(1)項目管理概述.doc

CAPM培訓教材根據(jù)美國項目管理協(xié)會最新PMBOK指南編寫第1章項目管理概論1.1 什么是項目管理1.1.1 中國管理界三足鼎立項目管理是一個專有名詞，代表著一套專業(yè)的管理知識體系，英文縮寫PMP（Project Management Program）。要想清晰地闡述一個事物，最好的辦法就是給它設(shè)置參照物。為了說明項目管理知識體系的特點，我們也為它設(shè)置兩個類比參照物：一個是工商管理（MBA），一個是公共管理（MPA），與項目管理（PMP）一道，三者被稱為管理理論的3M體系。 工商管理和公共管理，如圖1-1所示，是橫向的管理理論，其整個理論體系涵蓋了企業(yè)管理和行政管理涉及的所有領(lǐng)域，而項目管理知識體系涵蓋的內(nèi)容雖然與工商管理和公共管理有很多重合之處，但是它側(cè)重于縱向的管理，將一件事情從頭管到尾。這件事大可以像奧運會、三峽工程、伊拉克戰(zhàn)爭；小可以如家庭裝修、結(jié)婚、旅游?？傊椖抗芾砭褪墙倘巳绾无k事，無論大事還是小事，宗旨是要把事情辦得既有章法又有效率。 工商管理和公共管理是學歷教育，學員畢業(yè)后得到的是碩士學位，而項目管理是資歷教育，學員最后得到的是從業(yè)資格。一個法律專業(yè)畢業(yè)的法學碩士不一定具備律師的從業(yè)資格，一個醫(yī)科專業(yè)畢業(yè)的醫(yī)學博士也不一定有資格開診所，他們?nèi)粝氘斅蓭熁蜥t(yī)生，還需要通過律師或醫(yī)生的資格考試，而為通過這些考試的學習就是資質(zhì)教育。 作為學歷教育，工商管理和公共管理有較強的理論色彩，其標準的學制為兩年；而作為資歷教育，項目管理則更側(cè)重解決問題的方法和實踐意義，其標準學時為36個小時，大約五天左右。 工商管理和公共管理是政企有別的，前者針對企業(yè)管理，后者針對政府管理，而項目管理卻是政企通用的，它的管理理論不但適用于企業(yè)，同時也適用于政府。圖1-1 中國管理界的3M演義1.1.2 項目管理的資質(zhì)門檻項目管理知識體系大綱是美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，PMI）出版的PMBOK（Project Management Body of Knowledge）。世界各國的項目管理培訓計劃和資質(zhì)考試題都來源于這本大綱提供的基礎(chǔ)知識。項目管理的知識體系于1997年被國際標準化組織（ISO）納入國際標準化的質(zhì)量管理體系的支持系統(tǒng)，成為ISO-9000家族系列中的一員，即ISO-10006項目管理知識體系指南。由此，項目經(jīng)理的從業(yè)資質(zhì)在全球150個以上的國家及地區(qū)得到承認。項目管理知識體系的培訓計劃，于20世紀末由國家外國專家局（國務(wù)院智力引進辦公室）與美國項目管理協(xié)會合作引進中國，如今已陸續(xù)在全國24個主要城市開設(shè)了項目管理資質(zhì)考試點，每年春夏秋冬共有四次考試。根據(jù)PMI的規(guī)定，參加考試者需具備以下資格： 擁有大專以上學歷； 擁有4500小時以上的管理經(jīng)驗或項目實踐經(jīng)驗； 參加過授權(quán)培訓機構(gòu)36個小時以上的正式培訓課程。考試題為中英文雙語試卷，200道多重選擇答題，在4個小時內(nèi)答對137道題為及格。通過項目管理的資格考試者，將獲得項目管理師（Project Manager，即項目經(jīng)理）的資質(zhì)。1.1.3 項目管理的發(fā)展歷程項目管理的理念誕生于第二次世界大戰(zhàn)后期。如圖1-2所示，其父系是系統(tǒng)工程，母系是優(yōu)選法。項目管理是在這兩大理論體系的基礎(chǔ)上誕生的。圖1-2 項目管理的發(fā)展歷程項目管理第一個成功的案例是美國研制原子彈的曼哈頓工程。從此之后，美國政府財政支出項目，開始遵循項目管理的規(guī)范進行操作，如航天飛機開發(fā)計劃，國防訂貨，高速公路工程，以及人口普查工程等。為了競標獲得政府的合同，一些企業(yè)逐漸接受了項目管理的規(guī)范，使項目管理的理念開始與企業(yè)管理理論產(chǎn)生了融合。企業(yè)管理中的人力資源管理，信息溝通管理，質(zhì)量管理，供應(yīng)鏈管理等理念的滲透，也反過來大大豐富了項目管理的知識體系。企業(yè)界最先接受項目管理規(guī)范的是土建工程項目，最初項目管理的許多工具，如甘特圖、箭線圖等，都是針對土建工程的特點開發(fā)的。20世紀80年代之后，項目管理理念逐漸滲透到制造業(yè)項目、服務(wù)業(yè)項目、科研開發(fā)項目和IT業(yè)（信息產(chǎn)業(yè)）項目等。IT業(yè)的誕生，將諸多計算機軟件工具引入了項目管理手段，極大地提高了項目管理的量化水平，最終形成了完整的項目管理知識體系，并出現(xiàn)了專為項目管理開發(fā)的計算機工具軟件。為了區(qū)別傳統(tǒng)的項目管理，經(jīng)過信息化時代洗禮的項目管理知識體系，又被稱為“現(xiàn)代項目管理”。1.1.4 項目管理在中國現(xiàn)況項目管理進入中國的第一個成功案例，是20世紀70年代末亞洲開發(fā)銀行援建我國的云南魯布革水電站。我國對這類建設(shè)項目的傳統(tǒng)管理方法往往是由政府主管部門組建項目指揮部，采用超經(jīng)濟手段調(diào)集資源，以群眾運動式的人海戰(zhàn)術(shù)突擊會戰(zhàn)。而該項目在亞銀要求下引進了項目管理的規(guī)范，實行招標制度，最后中標的為日本大成公司。該公司只是一個項目管理咨詢公司。其功能只是制定計劃，協(xié)調(diào)關(guān)系，配置資源，督導(dǎo)實施，具體建筑工程仍舊是分包給中國的建筑施工隊完成的。日本人僅以三十多人的隊伍，有條不紊地指揮著上萬人的建設(shè)大軍，協(xié)調(diào)著上億元的資源和資金，最后工程嚴格按照預(yù)算成本和質(zhì)量標準提前完成。魯布革水電站項目管理的成功，使中國人看到了管理中蘊藏的巨大效益，此后項目管理規(guī)范在一系列與國際接軌的項目中開始推行，如廣東的沙角電站，大亞灣核電站，寶鋼二期工程等。然而，這些項目的進程中暴露的問題表明，僅僅引進先進的管理理念和規(guī)范并不足以使科學管理發(fā)揮應(yīng)有的效益，項目經(jīng)理人才的短缺，成為制約我國管理水平提高的最大瓶頸。于是引進項目管理培訓計劃，成為當務(wù)之急。自20世紀末PMP培訓計劃進入中國以來，全國已經(jīng)有上百家授權(quán)培訓機構(gòu)，數(shù)十萬人參加過項目管理培訓。繼MBA之后，PMP已經(jīng)成為全國最熱門的中高級管理人員培訓科目。北大、清華、中科院等一些重點院校已經(jīng)將項目管理納入了管理碩士學位的序列。1.2 項目的基本概念1.2.1 項目的定義及特點不同的項目也許千差萬別，但是它們至少都須具備以下共性： 一次性 所有的項目都有明確的開始和結(jié)尾，并以實現(xiàn)特定的目標為宗旨，而這個目標也構(gòu)成了衡量項目成敗的客觀標準。無論成功還是失敗，項目都不應(yīng)該也不可能無限持續(xù)下去。成功的項目會在目標實現(xiàn)之時終止，而失敗的項目則在實現(xiàn)目標的必要性和可行性不復(fù)存在時終止。 獨特性 指項目的可交付成果（產(chǎn)品或服務(wù)）具有非重復(fù)性的特點。即使名義上相同的項目，如每年的春節(jié)聯(lián)歡晚會，歷屆奧運會，建設(shè)連鎖商號的飯店及旅館等，其內(nèi)容也不可能完全重復(fù)。正如古希臘成語所說：你不可能兩次趟過同一條河。 漸進性 項目的實施過程體現(xiàn)為一個向目標推進的逐步完善的過程。這個過程不但涉及到項目可交付成果的逐步完善，同時也涉及到項目組織的經(jīng)驗積累和學習曲線，后者就形成了我們在后面提到的“組織過程資產(chǎn)”。 不確定性 導(dǎo)致項目非重復(fù)性的主要原因是其外部條件以及實施過程的不確定性，這說明人類對世間事物的認識具有局限性。人們需要在一個漸進的探索過程中不斷突破其局限性。其中的不確定性不可避免地會為項目帶來風險。許多項目管理的專家都給項目下過定義，PMBOK（2008版）給項目下的定義是：項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果所進行的臨時性工作。1.2.2 項目與運營有何不同如圖1-3所示，項目特點是相對于運營而言的。項目與運營的區(qū)別表現(xiàn)在三個方面： 工作性質(zhì)的區(qū)別 項目的工作具有獨特的目標，往往是一次性不可重復(fù)的，因而帶有創(chuàng)新性；而運營的工作是常規(guī)性的，可以反復(fù)重復(fù)的。用通俗的話說，項目每次都干不同的活，而運營每天都干同樣的活。 工作環(huán)境的區(qū)別 項目的工作環(huán)境是開放性的，經(jīng)常要面臨內(nèi)外條件的變化，要面對新的問題，因此工作具有很大的不確定性，風險較大；而運營的工作環(huán)境往往是人造的封閉式的標準化環(huán)境，內(nèi)外條件相對穩(wěn)定，風險較小。 工作組織的區(qū)別 由于項目是一次性的，因此項目的工作團隊往往是臨時性的，為完成某些特定任務(wù)而組成，隨著使命的完結(jié)而解散；而運營的工作團隊一般都是常設(shè)組織，具有持久穩(wěn)定的管理架構(gòu)。圖1-3 項目區(qū)別于運營1.2.4 項目不同類別的劃分項目無所不在，五花八門。圖1-4提供了從不同的角度對項目的分類。圖1-4 項目的類別劃分若按照項目執(zhí)行主體劃分，項目可以分為企業(yè)的項目和非企業(yè)的項目。企業(yè)的項目又可以分為兩類：一是外接業(yè)務(wù)項目，即企業(yè)作為獨立法人以合同、投標或其他形式從其他社會單位承接的項目；二是自我開發(fā)項目，即為滿足企業(yè)自身需求而產(chǎn)生的項目，或企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)指派的任務(wù)。非企業(yè)的項目也有不同的承擔主體：可以是政府的項目，也可以是事業(yè)單位或社會團體的項目，還可以是家庭個人的項目。如果按效益目標劃分，項目可以分為營利的項目和非營利項目。前者是以經(jīng)濟效益為目標，后者則以社會效益為宗旨。企業(yè)的項目自然絕大部分都是盈利性項目，但也可以有公益性的非盈利項目；政府的財政項目、事業(yè)單位及社會團體的項目往往是以社會效益為主要宗旨，但許多也不排除可以產(chǎn)生經(jīng)濟利益。至于家庭個人的項目，絕大多數(shù)是非營利的，但其中有些也有可能產(chǎn)生營利效益。1.2.5 項目不同層次的分解項目本身有大有小，大項目可以分解為許多層次，單獨的項目也可以集成為項目集或者項目組合。項目集是指一組具有依賴性關(guān)聯(lián)，需要協(xié)調(diào)管理的項目。協(xié)調(diào)管理是為了獲得單獨項目管理無法實現(xiàn)的利益和控制效果。一個項目可以屬于某一個項目集，也可以不屬于任何一個項目集，但是每一個項目集中一定會包含若干個關(guān)聯(lián)項目。項目組合是指一組共享資源和戰(zhàn)略目標的項目，項目之間不一定具有依賴性，也許是共同的客戶、共同的原料、共同的技術(shù)、共同的地域、共同的文化背景把它們聯(lián)系在一起。圖1-5顯示了項目組合、項目集和項目的分解結(jié)構(gòu)：圖1-5 項目的層次分解1.3 項目管理知識體系1.3.1 項目管理的約束邊界項目的目標和約束，是一對矛盾，也是項目管理知識體系中的核心概念。項目經(jīng)理最終的使命是要實現(xiàn)項目的目標，但是在實現(xiàn)目標的過程中又始終受到時間期限、成本預(yù)算和質(zhì)量標準的約束?？梢哉f，項目管理理論的精髓，不在目標而在約束。達到目標并非難事，難的是在不突破約束的情況下實現(xiàn)目標。在沒有約束的情況下，目標沒有任何意義。在時間無限延長、資源無限供給、質(zhì)量沒有標準的前提下，世界上還有什么達不到的目標呢？一個人能從火中取栗不算本事，真正的本事是火中取栗但又不燙著手。除了項目的時間、成本、質(zhì)量三約束，還有一個最重要的綜合約束就是范圍約束。范圍約束就是三條邊界框出的空間。如同圖1-6中的項目經(jīng)理，既要吃到果子，但是又不能飛出三條邊界框出的籠子。按幾何學原理，項目的三條約束邊界可以互動也可以互換，在范圍空間體積不變的前提下，可以通過延長時間來節(jié)約成本，也可以通過降低質(zhì)量標準來縮短工期。約束邊界的互動與互換，是項目管理知識中最具技巧的領(lǐng)域。項目三約束必須重而視之，但不可等而視之。三者之間，必有一個剛性約束。其他邊界可以松動，但剛性約束的邊界不可松動。剛性約束邊界是制定項目管理計劃的前提，需要首先確定。剛性邊界確定后，才能決定其他邊界如何互動互換。圖1-6 項目管理的約束邊界1.3.2 做對的事和把事做對如果我們用一句話來概括項目管理體系的宗旨，就是指導(dǎo)人們用正確的方法去做正確的事情。項目不可能在一開始就注定成功，因為實施過程存在很大的不確定性。但是項目很有可能在一開始就注定失敗，如果你選錯了目標。一個項目的成功，有兩個要素缺一不可：一是做正確的事，二是正確地做事。前者涉及目標問題，后者涉及方法及步驟問題。如果選擇的目標不正確，后面正確的方法只會使結(jié)果南轅北轍，無異于高效率地干了一件蠢事；可是，如果你做事的方法不正確，那么你確立的正確目標就會變成空中樓閣，其結(jié)果可望而不可即，你所有的努力都將是竹籃打水。每一個項目都會有一個總體的目標，在達到總目標的過程中，每一個子項目、每一個工作、每一個階段，都可以分解出無數(shù)個分目標或短期目標。如果這些分目標與實現(xiàn)總目標的方向相協(xié)調(diào)，那么為此所做的工作就被稱為“正確的事請”；可是若這些分目標與實現(xiàn)總體目標的方向相違背，那么為此所做的工作就被稱為“錯誤的事情”。在項目管理體系中，我們把那些涉及描述宗旨目標和可交付成果的文件，統(tǒng)稱為“項目文件”，如項目的章程、合同、標書、項目建議書、商務(wù)計劃書、范圍說明書、上級下達的任務(wù)書等；而涉及闡述項目達標的方法、步驟、途徑、程序等文件，統(tǒng)稱為“項目管理計劃”，如項目范圍管理計劃中的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），質(zhì)量管理計劃中的產(chǎn)品作業(yè)流程圖，工期管理計劃中的箭線圖和資源日歷，成本管理計劃中的資源配置和成本預(yù)算表等。1.3.3 計劃與控制如影隨形計劃與控制的關(guān)系，是項目管理體系中的另一對兒核心理念。圖1-7表明了項目管理中計劃與控制之間的關(guān)系。當團隊確立了項目的目標之后，下一步就要確定達到目標的途徑。假如我們選擇的目標是羅馬，俗話說條條大路通羅馬，也就是說我們可以通過很多條途徑前往羅馬，而我們最終選擇規(guī)劃的路線圖就意味著計劃，在圖中用實斜線表示，而其他被放棄的途徑則有可能成為備選方案。一般來說，團隊在達到目標的行進過