第五級領導者.doc

第五級領導者第五級領導者是指擁有極度的個人謙遜和強烈的職業(yè)意志的領導者。擁有這種看似矛盾的復合特性的領導者往往在一個企業(yè)從平凡到偉大的飛躍中起著催化劑似的促進作用。第五級領導者位于能力層次的頂部。任何人并不需要從下往上依次經(jīng)過每一個階層才能到達頂部，但一名真正意義上的第五級領導者必須具備其他四個更低層次的技能和能力。第五級領導（Level 5 Leadership）所依據(jù)的理論思想是，一個品行無私的、尊重下屬、且具有頑強意志的領導者，必能帶領同仁勇往直前，實現(xiàn)最佳的組織績效。 第五級領導是謙遜的個性（Personal Humility）與強烈的專業(yè)意志（Professional Will）看似矛盾的混合， 他們是頑固的、無情的， 然而，他們又是謙遜的。 他們對自己的公司充滿熱情，雄心勃勃，但是又絕不允許絲毫個人的自負成為公司發(fā)展的桎梏。對于公司來說他們功勛卓著，但是，他們自己卻將所有的貢獻歸功于同仁、屬下以及外部幫助，或者用他們的話說，“純粹是運氣”。第五級領導率領的是一支訓練有素的隊伍，在這支隊伍中，員工們思想統(tǒng)一，行動一致，積極配合他的決策和領導。編輯第五級領導的起源（歷史）第五級領導理論的研究發(fā)展軌跡是相當獨立的，吉姆柯斯林（Collins）與他的研究人員通過對有15年持續(xù)成長歷史的公司進行研究，最終“發(fā)現(xiàn)”了它。 比較：Servant-Leadership仆人式領導編輯第五級領導的計算（公式）合適人選（文化背景以及人格特征，而非個人能力） + 謙遜 + 強烈的專業(yè)意志 （結(jié)合組織目標） = 成功編輯第五級領導的運用（應用）通過試用與實踐發(fā)現(xiàn)，第五級領導的作用是明顯的。 它強調(diào)更多的是領導者的人格特征，而不是個人能力。 能力并非成功的絕對因素，但是，在成功面前，優(yōu)秀的品質(zhì)是不能打折扣的。編輯第五級領導的步驟（流程）1. 發(fā)現(xiàn)、雇用合時的人選。2. 將他們安排到他們“想要”干的工作崗位上。3. 制定一個真正的高標準的長期目標， 如BHAG目標（即Big,Hairy,Audacious Goal）。編輯第五級領導優(yōu)勢（優(yōu)點）能夠建立優(yōu)異的持久績效。編輯第五級領導局限（缺點） 需要領導者大量的個人投資及時間。 領導者個人無榮耀。編輯第五級領導的假定（條件）作為一新興的領導力方法，其功效仍需廣泛討論、深入研究。 但是，這一方法看起來確實是合理的、有效的。編輯五級層級架構(gòu)中的領導者特質(zhì)1第五級：五級執(zhí)行官：通過個人謙遜性格和職業(yè)意志的復雜結(jié)合，建立企業(yè)長期的持續(xù)健康發(fā)展。第四級：高效的領導者：對于目的的工作可以投入充沛的精力，顯示出專業(yè)的職業(yè)素質(zhì)，激勵整個集體追求的績效標準。第三級：能干的經(jīng)理：組織人力、物力，并使其得到充分，有效的利用，以實現(xiàn)既定目標。第二級：具有奉獻精神的團隊成員：投身集體項目和其他成員高效合作。第一級：高素質(zhì)的員工：用才智、知識、技能以及良好的工作習慣為公司創(chuàng)造價值。由此可見，第五級領導者位于能力層次的頂部。第五級領導與中級管理者和普通員工在承擔的責任、企業(yè)中的作用和貢獻大小是無法比擬的。經(jīng)營者以企業(yè)整體業(yè)績向董事會負責，而普通職工的收入多少取決于其勞動效率，二者屬于兩個不同的層級，其收入具有不可比性。因而不能單純以薪酬數(shù)量來評定CEO高薪的合理性。從五級領導的特性分析發(fā)現(xiàn)，謙遜+職業(yè)意志=5級，五級領導者具有雙重性格：謙虛而執(zhí)著，羞怯而無畏。吉列公司1975年至1991年期間的首席執(zhí)行官科爾曼默克勒是典型代表之一。他保守而和藹，彬彬有禮，極具貴族風度。在位期間，吉列公司三次面臨被收購。在經(jīng)歷多次史詩般的商業(yè)戰(zhàn)役中，默克勒始終保持謙遜有禮的風度。在危急關頭，他仍然保持平和的態(tài)度，每次在被收購之前都成功地扭轉(zhuǎn)了乾坤。編輯第五級領導者具備的特性2第五級領導者必須具備如下特性：(1)謙虛有禮，對公眾的贊美視而不見，從不夸夸其談。(2)取得輝煌的成功，是公司實現(xiàn)質(zhì)變時必不可少的催化劑。(3)決策冷靜、溫和，依靠雄心勃勃的標準，而不是吸引入的號召，促進員工積極性的提高和公司的發(fā)展。(4)制定了長期奮斗目標以后，不管過程多么困難，堅持奮斗目標絲毫不動搖。(5)將雄心壯志引入整個公司，而不僅僅局限于個人，為公司下一代更為健康地發(fā)展選擇合適的接班人選。(6)確立長期宏偉業(yè)績，制定出一整套標準體系，事無巨細，面面俱到。(7)當公司業(yè)績不佳時，看著鏡子而不是窗外，嚴于責己，不埋怨別人，不報怨外部因素，也不抱怨運氣太差。(8)當公司評功論賞時，看著窗外而非鏡子，從來都是把成功歸因于其他人、外部因素。編輯第五級領導者的案例分析編輯案例一：金百利的奇跡1971年，一個性情溫和、名叫達文史密斯的人獲得提名，接任老牌制紙公司金百利（Kimberly-Clark）總裁。當時的金百利經(jīng)營步履蹣跚，20年來股價表現(xiàn)落後一般市場多達36。原來擔任金百利律師的史密斯心中充滿懷疑，覺得董事會做錯了決定。當場還有董事將他拉到一旁，指出他其實條件不足。但是他還是當上了總裁，而且一做就是20年。在這不可思議的20年 ，史密斯帶領金百利進行令人震驚的轉(zhuǎn)型，搖身變成世界知名的消費紙用品大廠，甚至超過史谷脫與寶潔兩大公司。金百利的累計股票報酬率比整體股市高出41倍，即便惠普、3M與通用電氣等模范企業(yè)也相形失色。史密斯再造金百利的故事，堪稱20世紀企業(yè)領導人引導企業(yè)由平庸走向偉大的最佳范例之一。然而，沒有多少人認得史密斯，他自己可能也寧愿隱身幕後。史密斯正是典型的第五級領導人，融合極度謙遜個性與強烈專業(yè)意志的組織領袖。第五級是管理能力的最高層級。擁有前面四級的能力的領導人，盡管也能爲企帶來高度成功，卻仍不足以讓企業(yè)向上提升，轉(zhuǎn)化平庸成爲持外的卓越。第五級領導并非惟一要素，但是它的重要性毋庸置疑。研究顯示，如果沒有第五級領導人掌舵，由平庸到偉大的轉(zhuǎn)變很難發(fā)生。編輯案例二:吉列公司3吉列公司1975年至1991年期間的首席執(zhí)行官科爾曼默克勒是典型代表之一。他保守而和藹，彬彬有禮，極具貴族風度。在位期間，吉列公司三次面臨被收購。在多次史詩般的商業(yè)戰(zhàn)投中，默克勒始終保持謙遜有禮的風度。在危急關頭，他仍然保持平和的態(tài)度，每次在被收購之前都成功地扭轉(zhuǎn)了乾坤。如果從默克勒謙遜的外表，推斷其內(nèi)心脆弱，那就大措特措。在一場爭奪代理權(quán)的商戰(zhàn)中，默克勒與其高層管理團隊曾挨個地和成千上萬的投資者協(xié)商，以爭取他們的支持。默克勒從不輕言放棄。他原本可以輕輕松松地將成百上千萬美元塞進自己的腰包，激流勇退，但他仍然選擇了為吉列公司的遠景目標而努力奮斗。令人遺憾的是，默克勒沒有機會享受到自己的豐碩成果。1991年1月，吉列公司收到了福布斯雜志的新書樣本。在封面上，設計師將默克勒定位在山頂上，手拿巨大的吉列剃刀置于頭項，擺出勝利者的姿勢。看到自己16年的奮斗獲得了公眾的認可，回到辦公室后沒過幾分鐘，默克勒碎然倒地，由于心臟病突發(fā)而身亡。即使默克勒知道自己會累死在辦公室，他仍然不會改變其工作方式。在其平靜的人格面具下，隱藏的是強烈的思想，是一種事業(yè)唯美的奉獻精神。默克勒絕不合將公司拱手交給那些會損害其健康發(fā)展的人。默克勒的故事，強調(diào)了第五級領導者謙遜