xué)習(xí)11 顧客至上12 創(chuàng)造變革 信仰與假設(shè) 勝任能力分類 能力選項(xiàng)分類 交流主題 第二部分 人才梯隊(duì)建設(shè)路徑 梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理人員盤點(diǎn) XXX公司人才盤點(diǎn)示例梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的幾個(gè)階段 摘要 參與人 直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員 人才盤點(diǎn) 業(yè)績 能力素質(zhì)評估發(fā)展?jié)摿εc方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施參與人 企業(yè)經(jīng)營班子成員直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員 自我學(xué)習(xí) 培養(yǎng)發(fā)展 人才盤點(diǎn) 溝通反饋制 業(yè)績回顧任職能力評價(jià)培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)與培訓(xùn)措施薪酬調(diào)整工作目標(biāo)參與人 直屬領(lǐng)導(dǎo)員工 在職指導(dǎo) 職責(zé)擴(kuò)大 項(xiàng)目參與 培訓(xùn)輪崗 全年持續(xù) 晉升與發(fā)展 每個(gè)考核期結(jié)束后的3個(gè)月內(nèi) 梯隊(duì)建設(shè)與梯隊(duì)人才管理 示例 人才選拔 溝通與反饋 人才選拔 根據(jù)人才盤點(diǎn)結(jié)果和任職資格評估結(jié)果 選拔優(yōu)秀的骨干人員 參與人 直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員 晉升與發(fā)展 根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績 提報(bào)合適的晉升人員 參與人 直屬領(lǐng)導(dǎo)人力資源部人員 根據(jù)人才盤點(diǎn) 現(xiàn)有人員盤點(diǎn) 人員結(jié)構(gòu)與分布 職位職級 職位分布 職級分布 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)值 教育背景 年齡結(jié)構(gòu) 性別等關(guān)鍵崗位員工業(yè)績考核結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工任職資格評估結(jié)果檢視關(guān)鍵崗位員工流失率及主動離職原因分析人才狀況分析 人員盤點(diǎn)可參照信息點(diǎn) 分析說明 從上圖可以看出 因公司原因離職的 薪酬福利 內(nèi)部環(huán)境 工作壓力 和 發(fā)展前景 是最普遍的原因 現(xiàn)有人員盤點(diǎn) 離職的情況分析 示例 XX分公司高層管理者12人 中層管理者34人 基層管理者29人 職員和員工674人 從上圖可以看出 公司人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)不夠合理 基層管理人員數(shù)量嚴(yán)重不足 現(xiàn)有人員盤點(diǎn) 人員梯隊(duì)結(jié)構(gòu)分析 示例 人員盤點(diǎn) 當(dāng)前人才狀況分析 示例 高層管理崗位 后備人員稀缺 選拔面窄中層管理人員 經(jīng)驗(yàn) 綜合素質(zhì)和管理能力不平衡 后備人才缺乏 培養(yǎng)下屬和團(tuán)隊(duì)能力不強(qiáng) 部門合作意識薄弱 基層主管人員 數(shù)量偏少 結(jié)構(gòu)不合理 缺少篩選余地 素質(zhì)偏低 缺少提升潛力和空間 基層員工 企業(yè)認(rèn)同度較高 穩(wěn)定性較好 人員素質(zhì)較低 難以選拔后備人才 梯隊(duì)人才的選拔 入選條件 示例 必備條件 不得進(jìn)入情況 入職滿1年以上的正式員工 不滿1年的員工可列入重點(diǎn)關(guān)注人員 任職資格考核通過 優(yōu)先進(jìn)入條件 年度業(yè)績考核優(yōu)秀 直接主管推薦 獲得內(nèi)部或外部客戶的良好評價(jià) 善于解決問題 樂于承擔(dān)本崗位職責(zé)外的部分工作 并能認(rèn)真達(dá)成良好工作效果 任職資格考核沒有通過 上期考核結(jié)果較差 考核期內(nèi)因自身失誤受到公司處罰 凡出現(xiàn) 不可進(jìn)入條件 的 均 不得進(jìn)入 梯隊(duì)人才選拔責(zé)任單位 分級分工及定義人才標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用梯隊(duì)人才選拔流程描述人才狀況公示人才入庫出庫管理等 梯隊(duì)人才的選拔 人才選拔流程 梯隊(duì)人才培養(yǎng)路徑 示例 首席執(zhí)行官管理全集團(tuán) 梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個(gè)階段 第1階段 一線經(jīng)理管理他人 部門總監(jiān)管理經(jīng)理人員 事業(yè)部副總經(jīng)理管理職能部門 事業(yè)部總經(jīng)理管理事業(yè)部 集團(tuán)高管管理業(yè)務(wù)群組 第2階段 第3階段 第4階段 第5階段 第6階段 個(gè)人貢獻(xiàn)者管理自我 小企業(yè)梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個(gè)階段 第1階段 管理自我 管理他人 管理部門 首席執(zhí)行官 第1階段 第3階段 第2階段 第4階段 個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別 工作技能 個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別 時(shí)間管理 個(gè)人貢獻(xiàn)者和一線經(jīng)理的區(qū)別 工作理念 部門總監(jiān)的主要職責(zé)與能力表現(xiàn) 從部門總監(jiān)到事業(yè)部總經(jīng)理 總監(jiān)以上人員管理不成熟的表現(xiàn) 無法從項(xiàng)目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向不善于創(chuàng)建連接公司整體戰(zhàn)略的團(tuán)隊(duì)對其他部門不重視或不感興趣 在預(yù)算薪酬等領(lǐng)域偏愛自己熟悉的部門沒有承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 更愿意扮演事必躬親的管理者或執(zhí)行者把下屬僅作為專業(yè)工作人員 而不是競爭優(yōu)勢的來源不能授權(quán) 愿意掌控較多具體的事情 或者授權(quán)過多 缺乏有效監(jiān)控除了與信任的下屬溝通 不愿意與其他部門溝通傾聽和表達(dá)溝通能力差 梯隊(duì)人才領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)探討 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者 運(yùn)營領(lǐng)導(dǎo)者 價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者 引領(lǐng)成長知人善任發(fā)展他人激勵人心 任職要求 卓有成效目標(biāo)管理體系建設(shè)績效改善 任職要求 創(chuàng)造價(jià)值雙贏思維自我修煉培養(yǎng)經(jīng)理 任職要求 確定方向戰(zhàn)略思維授權(quán)創(chuàng)新 任職要求 人才梯隊(duì)建設(shè)模型 示例 技術(shù)類 營銷類 制造類 職能類第三梯隊(duì)儲備人才庫 技術(shù)類 營銷類 制造類 職能類員工 技術(shù)類 營銷類 制造類 職能類第二梯隊(duì)人才庫 第一梯隊(duì)管理干部 評估績效考核領(lǐng)導(dǎo)力模型梯隊(duì)人才標(biāo)準(zhǔn)任職資格體系 人才成長輪崗交流知識管理體系培訓(xùn)體系 交流主題 第三部分 梯隊(duì)人才培養(yǎng)內(nèi)容與方法 組織特征與核心勝任力組織角色與核心勝任力勝任力要素與人才培養(yǎng) 摘要 公司目標(biāo)與戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 XXX公司需要什么核心能力 任職資格 能力模型人才能力厘定 審核盤點(diǎn)未來3年人才需求數(shù)量 員工能力提升 內(nèi)建 外聘 淘汰 留才 外借 企業(yè)管理演變趨勢 領(lǐng)導(dǎo)力要素的變化 發(fā)展階段關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化命令 控制目標(biāo)管理 發(fā)展階段關(guān)注品質(zhì)承諾與學(xué)習(xí)全面品質(zhì)管理 發(fā)展階段關(guān)注人的能力創(chuàng)新知識激勵與啟發(fā)教練文化 溝通影響 示例 杰克韋爾奇時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求 客戶質(zhì)量至上 誠信 愿景 共同承擔(dān) 責(zé)任心 投入 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與授權(quán) 主動速度 知識技能智慧 全球化思維 清晰的戰(zhàn)略思考 示例 杰夫伊梅爾時(shí)期領(lǐng)導(dǎo)力需求 市場和外部導(dǎo)向 想象力和勇氣 專業(yè)能力 吸引網(wǎng)羅人才 培養(yǎng)企業(yè)管理者通常的途徑 外部商學(xué)院 培訓(xùn)機(jī)構(gòu) 外派培訓(xùn) 培訓(xùn)課程引進(jìn)內(nèi)部培訓(xùn)中心 企業(yè)大學(xué) 內(nèi)部課程 知識管理招聘管理培訓(xùn)生 嚴(yán)格選拔新人 長期培訓(xùn) 實(shí)習(xí) 導(dǎo)師 評估接班人計(jì)劃 多位后備新人選拔 培養(yǎng) 實(shí)習(xí) 評估 管理者的成長需要多種方法的結(jié)合 管理者培訓(xùn)需求展望 趨勢1 組織需要的管理者主要由技術(shù)專家做起 項(xiàng)目 人員 資金統(tǒng)籌管理與實(shí)際操作 是管理的實(shí)際內(nèi)涵 趨勢2 組織快速發(fā)展要求結(jié)構(gòu)扁平化 權(quán)利下放的趨勢導(dǎo)致專職 中層管理者 逐漸消失 被 兼職管理者 取代 結(jié)果1 更多的人需要承擔(dān)具有挑戰(zhàn)性的工作職責(zé) 結(jié)果2 商業(yè)教育和管理教育需求普及化 查爾思 漢迪 經(jīng)理人制造 優(yōu)秀經(jīng)理人的成長需要商業(yè)教育與管理培養(yǎng)的長期結(jié)合 培訓(xùn)參加在崗或脫崗的管理 技能培訓(xùn) 系統(tǒng)的學(xué)習(xí) 在職指導(dǎo)與導(dǎo)師制上級主管或指定導(dǎo)師在工作中經(jīng)常指導(dǎo)下屬和對其工作狀況進(jìn)行反饋 見習(xí)與職責(zé)擴(kuò)大增加工作范圍 承擔(dān)更多的責(zé)任和工作 提高其在工作中的重要性 輪崗調(diào)換崗位 或是在部門內(nèi)承擔(dān)不同的工作 豐富知識和技能 項(xiàng)目參與參與公司的重要項(xiàng)目 豐富員工知識和技能 鍛煉員工技術(shù)和管理能力 自我學(xué)習(xí)通過自我學(xué)習(xí)提高知識和技能等 梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法 示例 梯隊(duì)建設(shè)與人才職業(yè)發(fā)展路徑 示例 XXX公司人才梯隊(duì)建設(shè)管理應(yīng)涉及的任務(wù) 建議 核心能力要素研討提煉能力詞典與行為指針開發(fā)設(shè)計(jì)各崗位人員能力匹配表開發(fā)設(shè)計(jì)梯隊(duì)人才勝任力模型 分類分級描述 培養(yǎng)內(nèi)容匹配 任職資格與勝任力模型結(jié)合 系統(tǒng)具體分類分級系統(tǒng) 培訓(xùn)體系建設(shè) 課程體系 內(nèi)部講師 培訓(xùn)評估 實(shí)施管理 資源管理等 梯隊(duì)人才培養(yǎng)方法與培養(yǎng)周期 相關(guān)培養(yǎng)責(zé)任單位等銜接人才晉升通道人才保留計(jì)劃人才激勵計(jì)劃人才考核與淘汰機(jī)制等 面向未來的人才隊(duì)伍 任職資格體系 梯隊(duì)人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力核心要素 考核 選拔 梯隊(duì)人才培養(yǎng) 干部任免 干部提名 360度考評 評價(jià) 任免 推薦 企業(yè)文化 年綜合考評制業(yè)績評估素質(zhì)評價(jià) 溝通 反饋制度業(yè)績評估任職資格 勝任力評價(jià)培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施工作目標(biāo) 培養(yǎng) 任免審批 后備人才庫人才標(biāo)準(zhǔn)人才盤點(diǎn) 梯隊(duì)人才培養(yǎng)模型 示例 本項(xiàng)目人才梯隊(duì)建設(shè)工作后期安排 人才梯隊(duì)建設(shè)的具體操作辦法 針對高端崗位 人才盤點(diǎn)與選拔 培訓(xùn)與培養(yǎng) 跟進(jìn)與評估針對中端崗位 蓄水池員工的選育用留 針對高端崗位梯隊(duì)人才的操作流程 人才盤點(diǎn) 人才選拔 跟蹤培養(yǎng) 效果評估 全程管理 營造關(guān)注和培養(yǎng)人才的氛圍 搭建人才發(fā)展晉升通道 貫徹人才遴選 培養(yǎng)機(jī)制 配套的人才管理措施 人才盤點(diǎn)的工具 綜合素質(zhì)評價(jià)表 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 初步形成評價(jià)指標(biāo) 評價(jià)指標(biāo)提煉的科學(xué)化 評價(jià)過程的標(biāo)準(zhǔn)化 引入勝任力模型的概念 提煉不同崗位的勝任能力 形成綜合素質(zhì)評價(jià)表初稿 經(jīng)過調(diào)研和訪談對初稿中的勝任能力范圍進(jìn)行修訂 形成修訂稿 經(jīng)過上級領(lǐng)導(dǎo)篩選及試測后確定 形成定稿 形成標(biāo)準(zhǔn)化的評價(jià)量表及操作手冊 用于指導(dǎo)不同級別的HR及管理者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的評價(jià)過程操作 保證結(jié)果的真實(shí)有效 人才盤點(diǎn)與選拔的標(biāo)準(zhǔn) 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 差C中B好A綜合素質(zhì) 達(dá)到預(yù)期b 超越目標(biāo)a 1 2 3 4 5 6 7 8 9 工作業(yè)績 人才選拔的工具 國美九格圖 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 低于預(yù)期c 人才選拔的工具 評價(jià)中心 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 評價(jià)中心以模擬實(shí)際工作情境為主要特征 以評價(jià)測評對象管理能力素質(zhì)為核心的標(biāo)準(zhǔn)化 程序化的評價(jià)活動 由人資中心開發(fā)評價(jià)工具 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論案例分析等 邀請公司總裁及副總裁擔(dān)任評價(jià)中心主考官進(jìn)行培訓(xùn) 候選梯隊(duì)人員進(jìn)入評價(jià)流程評價(jià)中心實(shí)施 確定最終梯隊(duì)人員名單 梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng) 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 1為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員 2建立培養(yǎng)檔案 3進(jìn)行個(gè)性測評 通過評估確定梯隊(duì)名單后 由總部人資中心統(tǒng)一組織進(jìn)行個(gè)性測評 將測評結(jié)果反饋給培養(yǎng)對象 幫助其更好的認(rèn)識自己 同時(shí) 將測評結(jié)果存入培養(yǎng)檔案 作為晉升或調(diào)崗時(shí)組建團(tuán)隊(duì)的決策依據(jù) 按照不同的梯隊(duì)人員分類由不同級別的人資部門指定責(zé)任人擔(dān)任梯隊(duì)人員的輔導(dǎo)員 保證每名梯隊(duì)人員都有固定的輔導(dǎo)員與之對應(yīng) 梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng) 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 4為梯隊(duì)人員確定導(dǎo)師 本著隔級關(guān)注的原則 確定梯隊(duì)人員的隔級上級作為其導(dǎo)師 5接受各種形式的培訓(xùn)EDP 行動學(xué)習(xí)法等 6內(nèi)部兼職 輪崗等多種培養(yǎng)形式的實(shí)施 由培養(yǎng)對象的輔導(dǎo)員根據(jù)其所在部門的情況協(xié)調(diào)安排 需遵循以下原則 必須保證培養(yǎng)人員具備了擬輪崗位的任職資格和能力 能夠勝任 輪崗后的兩個(gè)月內(nèi) 輔導(dǎo)員需對培養(yǎng)人員在新崗位的勝任情況加以關(guān)注 梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng) 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 作為梯隊(duì)人員整個(gè)培養(yǎng)期的引導(dǎo)者 輔導(dǎo)員需從HR的角度給予培養(yǎng)對象反饋和指導(dǎo) 并跟蹤和記錄整個(gè)過程 主要工作任務(wù)包括 綜合測評和個(gè)性測評的結(jié)果反饋每個(gè)階段培養(yǎng)形式和培養(yǎng)任務(wù)的傳達(dá) 解釋 執(zhí)行情況的跟蹤和監(jiān)督每個(gè)季度對培養(yǎng)對象的上下級進(jìn)行訪談 與培養(yǎng)對象總結(jié)季度的培養(yǎng)計(jì)劃完成情況 將其上下級的意見進(jìn)行技巧性的反饋聆聽培養(yǎng)人員對組織的建議并對相關(guān)部門進(jìn)行反饋 協(xié)調(diào)安排培養(yǎng)人員的輪崗和兼職對整個(gè)培養(yǎng)過程進(jìn)行記錄 維護(hù)和及時(shí)更新培養(yǎng)檔案 輔導(dǎo)員工作職責(zé) 主要從業(yè)務(wù)層面對培養(yǎng)對象進(jìn)行指導(dǎo)和點(diǎn)撥 具體工作包括 日常工作中加強(qiáng)溝通與關(guān)注每兩個(gè)月進(jìn)行一次定期溝通 對培養(yǎng)對象兩個(gè)月來的進(jìn)步進(jìn)行總結(jié) 指出其工作中的不足之處與輔導(dǎo)員保持溝通 提供培養(yǎng)建議 并將雙月溝通結(jié)果進(jìn)行反饋 導(dǎo)師的職責(zé) 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng) 以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期 從第1個(gè)月到第12個(gè)月的培養(yǎng)安排如下 梯隊(duì)人才的跟蹤培養(yǎng) 梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評估 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 由高管管理部和績效管理部主導(dǎo) 各級人資體系配合實(shí)施 時(shí)間節(jié)點(diǎn) 責(zé)任部門 以一年為一個(gè)培養(yǎng)周期 一個(gè)培養(yǎng)周期結(jié)束后 對所有培養(yǎng)對象進(jìn)行盤點(diǎn)和綜合評估 結(jié)合次年的人才盤點(diǎn)工作 以培養(yǎng)檔案為基礎(chǔ) 以訪談等形式為輔進(jìn)行綜合評估 評估方式 梯隊(duì)人才的培養(yǎng)效果評估 效果評估 跟蹤培養(yǎng) 人才選拔 人才盤點(diǎn) 全程管理 通過評估將所有培養(yǎng)對象分為以下幾類已經(jīng)晉升的擬晉升的已具備晉升潛力 但尚無合適崗位的尚需繼續(xù)培養(yǎng)的培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差 配合度低 不符合梯隊(duì)人才要求的 第一類和第二類人員培養(yǎng)周期結(jié)束 可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳?第三類人員由輔導(dǎo)員進(jìn)行持續(xù)關(guān)注 第四類人員進(jìn)入下一個(gè)培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng) 第五類人員淘汰出梯隊(duì)名單 蓄水池人才培養(yǎng)工程的整體思路 選 選 精準(zhǔn)定位 1 積極的 樂觀的 謙虛的心態(tài) 3 較強(qiáng)的邏輯思維能力 較快的反應(yīng)能力 良好的溝通能力及團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 較強(qiáng)的進(jìn)取心及成就動機(jī) 肯吃苦 不計(jì)較個(gè)人得失 熱愛零售行業(yè) 2 3 4 5 6 德才兼?zhèn)湟缘聻橄?育 分步培養(yǎng)加速成長 心智訓(xùn)練調(diào)整心態(tài) 小步快跑 多種激勵 因材施教超才使用 樹立榜樣 拔苗助長 全程跟蹤規(guī)范培訓(xùn) 以老帶新言傳身教 培養(yǎng)方式 育 分步培養(yǎng)加速成長 培養(yǎng)機(jī)制 用 嚴(yán)格考核 好