海問(wèn)分鐘寺輕工商業(yè)區(qū)規(guī)劃—第五篇戰(zhàn)略導(dǎo)向流程設(shè)計(jì).doc

第五篇戰(zhàn)略導(dǎo)向流程設(shè)計(jì)內(nèi)容概述：流程就是做事的程序和方法。從戰(zhàn)略的角度來(lái)說(shuō)，流程就是規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的程序和方法。本篇的主題是從戰(zhàn)略角度來(lái)研究流程，主要內(nèi)容安排如下：流程設(shè)計(jì)概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系：流程和流程再造、流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。流程再造程序和方法：流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素、流程再造程序、流程再造方法?；玖鞒淘僭欤夯玖鞒淘O(shè)計(jì)的基礎(chǔ)因素、原材料儲(chǔ)運(yùn)流程、生產(chǎn)工藝管理流程、生產(chǎn)調(diào)度流程、產(chǎn)品質(zhì)量管理流程、產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程、駐外銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)貨物管理流程、營(yíng)銷(xiāo)企劃流程、市場(chǎng)管理流程、客戶(hù)管理流程。支持流程再造：戰(zhàn)略規(guī)劃流程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、采購(gòu)流程、人事管理流程、員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流程、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)流程、證券投資流程、行政流程、統(tǒng)計(jì)流程。流程再造的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)：成功之路、避開(kāi)陷阱。 章節(jié)：第二十一章流程設(shè)計(jì)概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系第二十二章流程再造程序和方法第一節(jié)流程再造的切入點(diǎn)和相關(guān)因素 第二節(jié)流程再造程序 第三節(jié)流程再造方法 第二十三章基本流程再造第一節(jié)基本流程再造的基礎(chǔ)因素 第二節(jié)原材料儲(chǔ)運(yùn)流程 第三節(jié)生產(chǎn)工藝管理流程 第四節(jié)生產(chǎn)管理流程 第五節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量管理流程 第六節(jié)產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程 第七節(jié)駐外銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)貨物管理流程 第八節(jié)營(yíng)銷(xiāo)企劃流程 第九節(jié)市場(chǎng)管理流程 第二十四章支持流程再造第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃流程 第二節(jié)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 第三節(jié)物料采購(gòu)流程 第四節(jié)人事管理流程 第五節(jié)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)流程 第六節(jié)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)流程 第七節(jié)證券投資流程 第八節(jié)行政管理流程 第二十五章流程再造的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)第二十一章流程概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系組織設(shè)計(jì)確定了要做的事，接下來(lái)的問(wèn)題自然是怎么做這些事，這就是流程。流程是做事的程序和方法。本章的主題是流程的概念及其與戰(zhàn)略的關(guān)系，首先對(duì)流程和流程再造作一個(gè)簡(jiǎn)要介紹，在此基礎(chǔ)上討論流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。本章主要內(nèi)容如下：流程和流程再造：流程的概念、流程再造的概念。流程與戰(zhàn)略的關(guān)系：分析流程與戰(zhàn)略的關(guān)系。第一節(jié)流程和流程再造一、流程的概念流程（process）到底是什么含義？牛津英語(yǔ)大詞典（Oxford English Dictionary）對(duì)這個(gè)詞的定義是：流程是一個(gè)或一系列連續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。最簡(jiǎn)單的流程由一系列單獨(dú)的任務(wù)組成，有一個(gè)輸入和一個(gè)輸出，輸入經(jīng)過(guò)流程后變成輸出。流程對(duì)輸入的處理可能是將它轉(zhuǎn)變（transform）成輸出或僅僅照料（look after）其通過(guò)，以原樣輸出。采納了流程觀念的組織會(huì)發(fā)現(xiàn)，在他們的定單處理的活動(dòng)序列中，有許多步驟與所需要的輸出根本無(wú)關(guān)。有時(shí)甚至難于找到某些步驟為何而設(shè)立，它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟可以大大節(jié)約成本，同時(shí)還能為顧客提供更快的服務(wù)。這樣做無(wú)疑非常好，但是卻需要打破職能部門(mén)之間的界限。流程應(yīng)該從范圍和規(guī)模兩個(gè)方面考察。流程的范圍指穿越的經(jīng)營(yíng)部門(mén)或職能科室等組織單位數(shù)量。窄范圍的流程可能只發(fā)生在一個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)或職能科室內(nèi)，寬范圍的流程則可能穿越數(shù)個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)或職能科室。流程的規(guī)模取決于它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。有的流程僅由幾個(gè)非常簡(jiǎn)單的任務(wù)組成，有的則可能包括眾多高度復(fù)雜且又相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)。辨別和認(rèn)識(shí)流程并不像表面上看起來(lái)那么簡(jiǎn)單。企業(yè)的大部分產(chǎn)品或服務(wù)往往都是通過(guò)運(yùn)作一系列高度復(fù)雜的流程來(lái)提供的。分辨這些流程的困難之處在于它們跨越部門(mén)和層級(jí)邊界。在工廠里，我們可以跟蹤物料從原材料入口走到產(chǎn)成品的出口。雖然由于多種物料在生產(chǎn)過(guò)程中的匯集而使問(wèn)題變得復(fù)雜，但是物流畢竟是可見(jiàn)的，而且相對(duì)來(lái)說(shuō)易于理解。在服務(wù)領(lǐng)域和辦公室環(huán)境下，流程的界定就難得多了。這種情形下，需要跟蹤文件及其他溝通手段，如電話、電子郵件等的運(yùn)用和信息的處理。流程上的許多人并不十分了解自己的工作產(chǎn)出有多少是有用的，甚至不知道為什么要做這些事。二、流程的種類(lèi)強(qiáng)調(diào)組織中的流程并不是一個(gè)新觀念。哈佛商學(xué)院邁克爾波特教授的“價(jià)值鏈（Value Chain）”模型可以說(shuō)是這方面最著名的例子之一。在波特教授那里，流程被看作是一條鏈。波特教授將企業(yè)的活動(dòng)分為兩類(lèi)：基本活動(dòng)和支持活動(dòng)?；净顒?dòng)為公司的產(chǎn)出增加對(duì)于那些愿意購(gòu)買(mǎi)這些產(chǎn)出的顧客而言的價(jià)值，支持活動(dòng)支持目前和未來(lái)的基本增值活動(dòng)。在向顧客提供產(chǎn)品的流程中，價(jià)值鏈上基本活動(dòng)之間的緊密銜接有助于物流和信息流在這些活動(dòng)之間的順暢通過(guò)。每項(xiàng)活動(dòng)及活動(dòng)間的銜接都要強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客的增值，確保各項(xiàng)活動(dòng)能帶來(lái)的價(jià)格增加不高于該活動(dòng)的費(fèi)用。圖211為一個(gè)組織的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈。根據(jù)價(jià)值鏈原理，企業(yè)流程可以分為三類(lèi)：價(jià)值鏈、基本流程和支持流程。下面分別分析這三種流程。（一）價(jià)值鏈價(jià)值鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的各種功能有機(jī)地結(jié)合到一起的一種模式，它從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，確定企業(yè)需要什么功能；并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的需要，確定各項(xiàng)目功能的地位。所以，價(jià)值鏈?zhǔn)菍⑵髽I(yè)各項(xiàng)功能有機(jī)地整合起來(lái)的一個(gè)模式，企業(yè)需要什么功能及各功能在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中的地位都清楚地表現(xiàn)出來(lái)了。正是從價(jià)值鏈的這一特殊地位出發(fā)，也可以將其稱(chēng)為大流程。從波特的價(jià)值鏈模型可以看出，企業(yè)價(jià)值鏈有三個(gè)要素，它們是戰(zhàn)略目標(biāo)、基本功能和支持功能，它們?nèi)叩年P(guān)系是：基本功能是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本過(guò)程，支持功能對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不直接發(fā)生作用，但它們支持基本功能去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。至于在一個(gè)企業(yè)中哪些是基本功能，哪些是支持功能，則要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)確定。以波特的價(jià)值鏈模型為基礎(chǔ)，簡(jiǎn)化的價(jià)值鏈模型如圖212所示。（二）基本流程基本流程是基本功能的操作程序和方法，而基本功能則是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)直接發(fā)生聯(lián)系的功能。所以，基本流程也就是直接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的程序和方法。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的基本流程包括以下五種：原材料儲(chǔ)運(yùn)流程；生產(chǎn)制造流程；產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)流程；營(yíng)銷(xiāo)流程；服務(wù)流程。（三）支持流程支持流程是支持功能的操作程序和方法，而支持功能則是間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不直接發(fā)生聯(lián)系的功能。所以，支持流程也就是間接為顧客創(chuàng)造價(jià)值的程序和方法。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的支持流程包括以下八種：戰(zhàn)略規(guī)劃流程；行政管理流程；企業(yè)文化建設(shè)流程；會(huì)計(jì)流程；財(cái)務(wù)流程；人力資源管理流程；技術(shù)開(kāi)發(fā)流程；采購(gòu)流程。這是需要說(shuō)明的一個(gè)問(wèn)題是，基本流程和支持流程之分并不代表流程在企業(yè)的重要性，基本流程不一定重要，支持流程不一定不重要。所以，要在基本流程和支持流程中確定對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有決定意義的流程，這種流程稱(chēng)為關(guān)鍵流程，也就是與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力營(yíng)造密切相關(guān)的流程。當(dāng)然，關(guān)鍵流程不是單獨(dú)的一類(lèi)流程，它要么是基本流程，要么是支持流程。關(guān)鍵流程確定之后，其他的所有的流程就是非關(guān)鍵流程。同時(shí)，將價(jià)值鏈下的業(yè)務(wù)流程分為基本流程和支持流程，基本流程和支持流程又分為具體的一些流程，這些流程只是相對(duì)應(yīng)一級(jí)功能而言。所以，可以按功能的層級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)流程作進(jìn)一步的分類(lèi)，有一級(jí)功能流程、二級(jí)功能流程、三級(jí)功能流程和作業(yè)流程。以上所述以?xún)r(jià)值鏈為基礎(chǔ)的三種流程分類(lèi)方法歸納如表211所所示。表211 流程分類(lèi)一覽表總流程價(jià)值鏈：內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈具體構(gòu)成流程分類(lèi)方法分類(lèi)基本流程支持流程關(guān)鍵流程非關(guān)鍵流程一級(jí)功能流程二級(jí)功能流程三級(jí)功能流程作業(yè)流程按對(duì)顧客價(jià)值的直接作用按與戰(zhàn)略的關(guān)系按功能層級(jí)表示該分類(lèi)方法中所對(duì)應(yīng)的流程三、流程再造業(yè)務(wù)流程再造BPR（Business Process Reengineering）是最早由美國(guó)的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心客戶(hù)的需求和滿(mǎn)意度為目標(biāo)、對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。流程再造的本質(zhì)涵義有以下幾點(diǎn)：（1）根本性表明業(yè)務(wù)流程再造所關(guān)注的是企業(yè)核心問(wèn)題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作？”等等。通過(guò)對(duì)這些根本性問(wèn)題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴(lài)以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過(guò)時(shí)的甚至是錯(cuò)誤的。（2）徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。（3）戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程再造追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行再造就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。（4）業(yè)務(wù)流程再造關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“再造”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授將企業(yè)的業(yè)務(wù)過(guò)程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈，競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。福特汽車(chē)公司（Ford）生產(chǎn)汽車(chē)所用的零部件中大約有23是從外部購(gòu)入的。在進(jìn)行流程再造之前，福特汽車(chē)公司北美貨款支付處有500多名雇員。管理部門(mén)認(rèn)為，通過(guò)理順操作程序和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，這個(gè)部門(mén)的人員可以減至400人左右。然而，福特汽車(chē)公司隨即發(fā)現(xiàn)在他們擁有22%股份的馬自達(dá)公司（Mazda），只用5個(gè)人來(lái)做同樣的工作。即使考慮了兩個(gè)公司規(guī)模和業(yè)務(wù)量的差別，這一差距也是巨大的！當(dāng)時(shí)福特汽車(chē)公司貨款支付處的工作程序是首先接收采購(gòu)部門(mén)的定貨單、其他有關(guān)文件和供應(yīng)商的發(fā)票，然后對(duì)這些文件進(jìn)行核對(duì)，審查14項(xiàng)不同的數(shù)據(jù)。貨款支付處工作人員的大部分時(shí)間都花在這些數(shù)據(jù)中不一致的項(xiàng)目上。經(jīng)過(guò)再造，定貨單和收貨信息直接輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)并進(jìn)行自動(dòng)核對(duì)，貨款支付處的工作人員不再接收發(fā)票，需要核對(duì)的數(shù)據(jù)減少到3項(xiàng)。通過(guò)流程再造，福特汽車(chē)公司貨款支付處人員減少了75%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)他們?cè)瓉?lái)預(yù)計(jì)的20%。 福特汽車(chē)公司的故事可能是一個(gè)最著名的流程再造的例子。通過(guò)認(rèn)真分析公司采購(gòu)和支付貨款的程序，福特汽車(chē)公司貨款支付工作的效率取得了顯著的改進(jìn)。許多其他公司也采取了類(lèi)似的做法，從整體上對(duì)自己的流程進(jìn)行整體改進(jìn)。尤其是一些財(cái)務(wù)公司，通過(guò)這種方法大大縮減了處理用戶(hù)申請(qǐng)服務(wù)，如抵押貸款或人壽保險(xiǎn)的時(shí)間和費(fèi)用。有一家公司發(fā)現(xiàn)，盡管一份保險(xiǎn)申請(qǐng)的實(shí)際處理只需17分鐘，但整個(gè)程序卻長(zhǎng)達(dá)22天之久！事實(shí)上，理想情況下許多服務(wù)用戶(hù)只需等待幾分鐘，連17分鐘都不需要。例如，曾經(jīng)需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間才能處理完的電話線路申請(qǐng)，現(xiàn)在只要打個(gè)電話，幾分鐘就完成了。因此，重新設(shè)計(jì)流程作為一種改進(jìn)效率的措施的確是十分有效的。然而，這種流程再造也會(huì)對(duì)現(xiàn)在許多公司開(kāi)展工作的組織方式帶來(lái)一些問(wèn)題。第二節(jié)流程與戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略確定干什么，流程研究怎么干。所以，戰(zhàn)略與流程之間的關(guān)系是目的與手段之間的關(guān)系。下面，我們?cè)購(gòu)牧鞒痰闹匾约傲鞒淘僭斓脑騼蓚€(gè)方面來(lái)進(jìn)一步分析戰(zhàn)略與流程的關(guān)系。一、流程的重要性越來(lái)越多的組織開(kāi)始重視流程，以期取得經(jīng)營(yíng)績(jī)效的進(jìn)一步提高。萊斯特斯洛（Lester Thurow）在世紀(jì)之爭(zhēng)：未來(lái)的日美歐經(jīng)濟(jì)大戰(zhàn)一書(shū)中指出：“在過(guò)去的年代里，誰(shuí)能發(fā)明新產(chǎn)品，誰(shuí)就能在經(jīng)濟(jì)上取勝。但是，在21世紀(jì)，持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將更多的來(lái)自新的流程技術(shù)而不是新的產(chǎn)品技術(shù)。反向工程已成為一種藝術(shù)。新產(chǎn)品的仿制不再是難事。過(guò)去的首要任務(wù)（發(fā)明新產(chǎn)品）現(xiàn)在變成了次要任務(wù)，而過(guò)去的次要任務(wù)（發(fā)明和完善新流程），現(xiàn)在則變成了首要任務(wù)?！毕旅妫覀兺ㄟ^(guò)分析對(duì)以職能為中心的管理模式和以流程為中心的管理模式的分析來(lái)進(jìn)一步闡述流程的重要性。看一下你自己所在的組織。它是由不同的部門(mén)，如銷(xiāo)售部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、生產(chǎn)部、信息部、人事部、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、儲(chǔ)運(yùn)部等組成的。人們被招聘到這些專(zhuān)業(yè)化的“職能”部門(mén)工作并且基本上只在這些部門(mén)內(nèi)得到升遷。用戶(hù)定單處理和新產(chǎn)品或新服務(wù)的開(kāi)發(fā)是個(gè)怎么樣的流程？是不是各個(gè)專(zhuān)業(yè)部門(mén)作好自己所應(yīng)完成的部分后將其移交給流程鏈條上的下一部門(mén)繼續(xù)處理？這正是絕大部分組織中所發(fā)生的情況。每個(gè)部門(mén)只負(fù)責(zé)整體工作的一部分。例如，在按定單生產(chǎn)的制造企業(yè)里典型的做法是：銷(xiāo)售部同用戶(hù)簽訂的定單要交給生產(chǎn)部進(jìn)行排定計(jì)劃并組織生產(chǎn)。生產(chǎn)所需的所有原材料都要通過(guò)采購(gòu)部購(gòu)買(mǎi)。產(chǎn)品制造出來(lái)后，由儲(chǔ)運(yùn)部負(fù)責(zé)運(yùn)交到用戶(hù)手中。財(cái)會(huì)部向用戶(hù)發(fā)賬單、給供應(yīng)商付款。用戶(hù)培訓(xùn)和產(chǎn)品使用期間的技術(shù)支持則是售后服務(wù)部的責(zé)任。在這種聯(lián)結(jié)各個(gè)部門(mén)形成“鏈條”的情形下，專(zhuān)業(yè)化分工成為可能。整個(gè)任務(wù)被分解，在各個(gè)階段上由擁有專(zhuān)門(mén)技能的人員完成相應(yīng)部分的工作。不論在生產(chǎn)車(chē)間里，還是辦公室環(huán)境下，這種勞動(dòng)分工的做法是長(zhǎng)期以來(lái)的通行做法。這種功能分工的內(nèi)在“層級(jí)性”導(dǎo)致組織的等級(jí)結(jié)構(gòu)。這種方式應(yīng)用如此廣泛，以至幾乎無(wú)人對(duì)其提出任何疑問(wèn)。以職能為中心的優(yōu)點(diǎn)與不足l l 能集中專(zhuān)家力量，是取得勞動(dòng)分工效益的關(guān)鍵，少量專(zhuān)家向較多領(lǐng)域的需求提供服務(wù)。l l 是將特定專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域的最新思想引入組織的手段。l l 是專(zhuān)業(yè)化發(fā)展、促進(jìn)各專(zhuān)門(mén)領(lǐng)域諸如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。生產(chǎn)制造、信息技術(shù)、人力資源管理等最佳運(yùn)作的途徑。l l 組織關(guān)注的中心可能被導(dǎo)向“老板（boss）”，而不是顧客。l l 對(duì)于“橫向（horizontal）”流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，缺乏協(xié)調(diào)。雖然戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)職能已有了充分的關(guān)注，每一職能可能還會(huì)有自己的日程。l l 組織對(duì)外的接觸點(diǎn)不止一處。例如，由于銷(xiāo)售部門(mén)只負(fù)責(zé)處理有關(guān)銷(xiāo)售的問(wèn)題，顧客若對(duì)發(fā)票有疑問(wèn)就必須到財(cái)會(huì)部門(mén)去查詢(xún)。l l 職能部門(mén)間界限會(huì)導(dǎo)致一些無(wú)效工作的存在，即許多任務(wù)僅僅是為了滿(mǎn)足公司自己內(nèi)部的需要。但是，現(xiàn)在一切情況都在開(kāi)始改變。簡(jiǎn)稱(chēng)為BPR的流程再造就是要對(duì)這種“功能（functional）”式的思考方式提出疑問(wèn)，強(qiáng)調(diào)組織要把“流程（process）”作為關(guān)注的核心。強(qiáng)調(diào)流程意味著要從如何完成顧客定單、如何開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品或者如何實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的角度考慮問(wèn)題，而不再局限于職能和分工的界限。例如，顧客的電話壞了要求修理時(shí)，只要電話能盡快恢復(fù)使用，他并不在乎維修工程師來(lái)自哪個(gè)部門(mén)，是自己開(kāi)車(chē)來(lái)還是乘出租車(chē)來(lái)，顧客甚至?xí)约旱脚浼痰曩?gòu)買(mǎi)損壞的零件換上。采納了流程觀念的組織會(huì)發(fā)現(xiàn)，在他們的定單處理的活動(dòng)序列中，有許多步驟與所需要的輸出根本無(wú)關(guān)。有時(shí)甚至難于找到某些步驟為何而設(shè)立，它們的存在本身往往就是所能找到的最好解釋。取消這些不必要的步驟可以大大節(jié)約成本，同時(shí)還能為顧客提供更快的服務(wù)。這樣做無(wú)疑非常好，但是卻需要打破職能部門(mén)之間的界限。二、流程再造的原因由于市場(chǎng)的全球化，西方國(guó)家工業(yè)面臨的壓力在20世紀(jì)70年代和80年代達(dá)到了新的高峰。隨著歐洲聯(lián)盟（EU）變成事實(shí)、北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）的簽署以及東盟（ASEAN）國(guó)家間關(guān)于自由貿(mào)易談判的進(jìn)展，這種趨勢(shì)還在繼續(xù)發(fā)展。對(duì)絕大多數(shù)西方公司而言，全球化意味著新競(jìng)爭(zhēng)者，特別是來(lái)自日本的對(duì)手的加入。這些美國(guó)和歐洲市場(chǎng)上的新軍，帶來(lái)了新的工商觀念、管理哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。BPR產(chǎn)生的原因主要有三個(gè)方面的因素：不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)的壓力、世界范圍的經(jīng)濟(jì)不景氣、以及由于20世紀(jì)80年代對(duì)信息技術(shù)的大量投資卻令人失望的效果，促使人們尋找發(fā)揮信息技術(shù)效用的途徑。（一）不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力1、不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)日本的工商界近乎一個(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)的世界。那里，商戰(zhàn)冷酷無(wú)情，大財(cái)閥集團(tuán)公司之間為爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的戰(zhàn)斗每天都在激烈的進(jìn)行著。當(dāng)本田公司（Honda）發(fā)覺(jué)雅馬哈公司(Yamaha)對(duì)自己在摩托車(chē)市場(chǎng)的霸主地位構(gòu)成威脅時(shí)，他們發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)新產(chǎn)品大戰(zhàn)：僅僅18個(gè)月就在日本市場(chǎng)推出了81個(gè)新車(chē)型，同期雅馬哈也推出了34個(gè)車(chē)型。在這場(chǎng)火并之前，兩家公司各自擁有的車(chē)型才不過(guò)60個(gè)左右。這次爭(zhēng)斗最后以雅馬哈的退卻而告終。不過(guò)，在日本沒(méi)有哪家公司能永戴桂冠。在西方諸如造船、家用電子產(chǎn)品等許多傳統(tǒng)行業(yè)里，公司并不將市場(chǎng)看作戰(zhàn)場(chǎng)。對(duì)這些公司而言，市場(chǎng)是人們會(huì)面做交易的地方，每個(gè)人有自己的地盤(pán)，互不侵犯，而且市場(chǎng)往往還都在一個(gè)國(guó)度里。然而，不幸的是日本的工商戰(zhàn)車(chē)已經(jīng)開(kāi)進(jìn)這些西方公司的市場(chǎng)領(lǐng)地。一開(kāi)始，誰(shuí)也不曾把這看作是一種威脅，但是不久，許多大公司，例如卡拉比勒公司（Caterpillar）、通用汽車(chē)公司(General Motor)和哈里戴維森公司(Harley-Davidson)等就感覺(jué)到了他們正在受到進(jìn)攻。在計(jì)算機(jī)和電訊等高技術(shù)領(lǐng)域，近年來(lái)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上公司之間的競(jìng)爭(zhēng)也像日本公司之間那樣激烈，也正是這種競(jìng)爭(zhēng)使得美國(guó)在這些領(lǐng)域里獲得了巨大實(shí)力。我們看到，在美國(guó)曾經(jīng)有過(guò)像微軟(Microsoft)和英特爾(Intel)這樣的小公司奮起向國(guó)際商用公司(IBM)那樣的巨人挑戰(zhàn)的故事。太陽(yáng)系統(tǒng)公司（Sun Microsystem）抓住了工作站這個(gè)市場(chǎng)縫隙，將它轉(zhuǎn)變成為一個(gè)巨大的市場(chǎng)?，F(xiàn)在，很多應(yīng)用領(lǐng)域里高性能工作站已經(jīng)取代了大型計(jì)算機(jī)?，F(xiàn)在看來(lái)，直到1989年還能見(jiàn)到的關(guān)于美國(guó)在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域?qū)?huì)失去陣地的預(yù)測(cè)確實(shí)有些倉(cāng)促。戴爾(Dell Computers)、康柏(Compaq)和蘋(píng)果(Apple Computers)等計(jì)算機(jī)公司對(duì)日本市場(chǎng)的進(jìn)軍非常成功，市場(chǎng)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出供給?，F(xiàn)在，即使在比較傳統(tǒng)的行業(yè)里，日本的取勝也不再像過(guò)去那樣肯定了?？巳R斯勒公司(Chrysler)開(kāi)發(fā)的系列新車(chē)型，如LH和霓虹(Neon)，在日本就被稱(chēng)為“日本車(chē)的殺手”，對(duì)扭轉(zhuǎn)市場(chǎng)形勢(shì)產(chǎn)生了很大影響。這些新車(chē)的開(kāi)發(fā)僅用了33個(gè)月，完全是日本的速度。就是福特公司和通用汽車(chē)公司現(xiàn)在也不能忽視，福特公司就有一些稱(chēng)得上世界一流的工廠。美國(guó)仍是世界上生產(chǎn)力最強(qiáng)的國(guó)家，在9個(gè)重要的制造業(yè)領(lǐng)域領(lǐng)先日本17%。雖然日本還沒(méi)有從美國(guó)人手中奪走生產(chǎn)力之王的皇冠，但是他們?cè)谄?chē)、鋼鐵和家用電器領(lǐng)域已經(jīng)取得了成功。只有傻瓜才看不見(jiàn)日本對(duì)傳統(tǒng)的西方企業(yè)，特別是對(duì)歐洲的公司的威脅。更加不幸的是，這種威脅現(xiàn)在已不僅僅局限于日本了。一直到最近還能在歐洲找到的那種受到保護(hù)的、平靜的市場(chǎng)是不大可能再回到世界上來(lái)了?，F(xiàn)在，法國(guó)已經(jīng)無(wú)力像過(guò)去那樣支持她的工業(yè)了。法國(guó)工業(yè)要想不滅亡，就得變得同其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣強(qiáng)大。德國(guó)曾經(jīng)長(zhǎng)期享受經(jīng)濟(jì)繁榮，那里的工人工資最高、休假最長(zhǎng)、工作日最少，但是近來(lái)業(yè)已被經(jīng)濟(jì)蕭條和東西德統(tǒng)一所付代價(jià)的沖擊。英國(guó)制造業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的喪失更是觸目驚心，有些曾經(jīng)在世界上占據(jù)主導(dǎo)地位的部門(mén)，如造船業(yè)，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)蕩然無(wú)存。在明天的世界市場(chǎng)上，頂住日本求得生存只能說(shuō)是一個(gè)開(kāi)始。中國(guó)和印度正在變成經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)。韓國(guó)的大型工業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在許多西方國(guó)家市場(chǎng)穩(wěn)扎營(yíng)寨，新加坡和香港這兩只“老虎”現(xiàn)在不僅出口最巨大，而且也在海外以自己名義開(kāi)拓了許多重要的市場(chǎng)。這些低成本國(guó)家的出口量增長(zhǎng)不斷，國(guó)外投資也在顯著增長(zhǎng)。即使那些像軟件開(kāi)發(fā)這樣一些傳統(tǒng)上屬于西方公司的市場(chǎng)也在逐步地移向這一地區(qū)。德國(guó)有電子巨人西門(mén)子公司(Siemens)正在印度尋求軟件開(kāi)發(fā)資源，他們發(fā)現(xiàn)，印度在這一領(lǐng)域的能力潛力很大。2、流程：戰(zhàn)爭(zhēng)的武器日本人在美國(guó)以及近來(lái)在歐洲的登陸，不僅帶來(lái)了五光十色的產(chǎn)品，大批脖子上掛著照相機(jī)的觀光游客，而且還帶來(lái)了新的工作方式。準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、精良生產(chǎn)(Lean Production)和快速反應(yīng)周期等打破了許多生產(chǎn)制造方法的傳統(tǒng)“規(guī)則”。這些方法使得日本制造商比他們的西方同行有明顯的優(yōu)勢(shì)：產(chǎn)品質(zhì)量更好、成本更低、開(kāi)發(fā)時(shí)間更短。日本人早已不是很多人記憶那種只會(huì)仿冒、產(chǎn)品質(zhì)量低劣的人了。第二次世界大戰(zhàn)之后，面對(duì)迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求，大批量生產(chǎn)成為西方制造商們的主要目標(biāo)。由于未受到戰(zhàn)火侵?jǐn)_，美國(guó)在戰(zhàn)爭(zhēng)期間形成的巨大工業(yè)實(shí)力使其最終獲得了長(zhǎng)期追求的獨(dú)一領(lǐng)先地位。隨著大英帝國(guó)的結(jié)束，英國(guó)以一個(gè)沒(méi)落王國(guó)的面孔出現(xiàn)在世人面前。戰(zhàn)前重要的工業(yè)強(qiáng)國(guó)日本和德國(guó)此時(shí)幾近變成一片廢墟，要靠美國(guó)的幫助和財(cái)政支持進(jìn)行工業(yè)基礎(chǔ)的重建。冷戰(zhàn)格局促使美國(guó)愿意提供這些幫助和支持。由于害怕共產(chǎn)主義勢(shì)力，美國(guó)改變了拆散日本的戰(zhàn)前工業(yè)集團(tuán)，即財(cái)閥(Zaibatsu)的策略，轉(zhuǎn)為利用他們作為抵御共產(chǎn)主義的前線堡壘。在20世紀(jì)50年代，日本工業(yè)界經(jīng)歷了他們國(guó)家歷史上最激烈的勞資糾紛。罷工導(dǎo)致停產(chǎn)，影響了許多主要的大公司。豐田和日產(chǎn)都經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的罷工。資方最終取得了勝利，打敗了好戰(zhàn)的工會(huì)，再造了公司集團(tuán)。工人的工資被削減，工作時(shí)間被加長(zhǎng)。作為對(duì)工人同企業(yè)合作的回報(bào)，有些公司許諾永遠(yuǎn)不降低工資和解雇人員。這種社會(huì)性契約保證了所有工人的奉獻(xiàn)精神和行動(dòng)。他們努力不斷提高效率、消除各種浪費(fèi)，包括不必要的工作崗位，因?yàn)樗麄冎拦緯?huì)安排他們其他的工作。曾有汽車(chē)廠同在自己的困難時(shí)期安排生產(chǎn)工人挨家挨戶(hù)推銷(xiāo)汽車(chē)。這種看起來(lái)有點(diǎn)窮途末路的做法不僅為多余的勞動(dòng)力找到了出路，從而避免解雇員工，而且使得汽車(chē)生產(chǎn)工人面對(duì)面地接觸了顧客。質(zhì)量的重要性得到進(jìn)一步的重視，生產(chǎn)工人在提供顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品過(guò)程中的作用更加清楚了。日本在工業(yè)重建的過(guò)程中努力向西方學(xué)習(xí)，尤其是充分吸取了產(chǎn)生于美國(guó)的關(guān)于質(zhì)量的觀念。日本以美國(guó)人戴明命名他們的質(zhì)量獎(jiǎng)絕非偶然之事。戴明和朱蘭以及其他的美國(guó)人在日本找到了大批虛心的聽(tīng)眾來(lái)傳播他們的質(zhì)量觀念。二戰(zhàn)期間美國(guó)工業(yè)界曾廣泛采用的過(guò)程控制和其他相關(guān)技術(shù)戰(zhàn)后在許多工廠遭到廢棄，這時(shí)卻轉(zhuǎn)移到了日本。這些技術(shù)幫助日本把50年代和60年代的低技術(shù)產(chǎn)品改造成自70年代以來(lái)至今的世界級(jí)產(chǎn)品。日本人的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)觀念的基礎(chǔ)就是理解和簡(jiǎn)化制造流程的每一步驟。他們“再造”了西方式的生產(chǎn)流程，突出和利用了自己的優(yōu)勢(shì)，減少了自己弱點(diǎn)的影響。例如，對(duì)于美國(guó)廠商視為制造流程必要組成部分的庫(kù)存，日本的汽車(chē)制造公司支付不起其費(fèi)用，因此盡力降低。通過(guò)使用看板(kanban)，他們創(chuàng)造了一種簡(jiǎn)單、易見(jiàn)的控制生產(chǎn)車(chē)間物流的手段。就在日本人不斷改善生產(chǎn)流程的時(shí)候，西方的制造商卻對(duì)質(zhì)量不再繼續(xù)給予充分的重視，特別是隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，他們將解決日益復(fù)雜的生產(chǎn)制造問(wèn)題的希望寄予更為復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的應(yīng)用。物料需求計(jì)劃(Material Requirements Planning，MRP)和制造資源計(jì)劃(Manufacturing Resource Planning，MRPII)等技術(shù)被開(kāi)發(fā)出來(lái)幫助企業(yè)降低庫(kù)存和充分利用生產(chǎn)能力。雖然這些方法在計(jì)算供應(yīng)商交貨時(shí)間方面取得了很大的成功，但是在車(chē)間這一層次控制實(shí)際生產(chǎn)上即沒(méi)有取得理想的效果。具有諷刺意味的是，就在許多計(jì)算機(jī)集成制造(Computer Integrated Manufacturing)的領(lǐng)先者們拆除他們的集中控制型計(jì)算機(jī)調(diào)度計(jì)劃系統(tǒng)，恢復(fù)工廠本身對(duì)生產(chǎn)的控制的時(shí)候，日本人卻在有效流程基礎(chǔ)上實(shí)施了MRP和 MRPII各方面的優(yōu)點(diǎn)。各種 MRP系統(tǒng)的確能為企業(yè)帶來(lái)巨大效益，但是，成功者絕不用計(jì)算機(jī)解決能夠通過(guò)其他途徑解決的問(wèn)題。3、服務(wù)：前線新陣地市場(chǎng)全球化無(wú)疑決不限于制造業(yè)。服務(wù)業(yè)已經(jīng)很大程度上從基本上屬于國(guó)內(nèi)的事業(yè)發(fā)展成為地區(qū)化和全球化的事業(yè)。銀行、金融服務(wù)、運(yùn)輸、通訊、娛樂(lè)、信息等都已成為激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域。弱化管制和推進(jìn)更為自由化市場(chǎng)體制的政治運(yùn)動(dòng)帶來(lái)了跨國(guó)界服務(wù)貿(mào)易的迅速增長(zhǎng)。許多只關(guān)注國(guó)內(nèi)的公司，如航空業(yè)的泛美航空公司、空中旅行公司等等無(wú)不敗陣于此。在歐洲，英國(guó)正在許多行業(yè)中積極推進(jìn)弱化管制。美國(guó)航空公司(America Aireline)和聯(lián)合航空公司(United Airline)班機(jī)在希思羅(Heathrow)機(jī)場(chǎng)的降落標(biāo)志著英國(guó)航空公司(British Airways)以及歐洲其他國(guó)家航空公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增加。行業(yè)內(nèi)組建聯(lián)盟的爭(zhēng)斗也反映了這種變化影響的深刻程度?，F(xiàn)在，英國(guó)對(duì)電信市場(chǎng)的管制是歐洲最松的國(guó)家。因此，這里已經(jīng)成為向家庭和辦公機(jī)構(gòu)提供一系列各類(lèi)新服務(wù)的主要競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)。許多美國(guó)公司也到這里來(lái)建立他們的實(shí)驗(yàn)網(wǎng)絡(luò)，不僅為了打開(kāi)更大的歐洲市場(chǎng)，也為在他們國(guó)內(nèi)開(kāi)展類(lèi)似的服務(wù)積累經(jīng)驗(yàn)。隨著Cost Co等一些大型百貨商店向圣士伯里(Sainsbury)和德士高(Tesco)等連鎖超市領(lǐng)地的進(jìn)軍，英國(guó)零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步增強(qiáng)，端倪漸顯。在國(guó)際化的服務(wù)業(yè)新戰(zhàn)場(chǎng)上，流程又一次成為關(guān)鍵的武器。早在20世紀(jì)70年代初期，豐田公司就發(fā)現(xiàn)制造一輛汽車(chē)無(wú)需幾天的時(shí)間，處理一份定單要花費(fèi)幾個(gè)星期的時(shí)間。豐田公司轉(zhuǎn)向流程尋求答案，他們將許多車(chē)間生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用于定單處理上，結(jié)果大大縮短了定單處理周期。然而，直到最近，才有更多的公司在面臨經(jīng)濟(jì)不景氣、弱化管制和自由化市場(chǎng)等局面下，被迫開(kāi)始采取行動(dòng)改變自己的現(xiàn)狀。一些流程令人吃驚的顯著改善是對(duì)在這一領(lǐng)域長(zhǎng)期以來(lái)缺乏進(jìn)步的控訴。按照著名管理思想家彼得德魯克的說(shuō)法，提高服務(wù)工作生產(chǎn)率是目前最緊迫的社會(huì)挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)不僅針對(duì)企業(yè)，而且針對(duì)整個(gè)社會(huì)。他認(rèn)為這將改變每一個(gè)工業(yè)化國(guó)家里的生活質(zhì)量和基礎(chǔ)社會(huì)結(jié)構(gòu)。BPR被認(rèn)為是贏得這個(gè)挑戰(zhàn)最受推崇的手段之一，至少目前如此。世界各地的組織現(xiàn)在都已真正認(rèn)識(shí)到了質(zhì)量的重要性。雖然許多企業(yè)在運(yùn)用TQM改善經(jīng)營(yíng)方面還有很長(zhǎng)的路要走，但那些在這一領(lǐng)域已經(jīng)積累了多年經(jīng)驗(yàn)的公司正在積極尋找進(jìn)一步的方法。BPR通常被看作是一個(gè)選擇。摩托羅拉公司(Motorala)、IBM、福特公司以及許多其他占據(jù)領(lǐng)先地位的企業(yè)都在轉(zhuǎn)向BPR，加強(qiáng)他們質(zhì)量方面的成功，將公司的績(jī)效提高到一個(gè)新水平。例如，蘭克施樂(lè)公司(Rank Xerox)1983年開(kāi)始推行“通過(guò)質(zhì)量取得領(lǐng)先地位”規(guī)劃，向全面質(zhì)量管理企業(yè)邁進(jìn)。這一戰(zhàn)略行動(dòng)給企業(yè)文化帶來(lái)了根本性的變化，成為全體員工的工作方式。這項(xiàng)規(guī)劃引導(dǎo)全體員工向著設(shè)定的方向努力，使他們能夠完成任務(wù)，達(dá)到或超過(guò)工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的。但是，到了90年代后期，他們認(rèn)識(shí)到從顧客的角度看，按職能分工的層級(jí)組織是一種次優(yōu)結(jié)構(gòu)，因?yàn)榕c按流程的組織結(jié)構(gòu)相比，它運(yùn)行延誤多、費(fèi)用高、效率低。通過(guò)開(kāi)展BPR，該公司大大縮短了許多流程的時(shí)間。（二）世界范圍的經(jīng)濟(jì)不景氣20世紀(jì)80年代末到90年代初的經(jīng)濟(jì)大衰退惡化了公營(yíng)部門(mén)和私營(yíng)部門(mén)面臨的問(wèn)題。隨著顧客對(duì)自己花銷(xiāo)的控制，各個(gè)行業(yè)中價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。由于人們對(duì)失業(yè)和財(cái)產(chǎn)保值的普遍關(guān)心，質(zhì)量和企業(yè)形象已經(jīng)不再是銷(xiāo)售的保障了。對(duì)于列入標(biāo)準(zhǔn)普爾(Standard & Poor)100的公司平均而言，假定成本和銷(xiāo)售量不變，降低1%就意味著失去12%的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。在這種形勢(shì)下，公司為了生存必須降低成本，這無(wú)疑進(jìn)一步延緩了蕭條期的結(jié)束。從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)看，企業(yè)已經(jīng)無(wú)力支持產(chǎn)品開(kāi)展，并且不顧市場(chǎng)的低迷而急切期望收回成本?，F(xiàn)在有些公司從產(chǎn)品可能售出的價(jià)格和目標(biāo)利潤(rùn)倒算，推定對(duì)產(chǎn)品的各項(xiàng)性能的投入。一般說(shuō)來(lái)，現(xiàn)在的顧客更加挑剔，更希望商品質(zhì)低價(jià)格的商品。為了滿(mǎn)足這樣的市場(chǎng)要求，許多企業(yè)正在重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，減掉那些昂貴的性能，使之易于制造，便于縮短生產(chǎn)周期，同時(shí)還注意加強(qiáng)同顧客的聯(lián)系，加速新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度。 康柏電腦：按價(jià)格設(shè)計(jì)產(chǎn)品在連續(xù)幾年遭受低價(jià)位個(gè)人電腦的困擾之后，1992年康柏開(kāi)始進(jìn)行反擊。通過(guò)所謂的“按價(jià)格設(shè)計(jì)”，現(xiàn)在該公司的電腦成本僅為原來(lái)成本的60%。他們是如何做到這一點(diǎn)的呢？首先由設(shè)計(jì)小組提出新型電腦的性能規(guī)格。接著召集市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)制造、用戶(hù)服務(wù)、零件采購(gòu)等部門(mén)的代表一起坐下來(lái)進(jìn)行討論。根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)測(cè)定的目標(biāo)價(jià)格和管理部門(mén)提出的目標(biāo)利潤(rùn)率，確定必須達(dá)到的產(chǎn)品成本。工程技術(shù)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)以這一目標(biāo)成本為根據(jù)，盡可能地少用零件和使用現(xiàn)有設(shè)計(jì)中的可用部件。對(duì)工廠進(jìn)行大修改造，以便降低產(chǎn)品制造成本，與供應(yīng)商重新談判供貨合同以降低采購(gòu)成本。該公司1992年與1993年分別削減材料費(fèi)2.12億美元和4.25億美元。不到8個(gè)月時(shí)間，第一批按新價(jià)格體系設(shè)計(jì)的產(chǎn)品Prolinea 牌臺(tái)式微機(jī)和Contura牌筆記本電腦就生產(chǎn)出來(lái)了。從1992年第三季度起，康柏微機(jī)銷(xiāo)售激增，銷(xiāo)售額上升了64%，利潤(rùn)幾乎翻了一番。（三）對(duì)信息技術(shù)的大量投資卻令人失望的效果1、IT投資令人失望的原因技術(shù)縱然并不直接與企業(yè)間不斷增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)緊密相連，但卻是使BPR變得如此流行的另一個(gè)原因。快速的技術(shù)進(jìn)步為在工作中應(yīng)用新方法和創(chuàng)新提供了契機(jī)。進(jìn)步似乎不受限制，但是技術(shù)上特別是信息技術(shù)（IT）方面的投資，卻不盡人意者為多，消耗了公司的資金卻未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效益。在20世紀(jì)80年代，美國(guó)企業(yè)在IT技術(shù)上投入了10 000億美元，其中服務(wù)行業(yè)的投入達(dá)8 000億美元。然而，盡管有如此巨額的投資，10年間白領(lǐng)生產(chǎn)率卻基本保持未變。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明，在1975年到1985年期間，美國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)目減少了6%，生產(chǎn)率降低了6。對(duì)這些投資有效性的度量雖然存在一定難度，但是普遍的看法是除了少數(shù)個(gè)案外，總體上所花的錢(qián)并未取得預(yù)期效益。經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱(chēng)之為生產(chǎn)率悖論。許多公司感到他們的錢(qián)就這么掉進(jìn)了“黑洞”。由于目前IT上的投資已經(jīng)超過(guò)在其他資產(chǎn)上的投資，這一現(xiàn)象尤其應(yīng)該引起注意。毫無(wú)疑問(wèn)，IT具有轉(zhuǎn)變企業(yè)的潛力，問(wèn)題是如何釋放這一潛力。BPR可能就是途徑之一。有許多致使IT未能發(fā)揮其潛力的原因，其中之一就是用在老的流程上，沒(méi)有改變?cè)械墓ぷ鞣绞?。絕大部分公司只是追求自動(dòng)化處理原有的工作任務(wù)，以達(dá)到提高效率的目的。這些公司本應(yīng)該首先將精力集中在工作如何完成，然后在此基礎(chǔ)上再考慮如何應(yīng)用有關(guān)技術(shù)幫助達(dá)到這一目的。這方面再好不過(guò)的例子莫如辦公室工作的改進(jìn)了，許多所謂“高效辦公”系統(tǒng)的實(shí)際結(jié)果與其出發(fā)點(diǎn)正好相反?！盁o(wú)紙辦公”的夢(mèng)想非但沒(méi)有成真，而且不久人們就發(fā)現(xiàn)IT實(shí)際上使更加大量高速生產(chǎn)紙品變得更為容易。不管其價(jià)值如何，各種書(shū)面報(bào)告都要按照更為準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)格式做出來(lái)。為了使高級(jí)管理者認(rèn)可，費(fèi)時(shí)數(shù)日甚至數(shù)周制作的漂亮圖表突然間成為必需的內(nèi)容。由于現(xiàn)在可以如此容易地更改文件內(nèi)容和圖表，因此一定要根據(jù)特定讀者進(jìn)行修改，使得每一管理層都感到滿(mǎn)意?，F(xiàn)在，公司里一份文件有數(shù)個(gè)版本，甚至為同一管理層準(zhǔn)備幾個(gè)版本也并非不常見(jiàn)了。有一家公司的高層領(lǐng)導(dǎo)了解到下面為他們準(zhǔn)備報(bào)告所花的時(shí)間后，感到非常吃驚，因而下令任何一份報(bào)告的修改不得越過(guò)3遍。但是，誰(shuí)能說(shuō)得準(zhǔn)下面的人員到底做了幾遍。公司領(lǐng)導(dǎo)們不知道實(shí)際中如何對(duì)