項目團(tuán)隊管理

精選文庫公路養(yǎng)護(hù)管理系統(tǒng)項目團(tuán)隊管理引言如果在IT項目實施中選出最難解決的幾個問題，那么管理問題一定名列前茅。在管理問題中，團(tuán)隊管理又是其中的難點。一個項目管理的好壞，很大程度就體現(xiàn)在團(tuán)隊的建設(shè)和管理上。團(tuán)隊管理涉及到管理學(xué)、心理學(xué)和哲學(xué)等諸多方面內(nèi)容，具體實施起來還容易產(chǎn)生許多誤區(qū)，因此，對項目主管的綜合素質(zhì)要求頗高。筆者進(jìn)入項目管理領(lǐng)域的時間尚短，最近讀了一些書籍，結(jié)合自己的一些經(jīng)驗，匯成一些心得體會，愿與朋友們共同提高。 一、什么是團(tuán)隊管理？ 團(tuán)隊是由員工和管理層組成的一個利益共同體。團(tuán)隊成員擁有互補的知識和技能，他們協(xié)同工作，解決問題，實現(xiàn)共同的目標(biāo)。舉個簡單的例子：如果有一車沙從大廈頂上倒下來，對地面的沖擊是不太大的，如果把一整車已凝固成整塊的混凝土從大廈上倒下來，其結(jié)果就大不一樣。團(tuán)隊管理就是把一車散沙變成已凝固成整塊的混凝土，將一個個獨立團(tuán)隊成員變成一個堅強有力的團(tuán)體，從而能夠順利完成項目的既定目標(biāo)。 沙土需要搭配石頭、鋼筋和水泥等才能形成混凝土，在團(tuán)隊建設(shè)中同樣如此。每個成員的知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)技能、工作經(jīng)驗和年齡性別按比例的配置，達(dá)到合理的互補，決定了這個團(tuán)隊的基本要素。 有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？沒有水，沒有攪拌，就還不行?；炷林械乃褪且环N良好的團(tuán)隊氛圍，團(tuán)結(jié)信任積極向上的工作氣氛。具備了這種氣氛，意味著項目成功了一半。 項目主管在團(tuán)隊管理中相當(dāng)于攪拌機的作用，組織會議、討論、學(xué)習(xí)、攻關(guān)和休閑等活動，與成員之間形成良好的溝通，最終能形成明智的決策。 二、建立團(tuán)隊職責(zé)和角色不清楚往往是造成軟件項目團(tuán)隊管理混亂的一個重要原因，一個好的軟件團(tuán)隊必須根據(jù)團(tuán)隊規(guī)模的不同和項目本身的特點對項目成員的角色和崗位進(jìn)行明確的劃分，這樣團(tuán)隊中的每個成員才可能有清晰的責(zé)任和目標(biāo)。團(tuán)隊建設(shè)有四個因素，分別是： 管理因素：是“方向”。管理不善，則團(tuán)隊會迷失方向； 技術(shù)因素：是“根本”。沒有技術(shù)實力，則有想法都不能實現(xiàn)； 人力因素：是“基礎(chǔ)”。沒有合適的人員共同參與，則工作無法順利開展； 體系因素：是“保障”。沒有有效的體系執(zhí)行，很難保證工作的效率和質(zhì)量。根據(jù)幾種因素，我們設(shè)計了幾種方案：人員項目管理用戶需求軟件需求架構(gòu)設(shè)計開發(fā)測試維護(hù)配置管理12方案4項目經(jīng)理PP需求PPP架構(gòu)PPP設(shè)計開發(fā)PPP測試PPP配置P軟件開發(fā)不管采用哪種生命周期模型和開發(fā)方法論，整個過程都會包含需求，設(shè)計，開發(fā)，測試，配置管理等各項活動。而這些活動會對應(yīng)到項目中的不同角色，項目中進(jìn)行崗位劃分后每個崗位成員可以兼職多個角色。形成相關(guān)的角色崗位矩陣。 方案一:項目負(fù)責(zé)人總覽全局 對于小作坊的軟件開發(fā)團(tuán)隊，可以由一個項目負(fù)責(zé)人總覽全局。項目負(fù)責(zé)人承擔(dān)從用戶需求-軟件需求-總體設(shè)計的所有工作。同時還需要做到整個團(tuán)隊進(jìn)度規(guī)劃，質(zhì)量保證，配置管理和溝通協(xié)調(diào)等相關(guān)工作。所以小型項目團(tuán)隊對項目負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)，技術(shù)和溝通管理等技能都要求較高，項目負(fù)責(zé)人是項目中的總體方案確認(rèn)者和架構(gòu)師。項目負(fù)責(zé)人能力和技能往往決定了整個軟件項目的成敗。 我們這里指的小型團(tuán)隊并不是只一個人單打獨斗的項目，所以項目負(fù)責(zé)人最好不要介入到模塊設(shè)計和編碼活動中，而是應(yīng)該把重點放在進(jìn)度的控制和質(zhì)量的保證上面。由于項目負(fù)責(zé)人一般有較強的技術(shù)能力，所以項目負(fù)責(zé)人可以承擔(dān)項目中要使用的一些新技術(shù)的研究，項目中一些疑難問題的解決等相關(guān)工作。項目負(fù)責(zé)人還應(yīng)該有計劃的設(shè)計開發(fā)人員的代碼進(jìn)行Review，對發(fā)現(xiàn)的規(guī)范性，性能，復(fù)用差等問題跟項目成員確認(rèn)，并寫入到項目開發(fā)規(guī)范中。 方案二:項目負(fù)責(zé)人和開發(fā)負(fù)責(zé)人分離 在這種方案下項目負(fù)責(zé)人和開發(fā)負(fù)責(zé)人在軟件需求和架構(gòu)上的工作是重疊的。這兩個崗位的人員共同來確認(rèn)項目的總體方案和架構(gòu)。項目負(fù)責(zé)人的重點在項目管理和與客戶交流溝通上，只有確認(rèn)清楚第一手的用戶需求，才能開發(fā)出用戶滿意度高的軟件。對于很多小型項目往往是用戶需求都沒有搞清楚就開工，項目成員完全憑借著自己的感覺在做系統(tǒng)，過程中又不注意與用戶及時反饋和迭代，導(dǎo)致開發(fā)出完全不能使用的系統(tǒng)；開發(fā)負(fù)責(zé)人的重點是對整個開發(fā)過程負(fù)責(zé)，包括對項目經(jīng)理確認(rèn)的進(jìn)度目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)的進(jìn)一步分解，安排后續(xù)的增量和迭代計劃。方案二的重點是第一次解放項目經(jīng)理，架構(gòu)的核心移動到了開發(fā)負(fù)責(zé)人，而項目經(jīng)理僅僅是參與討論和評審。而單獨剝離出開發(fā)負(fù)責(zé)人后，可以更好的對開發(fā)過程進(jìn)行跟蹤和協(xié)調(diào)，開發(fā)負(fù)責(zé)人重點放在項目內(nèi)部，而避免過多去和外部干系人溝通和協(xié)調(diào)。 方案三:測試的專職化 對于項目團(tuán)隊發(fā)展到5-10的時候，項目中的測試工作必須專職化的由測試人員來完成。一般測試人員的配置比例為4-6個開發(fā)人員需要配置一名專職化的測試人員。測試人員站在第三方和模擬使用者角度來進(jìn)行系統(tǒng)的測試，可以更好的發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的BUG和相關(guān)問題，有效的保證系統(tǒng)的質(zhì)量。 方案三中項目經(jīng)理工作進(jìn)一步清晰，項目經(jīng)理不在承擔(dān)軟件需求和架構(gòu)的相關(guān)工作。而重點放在項目內(nèi)外的溝通協(xié)調(diào)和整個項目進(jìn)度計劃的安排上。這個時候項目中的設(shè)計負(fù)責(zé)人對整個系統(tǒng)的總體設(shè)計方案和架構(gòu)負(fù)責(zé)，而且設(shè)計負(fù)責(zé)人也將不在參與具體的功能模塊的設(shè)計和開發(fā)工作。設(shè)計負(fù)責(zé)人的重點轉(zhuǎn)化到的軟件需求的開發(fā)和總體設(shè)計上面(如涉及到RUP中的用例建模，用例分析，架構(gòu)設(shè)計，組件接口復(fù)用)。 方案四:項目經(jīng)理和需求角色分離 當(dāng)項目團(tuán)隊的規(guī)模發(fā)展到12-20人的時候，項目團(tuán)隊基本上可以算做中小型的項目團(tuán)隊。這個時候項目經(jīng)理完全專職化做項目管理的工作。包括項目進(jìn)度計劃制定，項目跟蹤監(jiān)控，風(fēng)險分析和控制，項目度量分析和決策等相關(guān)內(nèi)容。對于需求活動設(shè)置專門的需求工程師崗位來完成需求的開發(fā)。同時項目中設(shè)置專門的架構(gòu)設(shè)計人員，架構(gòu)設(shè)計人員不再負(fù)責(zé)需求的開發(fā)工作，而重點在于系統(tǒng)總體設(shè)計方案的確定，系統(tǒng)的4+1視圖的分析，同時架構(gòu)人員要考慮整個系統(tǒng)的集成方案的確定和具體功能單元和模塊的集成。 由于項目規(guī)模的擴大，項目的配置項更加復(fù)雜，項目也需要同時起開發(fā)，測試，集成和BugFix等多個分支。因此需要設(shè)置專門的配置管理員來進(jìn)行項目的配置管理。 對于項目同時需要開發(fā)新版本，又需要對已經(jīng)發(fā)布的維護(hù)版本進(jìn)行功能改進(jìn)的時候，項目中要考慮設(shè)置專門的維護(hù)人員。由維護(hù)人員來完成項目小功能的改進(jìn)和BUG的修復(fù)。這樣新版本設(shè)計開發(fā)人員可以更專注的進(jìn)行新功能的開發(fā)。角色參考值1參考值2業(yè)務(wù)建模115需求33分析設(shè)計545實現(xiàn)55測試22部署11配置和變更管理11項目管理1515環(huán)境0505公路養(yǎng)護(hù)管理系統(tǒng)預(yù)計人員在7人左右，因此根據(jù)上述幾種方案，取第三種方案，開發(fā)后期可以根據(jù)人員變動及項目的進(jìn)程進(jìn)行變更管理。如何選人營造高效的項目團(tuán)隊，從選人開始。 首先，需要根據(jù)項目的實際需求進(jìn)行選擇，選的人應(yīng)是項目建設(shè)過程中所需要的； 其次，要多了解一下項目成員候選人的基本情況，如性格特點、個人愛好等，以便能在以后的合作過程中采用合適的方式與其進(jìn)行溝通和交流； 最后，需要開一個團(tuán)隊成員溝通會，討論并確定該團(tuán)隊的目標(biāo)、項目建設(shè)思路等。 在人員選擇上，需要注意如下兩個問題： 1、明顯不適合項目需要的人員（包括個性特點、能力特點等）盡量不要選用； 2、那些對團(tuán)隊的目標(biāo)、項目建設(shè)思路等不認(rèn)同的人員最好也不要加入。 （2） 不同時期團(tuán)隊建設(shè)的方法 成立期：多組織溝通、交流會，讓大家盡快彼此熟悉并進(jìn)入“合作”的工作狀態(tài)； 動蕩期：加強溝通和交流，澄清一些謠言或誤解，解決成員之間互相猜忌和不信任等問題； 穩(wěn)定期和高產(chǎn)期：應(yīng)用和完善激勵制度、舉行團(tuán)隊建設(shè)活動，不斷激發(fā)團(tuán)隊成員的士氣，讓工作效率穩(wěn)定或不斷提高； 解散（期）：安撫人心，讓團(tuán)隊成員不至于因為即將離開團(tuán)隊而恐懼、失落。三、制定良好的規(guī)章制度 小頭目管事，大主管管人。在項目規(guī)模小的時候，項目經(jīng)理既要是技術(shù)專家，善于解決各種各樣的技術(shù)問題，還要通過傳幫帶的方式實現(xiàn)人管人；在項目規(guī)模較大的時候，項目主管必須通過立規(guī)矩、建標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)制度管人。 所謂強將手下無弱兵，沒有不合格的兵，只有不合格的元帥。一個強勁的管理者首先是一個規(guī)章制度的制定者。規(guī)章制度也包含很多層面：紀(jì)律條例、組織條例、財務(wù)條例、保密條例和獎懲制度等。好的規(guī)章制度可能體現(xiàn)在，執(zhí)行者能感覺到規(guī)章制度的存在，但并不覺得規(guī)章制度會是一種約束。 執(zhí)行規(guī)章制度還有一些考究，記得網(wǎng)上流行一個破窗理論：如果有人打破了一個建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的修理，別人就可能受到某些暗示性的縱容去打爛更多的窗戶玻璃。久而久之，這些破窗戶就會給人造成一種無序的感覺。這個理論說明，對于違背規(guī)章制度的行為，應(yīng)該及時制止，否則長期下來，在這種公眾麻木不仁的氛圍中，一些不良風(fēng)氣、違規(guī)行為就會滋生、蔓延且繁榮。 項目經(jīng)理雖然是規(guī)章制度的制定者或者監(jiān)督者，但是更應(yīng)該成為遵守規(guī)章制度的表率。如果項目經(jīng)理自身都難以遵守，如何要求團(tuán)隊成員做到？ 項目經(jīng)理的行為規(guī)范 （1） 原則 1、“以身作則”?！凹荷碚保趴赡堋安涣疃小?； 2、盡可能讓團(tuán)隊成員多參與團(tuán)隊決策。因為，惟有參與，才有認(rèn)同； 3、多利用“專家權(quán)”和“聲譽權(quán)”，少利用“職位權(quán)”、“獎賞權(quán)”、“懲戒權(quán)”和“參照權(quán)”。因為個人魅力的散發(fā)，力量是最大的、也是最恒久的。 （2） 團(tuán)隊建設(shè)中項目經(jīng)理應(yīng)有的行為規(guī)范 1、建立團(tuán)隊共同的愿景（注意愿景應(yīng)該是現(xiàn)實的，可以實現(xiàn)的，而不能是遙不可及的）； 2、建立“賞罰分明、多勞多得”的績效考核制度，讓大家都有“盼頭”； 3、給予成員“兄弟般”的關(guān)懷，多為他們著想； 4、當(dāng)團(tuán)隊成員遇到困難、難處或挫折時，應(yīng)該及時出現(xiàn)并給予其幫助或鼓勵； 5、在上級面前，應(yīng)勇于為成員承擔(dān)責(zé)任； 6、。 團(tuán)隊中的每一名成員都很重要；一個人不可能完美，但團(tuán)隊可以。作為團(tuán)隊成員，需要尊重彼此之間的差異；學(xué)會通過合作彌補自身的不足。 四、建立明確共同的目標(biāo) 先講個故事：一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。一牧羊人看到此種情景停下來，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑的快很多。”獵狗回答說：“你們不知道我們兩個跑是完全不同的！我僅僅為了一餐飲而跑，而他卻為了性命而跑呀?！?這個寓言揭示了：兔子與獵狗做一樣的事情，都拼命的跑步，然而，他們的目標(biāo)是不一致的，其目標(biāo)不一致，導(dǎo)致其動力也會不一樣。在團(tuán)隊管理中，不同角色的成員的目標(biāo)是不一致的。項目主管直接面向客戶，需要按照承諾，報質(zhì)保量地按時完成項目目標(biāo)。項目成員可能是打工者心態(tài)，我干一天你要支付我一天的工資，加班要給獎金，當(dāng)然干項目能學(xué)到新知識新技能就更好。 團(tuán)隊中不同角色由于地位和看問題的角度不同，對項目的目標(biāo)和期望值，會有很大的區(qū)別，這是一點也不奇怪的事情。好的項目主管善于捕捉成員間不同的心態(tài)，理解他們的需求，幫助他們樹立共同的奮斗目標(biāo)。勁往一處使，使得團(tuán)隊的努力形成合力。 當(dāng)然，在具體實施上可能會遇到一些問題。比如說員工持股問題，本來是把員工的利益與公司的利益捆綁在一起的問題，但是操作起來就可能會走樣。A為一高科技企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理，他所在的公司實行員工持股制度，他說：中國搞員工持股根本就沒有吸引力，上不了市，我們手中的股票和垃圾沒有區(qū)別，老板搞員工持股，還是網(wǎng)不住這些骨干員工的。 筆者看來，項目主管也許還沒有調(diào)配員工股的權(quán)利，但是可以給員工規(guī)劃出一個好的發(fā)展遠(yuǎn)景和個人的發(fā)展計劃，并使之與項目目標(biāo)相協(xié)調(diào)。 五、建立和諧團(tuán)隊無論你是誰，是公司經(jīng)理、聯(lián)合會成員、后勤人員、咨詢?nèi)藛T，還是政府官員，都無法僅僅依靠自己來實現(xiàn)所有的目標(biāo)。你需要下屬、同事、上級、供應(yīng)商或客戶的幫助。然而，事實證明，相互合作不是一件容易的事情。通過設(shè)計可以使裝配流水線上的機器人相互配合得天衣無縫。但對于人來說卻不行，因為每個人都有自己的想法，況且人不是機器，人都有情感高興或憤怒、自信或無安全感、友好或妒忌。對任何事情我們都有自己的判斷標(biāo)準(zhǔn)，是公平還是偏頗，是對還是錯。 與他人合作時，大多數(shù)人都為無效的勞心與費神感到沮喪。合作水平是不同的方法和思想混雜在一起的產(chǎn)物。每個人都憑借著自己的經(jīng)驗、直覺和習(xí)慣做事，但各自的經(jīng)驗、直覺和習(xí)慣又各不相同。各自不同的想法可以成為一種巨大的資源，據(jù)此能夠提出更多的創(chuàng)意和方法以供選擇；但差異的存在也可能成為一種負(fù)擔(dān)，迫使我們難以實現(xiàn)高效的合作。人們浪費時間，一而再再而三地卷入相互沖突中。每個人都參加過那些長達(dá)數(shù)小時但是毫無意義的會議，并且我們發(fā)現(xiàn)把很多時間花在了試圖把大家組織起來上，而不是花在做一些富有成效的工作上。 無法提高合作成效的原因至少有3個，這是我們在試圖提高團(tuán)隊工作成效前必須首先解決的問題。 1、個人技能有限 即使在獨立完成任務(wù)時，我們大多數(shù)人也都不是效率方面的專家。如果我們自己都不知道該如何提高自己獨立工作（最簡單的工作方式）時的效率，又怎么能指望自己為提高與他人合作完成任務(wù)的效率做出貢獻(xiàn)呢？ 有的人會一遍又一遍地去試圖解決某個問題，而不是暫停下來，請教一下別人自己走的路對不對。也許你就是這樣一個人，原因可能是因為你沒有合理地分配精力，也可能是因為你沒有掌握最佳的工作方式。在與他人合作完成一項任務(wù)時，你有沒有發(fā)現(xiàn)你有這種情況發(fā)生：你放下手頭的工作，轉(zhuǎn)而去做其他工作，結(jié)果沒有取得任何進(jìn)展卻又去干其他的工作。 我們的表現(xiàn)常常反映出我們并沒有養(yǎng)成與他人合作共事的好習(xí)慣。我們沒有一套簡易的系統(tǒng)方法來指導(dǎo)我們?nèi)绾螒?yīng)對遇到的大多數(shù)情況。要知道，將一個個獨立的人組織起來，甚至不比大多數(shù)人僅僅依靠自己單獨完成任務(wù)簡單。 2、不清楚什么是良好的合作關(guān)系 想一想，當(dāng)我們一個團(tuán)隊合作得非常好的時候我們會是怎樣一種表現(xiàn)呢？你或者其他人希望將我們引領(lǐng)向一種良好的合作關(guān)系，那么目標(biāo)又是什么呢？ 有些人認(rèn)為合作就是要“友好”地對待你的同事：要有禮貌，要和他們做朋友，對他們的意見要隨聲附和。做老好人對搞好合作有些作用，但是辦公室里有些“老好人”也正是對合作完成任務(wù)發(fā)揮作用最小的人（有些甚至是最無用的人）。 3、不知道該如何影響他人的行為 我們見過一些負(fù)責(zé)人，他們擁有自己所希望的權(quán)力，但是卻很少能夠成功地讓其發(fā)揮作用。有些不良習(xí)慣是在人的一生中慢慢養(yǎng)成的，因此僅憑一句話就想改變這些習(xí)慣是不可能的。沒有人能夠因別人下一道命令就掌握了新的技能。如果那些大權(quán)在握的人都發(fā)現(xiàn)要想提高下屬的合作成效不容易，你作為下屬中的一員，又怎么能指望去改變同事們的工作方式呢？一是不具備獨自有效開展工作的專項技能；二是對希望一個團(tuán)隊如何良好合作沒有清楚的認(rèn)識；三是不知道該采取什么樣的策略建立合作關(guān)系。這是造成你無所作為的3個重要理由。 如何解決提高合作成效 整合一個四分五裂的團(tuán)隊常常令人感到希望渺茫；讓習(xí)慣各異的人相互配合、密切合作的困難之大，常常讓我們感到無能為力。但是，現(xiàn)實情況是有些團(tuán)隊合作得的確比其他團(tuán)隊好，這不能簡單地歸結(jié)為他們很幸運，而是他們肯定采用了一些不同的做法。 再進(jìn)一步深究，有些人的確能夠有所作為。我們都知道有這樣的人，雖然他們無權(quán)指使別人做什么，但卻能使混亂的秩序變得井井有條。只要他們是團(tuán)隊的一員，爭論就會減少，大家會更加專注于工作，為集體做出更大的貢獻(xiàn)，而且相互之間也更加和諧，最終完成更多的任務(wù)。在有的辦公室里，可能一位業(yè)已退休的老經(jīng)理或辦公室秘書就是一位這樣的人。他們是如何做到這些的呢？如果你想成為一個這樣的人，又該怎樣做呢？ 培養(yǎng)個人技能 最容易改變的，是你自己的行為。你可以通過改變自己來達(dá)到改變他人的目的。首先，你要通過提高個人技能來增強自己促成良好合作關(guān)系的能力。假設(shè)你是一名樂隊成員，想進(jìn)一步提高樂隊演奏效果。為此，其中要做的一件事就是自己首先要成為一個技藝高超的演奏家。除了平時多加練習(xí)外，還要懂得一些對你和他人都有幫助的基本知識，如節(jié)奏、音階、旋律、和弦等關(guān)于演奏樂曲、樂器的和聲概念。在實踐中，我們總結(jié)出成功合作5要素： 1、目標(biāo)： 如果不清楚自己要干什么，是很難把事情做好的。有些目標(biāo)能夠給人以鼓舞和激勵，既有助于衡量取得的進(jìn)步也有助于做出決策，但是有的目標(biāo)則不然。有機會對制定目標(biāo)施加影響的人會更努力地去實現(xiàn)目標(biāo)。 2、系統(tǒng)思考： 每一個人都可能不自覺地陷入毫無目的、漫不經(jīng)心的沉思中。用幾個簡單的技巧就能讓你的思考變得井井有條而且重點明確，從而幫助你構(gòu)思創(chuàng)意并制定出具有可操作性的計劃。在人們合作開展工作時，這些思考的技巧可以將合作團(tuán)隊中的其他成員變成寶貴的資源，而不是阻礙前進(jìn)的障礙。 3、學(xué)習(xí)： 只靠一味地思考不足以保證找到解決問題的好辦法，必須將你的創(chuàng)意付諸實踐進(jìn)行檢驗才行。要和其他人共同養(yǎng)成一些學(xué)習(xí)習(xí)慣，這些學(xué)習(xí)習(xí)慣有助于改進(jìn)你們的工作習(xí)慣。 4、全力以赴：人們對待自己的工作可能是充滿熱情，也可能是興趣索然。給你自己確定的目標(biāo)大小會直接影響到你投入精力的多少。對于一個團(tuán)隊也是如此，不要認(rèn)為人們對工作不投入是不可避免的，相反，可以通過給大家分派能夠激發(fā)工作熱情的任務(wù)和注意分派工作的方式來使大家全力以赴地投入到工作中去。 5、反饋： 學(xué)習(xí)的方法之一是將你的想法運用于實踐，然后通過觀察結(jié)果來加以檢驗。還有一個方法是從同事的意見和建議中受益。給別人提出建議和接受別人提出的建議對自己都大有裨益。你可以將這些技能傳授給同事們。你們的組織可以成為一個這樣的組織，就是在這個組織中，征求和提供反饋意見是出于相互支持而不是相互競爭。 明確合作目標(biāo) 你不僅要擁有獨立完成任務(wù)的基本要素和相應(yīng)的技能，也要學(xué)會如何綜合利用這5種技能，建立良好合作關(guān)系的目標(biāo)。我們再次以爵士樂隊為例。要想知道自己該怎樣演奏音樂和搞清楚“大家共同演奏出高水平爵士樂”應(yīng)該給人以怎樣的聽覺感受，那么在你思考如何提高個人技能和提高整個樂隊演奏水平的過程中，節(jié)奏、音符、音階、旋律、和弦這些基本要素就為你提供了一個十分有用的架構(gòu)。你必須對什么是成功的合作有清醒的認(rèn)識，需要清楚要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么。同樣，在你開始著手改善和辦公室同事們的合作關(guān)系之前，也必須知道良好的合作關(guān)系應(yīng)該是什么樣的。 如果我們的做法“正確”，那又該是什么樣的做法呢？你肯定能夠想到有些做法需要摒棄，比如召開沒完沒了又毫無意義的會議，但是就算做到這一點也不等于已經(jīng)很清楚我們究竟應(yīng)該做什么。為了開好會議，我們?nèi)绾蝸泶_定議程？將要討論的問題是什么？由誰負(fù)責(zé)給大家分派任務(wù)？除非我們清楚該做什么才能使情況變得更好，否則就很難改掉那些不好的做法。 在逐步認(rèn)清什么是良好的合作關(guān)系的過程中，不要將自己凌駕于同事之上，而是要平等地和大家一起來