第十一章供應鏈的績效評價PPT課件

供應鏈管理 主講 李家齊 課程內容 第一講供應鏈管理基礎第二講供應鏈的構建第三講供應鏈的合作伙伴選擇第四講供應鏈管理方法第五講供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控制第六講供應鏈庫存管理第七講供應鏈成本管理第八講供應鏈管理中的信息技術第九講供應鏈上的關系管理第十講供應鏈環(huán)境下的業(yè)務流程重組戰(zhàn)略第十一講供應鏈的績效評價第十二講供應鏈管理的現(xiàn)代發(fā)展 第十一講供應鏈的績效評價 第一節(jié)供應鏈績效評價概述第二節(jié)供應鏈績效評價體系第三節(jié)供應鏈標桿管理第四節(jié)供應鏈績效報告第五節(jié)我國供應鏈績效水平評價參考模型 SCPR1 0 介紹 本課重點 一 供應鏈績效評價的目的對整個供應鏈的運行效果做出評價 對供應鏈內各企業(yè)做出評價 對供應鏈內企業(yè)與企業(yè)之間的合作關系做出評價 對企業(yè)起到激勵作用 第一節(jié)供應鏈績效評價概述 二 供應鏈績效評價的內容供應鏈的績效評價內容分為 一是內部績效的衡量 二是外部績效的衡量 三是供應鏈綜合績效的衡量 1 內部績效的衡量內部績效的衡量主要是對供應鏈上的企業(yè)內部績效進行評價 常見的評價指標有 成本顧客服務生產率資產的衡量質量 2 外部績效的衡量外部績效的衡量主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價 外部績效衡量的主要指標有 用戶滿意程度 最佳實施基準等 3 綜合供應鏈績效的衡量 三 供應鏈績效評價與現(xiàn)行企業(yè)績效評價的比較1 現(xiàn)行企業(yè)績效評價的特點側重于單個企業(yè) 評價的對象是某個具體企業(yè)的內部職能部門或職工個人 其評價指標在設計上的特點為 數(shù)據(jù)來源于財務結果 主要評價企業(yè)職能部門工作完成情況 不能對供應鏈的業(yè)務流程進行實時評價和分析 側重事后分析 2 供應鏈績效評價指標的特點應該能夠恰當?shù)胤从彻溦w運營狀況以及上下節(jié)點企業(yè)之間的運營關系 而不是孤立地評價某一供應商的運營情況 現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標主要是基于部門職能的績效評價指標 供應鏈績效評價指標是基于業(yè)務流程的績效評價指標基于供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標 描述了規(guī)劃 設計 構建和優(yōu)化供應鏈的途徑和方法 突出了價值鏈社會化的增值能力 一 建立供應鏈績效評價體系應遵循的原則要對關鍵績效指標進行重點分析 要采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系 指標要能反映整個供應鏈的運營情況 而不僅僅是反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況 應盡可能采用實時分析與評價的方法 采用能反映供應商 制造商及客戶之間關系的績效評價指標 能夠全方位 多角度地反映供應鏈的競爭優(yōu)勢和競爭能力 第二節(jié)供應鏈績效評價體系 二 整個供應鏈業(yè)務流程的績效評價指標產銷率 一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數(shù)量的比值又可分成 1 供應鏈節(jié)點企業(yè)的產銷率2 供應鏈核心企業(yè)的產銷率3 供應鏈產銷率平均產銷絕對偏差 反映在一定時間內供應鏈總體庫存水平 其值越大 說明供應鏈成品庫存量越大 庫存費用越高 產需率 指在一定時間內 節(jié)點企業(yè)已生產的產品數(shù)量與其上層節(jié)點企業(yè) 或用戶 對該產品的需求量的比值 具體分為 新產品開發(fā)率 反映供應鏈的產品創(chuàng)新能力 指標數(shù)值越大 說明供應鏈整體產品創(chuàng)新能力和快速響應市場能力越強 具有旺盛和持久的生命力 專利技術擁有比例 反映供應鏈的核心競爭能力 指標越大 說明供應鏈整體技術水準高 核心競爭能力強 其產品不能輕易被競爭對手所模仿 供應鏈產品生產循環(huán)指標或節(jié)拍指標 一般指節(jié)點企業(yè)混流生產線上同一種產品的產出間隔期 1 供應鏈節(jié)點企業(yè) 或供應商 零部件產出循環(huán)期 2 供應鏈核心企業(yè)產品產出循環(huán)期 供應鏈總運營成本 包括供應鏈通信成本 供應鏈庫存費用及各節(jié)點企業(yè)外部運輸總費用 它反映供應鏈運營的效率 供應鏈核心企業(yè)產品成本指標 是供應鏈管理水平的綜合體現(xiàn) 根據(jù)核心企業(yè)產品在市場上的價格確定出該產品的目標成本 再向上游追溯到各供應商 確定出相應的原材料 配套件的目標成本 當目標成本小于市場價格時 各個企業(yè)才能獲得利潤 供應鏈才能發(fā)展 供應鏈產品質量 指供應鏈各節(jié)點企業(yè)生產的產品或零部件的質量主要包括合格率 廢品率 退貨率 破損率 破損物價值等指標 三 供應鏈企業(yè)之間的績效評價指標供應鏈是由若干個節(jié)點企業(yè)所組成的一種網絡結構 如何選擇供應商 如何評價供應商的績效以及由誰來評價等問題是必須明確的問題 相鄰層供應商評價法 可以較好地解決這些問題 相鄰層供應商評價法的基本原則是通過上層供應商來評價下層供應商 滿意度指標是反映供應鏈上 下節(jié)點企業(yè)之間關系的績效評價指標 即在一定時間內上層供應商對其相鄰下層供應商的綜合滿意程度 1 準時交貨率下層供應商在一定時間內準時交貨的次數(shù)占其總交貨次數(shù)的百分比 供應商準時交貨率低 說明其協(xié)作配套的生產能力達不到要求 或者是對生產過程的組織管理跟不上供應鏈運行的要求 2 成本利潤率是指單位產品凈利潤占單位產品總成本的百分比 產品成本利潤率越高 說明供應商的盈利能力越強 企業(yè)的綜合管理水平越高 3 產品質量合格率指質量合格的產品數(shù)量占產品總產量的百分比 它反映了供應商提供貨物的質量水平 產品質量合格率指標與產品成本利潤率指標密切相關 供應鏈最后一層為最終用戶層 最終用戶對供應鏈產品的滿意度指標是供應鏈績效評價的一個最終標準 四 供應鏈分銷渠道的績效評價指標渠道績效評價一般有定性和定量兩種方法 定性評價方法主要用于評價 分銷渠道成員協(xié)作的程度 分銷渠道成員矛盾沖突的程度 所需信息的可獲得程度 定量評價方法主要用于評價 每單元的分銷成本 履行訂單的出錯率 商品的破損率等 評價分銷渠道績效沒有通用標準 企業(yè)可以根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標 運營環(huán)境 顧客的特殊需求等設計適合自己的標準 第三節(jié)供應鏈標桿管理 一 標桿管理標桿法 Benchmarking 是以定量方法分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀 并加以比較 標桿法就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測定基準 以它們?yōu)閷W習的對象 迎頭趕上 并進而超過之 績效標桿法認為傳統(tǒng)的建立績效目標的方法是不全面的 標桿法對那些沒有處于領先地位的企業(yè)是非常有用的 行業(yè)領先者企業(yè)也應該經常性地開展標桿活動 在現(xiàn)代企業(yè)管理方法體系中 標桿法得到了越來越多的應用 標桿法廣泛用于建立績效標準 設計績效過程 確定度量方法及管理目標上 標桿的內涵和分類標桿的內涵可以概括為 以那些出類拔萃的企業(yè)作為基準 將本企業(yè)的產品 服務和管理措施等方面的實際狀況與這些基準進行定量評價和比較 分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因 在此基礎上選取改進的最優(yōu)策略 績效標桿一般分為以下三種 第一種是戰(zhàn)略性標桿 它包含一個企業(yè)的市場戰(zhàn)略與其他企業(yè)的市場戰(zhàn)略的比較 第二種是操作性標桿 操作性標桿以職能性活動的各個方面為重點 找出有效的方法 以便在各種職能上都能取得最好成績 第三種是支持活動性標桿 企業(yè)內的支持功能應該顯示出比競爭對手更好的成本效益 通過支持活動性標桿控制內部間接費用和防止費用的上升 二 標桿管理的實施步驟1 明確標桿的內容2 選擇標桿企業(yè) 或部門 3 收集資料和數(shù)據(jù)4 分析差距5 制定績效目標6 綜合與交流7 標桿管理的成熟運用 三 供應鏈的標桿管理自1981年美國施樂公司首創(chuàng)標桿管理制度以來 標桿管理受到人們的廣泛關注 標桿管理不僅僅在傳統(tǒng)企業(yè) 在供應鏈的構建或再建中的作用也日趨明顯 可以說供應鏈的標桿管理是一種新型的標桿管理方法 它是將標桿管理的思想 工作方法貫穿于從供應商 制造商 分銷商到第三方物流及最終用戶的整個供應鏈過程 四 標桿管理的效益分析作為管理者在做出標桿管理制度決策時 須考慮采用標桿管理后的收益是否大于投入成本 作為管理者只有在對其欲采取的標桿管理做過成本效益評價 且確定其效益將大于成本時 才能實施標桿管理 標桿管理的效益評價指標有 1 量化指標 2 非量化指標 3 成本評價指標 第四節(jié)供應鏈績效報告 一 供應鏈績效報告的作用與基本要求績效報告是供應鏈及供應鏈企業(yè)內部管理控制過程中的重要項目 應該定期 按月或季度 編制績效報告 以報告供應鏈整體 供應鏈企業(yè)及企業(yè)內的部門經營績效 主要作用 使供應鏈各企業(yè)了解供應鏈及供應鏈各企業(yè)的工作概況和成果 使供應鏈企業(yè)各部門了解本部門的工作概況及成果 使各級管理人員能了解下屬工作的概況及成果 績效報告可以作為組織上下階層有效的溝通工具 要求 最高管理層需要了解整個供應鏈及本企業(yè)全面營運狀況 績效報告應包括供應鏈及供應鏈企業(yè)的績效 本企業(yè)各部門的匯總總績效 并標明重大的特殊事情 應有詳細的附表以供跟蹤查核 中級管理層較最高管理層更注重例行性營運的控制 故其所需績效報告除包含匯總性信息外 另應提供例行性營運的詳細信息 基層管理者完全以日常作業(yè)的協(xié)調與控制為主要任務 所用績效報告應詳細 易懂 且范圍僅限于各管理者的負責范圍 除滿足上述使用者的需求外 為了使績效報告成為有效的溝通工具 尚需考慮供應鏈各企業(yè)的特性以及信息和管理控制方面的要求 二 供應鏈績效報告的設計與編制績效報告必須依據(jù)供應鏈及供應鏈企業(yè)的環(huán)境 組織 管理需求等方面的不同而有不同的設計 供應鏈績效報告在設計與編制時必須符合下列原則 1 配合組織構架2 重點例外報告3 內容力求簡明相關4 區(qū)分可控和不可控項目5 報表格式的設計6 適時提供績效報告7 協(xié)助決策的工具而非批評他人的依據(jù) 三 供應鏈績效報告的追蹤與考核追蹤考核秩序首先要求有關部門就重大差異的形成原因 必要對策 改善期限等提出書面報告 召集有關部門人員開會 以便協(xié)調所應采用的措施 根據(jù)所制訂的期限評估績效的改善情形 然后進行檢查 檢查的范圍除不利差異之外 也應涵蓋重大的有利差異 并分析形成原因 還應做好以下工作 1 研究分析原來制訂的目標是否太低 制訂適宜的目標 2 加強鼓勵績效優(yōu)秀的部門 3 績效良好的部門人員能否教育或協(xié)助其他部門人員等 第五節(jié)我國供應鏈績效水平評價參考模型 SCPR1 0 介紹 SCPR1 0是中國電子商務協(xié)會供應鏈管理委員會經過對SCOR等各類國際供應鏈績效管理模型的研究 結合上海國通供應鏈管理有限公司對青島啤酒等大型國企供應鏈管理績效管理的業(yè)務實踐 由上海國通供應鏈管理有限公司起草 武漢大學等知名供應鏈研究機構參與修訂 歷時1年 最終完成中國第一個自主的 具有知識產權的 以供應鏈反應為核心的績效管理模型 SCPR的推出 能夠協(xié)助各方科學 定量地評估企業(yè)的供應鏈管理績效 為相關各方科學判斷企業(yè)的供應鏈管理水平提供可信的依據(jù) 既可以用于企業(yè)自測 也可用于第三方的評估 SCPR的指標構成SCPR共包括5個一級指標 18個二級指標 45個三級指標 1 訂單反應能力 2 客戶滿意度指標客戶滿意度指標包括4個二級指標 10個三級指標 3 業(yè)務標準協(xié)同指標業(yè)務標準協(xié)同指標包括4個二級指標 9個三級指標 4 節(jié)點網絡效應指標