六西格瑪管理培訓(xùn).docx

六西格瑪管理培訓(xùn)關(guān)于6西格瑪管理，目前沒(méi)有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于6西格瑪?shù)亩x： 管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑?！?6西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目?！?下面是韋爾奇先生在接受美國(guó)著名作家珍妮特洛爾采訪時(shí)談到的6西格瑪管理： “品質(zhì)的含意從字面上來(lái)看，乃是要提供一個(gè)超越頂級(jí)的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已。”80年代初，當(dāng)通用電器面臨競(jìng)爭(zhēng)者的威脅時(shí)，韋爾奇曾說(shuō)道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂(lè)公司并沒(méi)有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會(huì)上，韋爾奇說(shuō)：“在通用電器的進(jìn)展過(guò)程中，我們有一項(xiàng)重大科技含量的品管任務(wù)，這項(xiàng)品管任務(wù)會(huì)在4年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個(gè)卓越的層次，使我們無(wú)論是在產(chǎn)品制造還是在服務(wù)方面的缺陷或疵暇都低于百萬(wàn)分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時(shí)也是最具潛力和最有益處的一次出擊?！薄拔覀兺品死吓f的品管組織，因?yàn)樗麄円呀?jīng)過(guò)時(shí)了?，F(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工每一位公司成員的工作?！薄拔覀円淖兾覀兊母?jìng)爭(zhēng)能力，所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個(gè)全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)使消費(fèi)者覺(jué)得極為特殊而有價(jià)值，并且對(duì)他們來(lái)說(shuō)是相當(dāng)重要的成功因素。如此一來(lái)，我們自然就會(huì)成為他們最有價(jià)值的惟一選擇。” 我們可以把6西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)方式?！?西格瑪管理是“尋求同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點(diǎn)： 1) 比以往更廣泛的業(yè)績(jī)改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績(jī)突破的機(jī)會(huì)，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值； 2) 強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)和過(guò)程的度量，通過(guò)度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對(duì)比的平臺(tái)； 3) 提供了業(yè)績(jī)改進(jìn)方法。針對(duì)不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過(guò)程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過(guò)程改進(jìn)DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計(jì)DFSS流程等； 4) 在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障； 5) 通過(guò)確定和實(shí)施6西格瑪項(xiàng)目，完成過(guò)程改進(jìn)項(xiàng)目。每一個(gè)項(xiàng)目的完成時(shí)間在3-6個(gè)月； 6) 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對(duì)項(xiàng)目完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)； 7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。 六西格瑪管理的實(shí)施程序（一）辨別核心流程和關(guān)鍵顧客 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，顧客細(xì)分日益加劇，產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)出多標(biāo)準(zhǔn)化，人們對(duì)實(shí)際工作流程的了解越來(lái)越模糊。獲得對(duì)現(xiàn)有流程的清晰認(rèn)識(shí)，是實(shí)施6管理的第一步。 1辨別核心流程。核心流程是對(duì)創(chuàng)造顧客價(jià)值最為重要的部門(mén)或者作業(yè)環(huán)節(jié)，如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務(wù)與支持、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或者新服務(wù)、開(kāi)票收款流程等，它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對(duì)應(yīng)，諸如融資、預(yù)算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程，對(duì)核心流程起支持作用，它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè)，核心流程各不相同，回答下列問(wèn)題，有助于確定核心流程： （1）企業(yè)通過(guò)哪些主要活動(dòng)向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)？ （2）怎樣確切地對(duì)這些流程進(jìn)行界定或命名？ （3）用來(lái)評(píng)價(jià)這些流程績(jī)效或性能的主要輸出結(jié)果是什么？ 2界定業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對(duì)象。在這一過(guò)程中，應(yīng)盡可能避免將太多的項(xiàng)目和工作成果堆到“輸出物”欄目下，以免掩蓋主要內(nèi)容，抓不住工作重點(diǎn)。對(duì)于關(guān)鍵顧客，并不一定是企業(yè)外部顧客，對(duì)于某一流程來(lái)說(shuō)，其關(guān)鍵顧客可能是下一個(gè)流程，如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。 3繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動(dòng)的基礎(chǔ)上，將核心流程的主要活動(dòng)繪制成流程圖，使整個(gè)流程一目了然。 （二）定義顧客需求 1收集顧客數(shù)據(jù)，制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對(duì)顧客需求的清晰了解，是無(wú)法成功實(shí)施6管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門(mén)，如人力資源部，也必須清楚了解其內(nèi)部顧客企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于： （1）將顧客反饋系統(tǒng)視為一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的活動(dòng)，看作是長(zhǎng)期應(yīng)優(yōu)先處理的事情或中心工作。 （2）聽(tīng)取不同顧客的不同反映，不能以偏概全，由于幾個(gè)印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。 （3）除市場(chǎng)調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外，積極采用新的顧客反饋方法，如顧客評(píng)分卡、數(shù)據(jù)庫(kù)分析、顧客審計(jì)等。 （4）掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢(shì)。 （5）對(duì)于已經(jīng)收集到的顧客需求信息，要進(jìn)行深入的總結(jié)和分析，并傳達(dá)給相應(yīng)的高層管理者。 2制定績(jī)效指標(biāo)及需求說(shuō)明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務(wù)需求或是兩者的綜合。對(duì)不同的需求，應(yīng)分別制訂績(jī)效指標(biāo)，如在包裝食品訂貨流程中，服務(wù)需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運(yùn)完成后的預(yù)通知服務(wù)、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測(cè)等，產(chǎn)品需求主要包括按照時(shí)間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運(yùn)輸工具運(yùn)輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說(shuō)明，是對(duì)某一流程中產(chǎn)品和服務(wù)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)潔而全面的描述。 3分析顧客各種不同的需求并對(duì)其進(jìn)行排序。確認(rèn)哪些是顧客的基本需求，這些需求必須予以滿足，否則顧客絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生滿意感；哪些是顧客的可變需求，在這類需求上做得越好，顧客的評(píng)價(jià)等級(jí)就越高；哪些是顧客的潛在需求，如果產(chǎn)品或服務(wù)的某些特征超出了顧客的期望值，則顧客會(huì)處于喜出望外的狀態(tài)。 （三）針對(duì)顧客需求評(píng)估當(dāng)前行為績(jī)效 如果公司擁有雄厚的資源，可以對(duì)所有的核心流程進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。如果公司的資源相對(duì)有限，則應(yīng)該從某一個(gè)或幾個(gè)核心流程入手開(kāi)展績(jī)效評(píng)估活動(dòng)。評(píng)估步驟如下： 1選擇評(píng)估指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)有兩條：這些評(píng)估指標(biāo)具有可得性，數(shù)據(jù)可以取得。這些評(píng)估指標(biāo)是有價(jià)值的，為顧客所關(guān)心。 2對(duì)評(píng)估指標(biāo)進(jìn)行可操作性的界定，以避免產(chǎn)生誤解。 3確定評(píng)估指標(biāo)的資料來(lái)源。 4準(zhǔn)備收集資料。對(duì)于需要通過(guò)抽樣調(diào)查來(lái)進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的，需要制訂樣本抽取方案。 5實(shí)施績(jī)效評(píng)估，并檢測(cè)評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性，確認(rèn)其是否有價(jià)值。 6通過(guò)對(duì)評(píng)估結(jié)果所反映出來(lái)的誤差，如次品率、次品成本等進(jìn)行數(shù)量和原因方面的分析，識(shí)別可能的改進(jìn)機(jī)會(huì)。 （四）辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn) 對(duì)需要改進(jìn)的流程進(jìn)行區(qū)分，找到高潛力的改進(jìn)機(jī)會(huì)，優(yōu)先對(duì)其實(shí)施改進(jìn)。如果不確定優(yōu)先次序，企業(yè)多方面出手，就可能分散精力，影響6管理的實(shí)施效果。業(yè)務(wù)流程改進(jìn)遵循五步循環(huán)改進(jìn)法，即DMAIC模式： 1定義（Define）。定義階段主要是明確問(wèn)題、目標(biāo)和流程，需要回答以下問(wèn)題：應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注哪些問(wèn)題或機(jī)會(huì)？應(yīng)該達(dá)到什么結(jié)果？何時(shí)達(dá)到這一結(jié)果？正在調(diào)查的是什么流程？它主要服務(wù)和影響哪些顧客？ 2評(píng)估（Measure）。評(píng)估階段主要是分析問(wèn)題的焦點(diǎn)是什么，借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問(wèn)題的范圍，找到導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因，明確問(wèn)題的核心所在。 3分析（Analyze）。通過(guò)采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法，對(duì)已評(píng)估出來(lái)的導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行進(jìn)一步分析，確認(rèn)它們之間是否存在因果關(guān)系。 4改進(jìn)（Improve）。擬訂幾個(gè)可供選擇的改進(jìn)方案，通過(guò)討論并多方面征求意見(jiàn)，從中挑選出最理想的改進(jìn)方案付諸實(shí)施。實(shí)施6改進(jìn)，可以是對(duì)原有流程進(jìn)行局部的改進(jìn)；在原有流程問(wèn)題較多或惰性較大的情況下，也可以重新進(jìn)行流程再設(shè)計(jì)，推出新的業(yè)務(wù)流程。 5控制（Control）。根據(jù)改進(jìn)方案中預(yù)先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在改進(jìn)過(guò)程中，及時(shí)解決出現(xiàn)的各種問(wèn)題，使改進(jìn)過(guò)程不至于偏離預(yù)先確定的軌道，發(fā)生較大的失誤。 （五）擴(kuò)展、整合6管理系統(tǒng) 當(dāng)某一6管理改進(jìn)方案實(shí)現(xiàn)了減少缺陷的目標(biāo)之后，如何鞏固并擴(kuò)大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。 1提供連續(xù)的評(píng)估以支持改進(jìn)。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進(jìn)方案，以取得企業(yè)管理層和員工的廣泛認(rèn)同，減少進(jìn)一步改進(jìn)的阻力；將改進(jìn)方案落實(shí)到通俗易懂的文本資料上，以便于執(zhí)行；實(shí)行連續(xù)的評(píng)估，讓企業(yè)管理層和員工從評(píng)估結(jié)果中獲得鼓舞和信心；任何改進(jìn)方案都可能存在著需要進(jìn)一步改進(jìn)之處，對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)提前制訂應(yīng)對(duì)的策略，并做好進(jìn)一步改進(jìn)的準(zhǔn)備。 2定義流程負(fù)責(zé)人及其相應(yīng)的管理責(zé)任。采用了6管理方法，就意味著打破了原有的部門(mén)職能的交叉障礙。為確保各個(gè)業(yè)務(wù)流程的高效、暢通，有必要指定流程負(fù)責(zé)人，并明確其管理責(zé)任，包括：維持流程文件記錄、評(píng)估和監(jiān)控流程績(jī)效、確認(rèn)流程可能存在的問(wèn)題和機(jī)遇、啟動(dòng)和支持新的流程改進(jìn)方案等。 3實(shí)施閉環(huán)管理，不斷向6績(jī)效水平推進(jìn)。6改進(jìn)是一個(gè)反復(fù)提高的過(guò)程，五步循環(huán)改進(jìn)法在實(shí)踐過(guò)程中也需要反復(fù)使用，形成一個(gè)良性發(fā)展的閉環(huán)系統(tǒng)，不斷提高品質(zhì)管理水平，減少缺陷率。此外，從部分核心環(huán)節(jié)開(kāi)始實(shí)施的6管理，也有一個(gè)由點(diǎn)到面逐步推開(kāi)改進(jìn)成果、擴(kuò)大改進(jìn)范圍的過(guò)程。 編輯六西格瑪實(shí)施中的注意問(wèn)題4目前我國(guó)有些企業(yè)已經(jīng)導(dǎo)入六西格瑪或正準(zhǔn)備導(dǎo)入六西格瑪，不少企業(yè)高層管理者對(duì)六西格瑪在認(rèn)識(shí)上尚有偏差，這是推廣六西格瑪?shù)囊淮笳系K。除此以外還包括: （1）缺乏對(duì)六西格瑪?shù)膶I(yè)培訓(xùn)和咨詢 有些人錯(cuò)誤地認(rèn)為六西格瑪就是統(tǒng)計(jì)方法在企業(yè)中的應(yīng)用。統(tǒng)計(jì)方法固然非常重要，但是要完成企業(yè)中的實(shí)際項(xiàng)目往往需要多種分析方法和工具。六西格瑪咨詢師應(yīng)能夠系統(tǒng)地應(yīng)用統(tǒng)計(jì)學(xué)、現(xiàn)代管理學(xué)、工業(yè)工程技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)等幫助黑帶/綠帶學(xué)員解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題.生搬硬套SPC/DOE/ANOVA等做法是極其可笑的，其結(jié)果是統(tǒng)計(jì)方法的誤用（現(xiàn)實(shí)中統(tǒng)計(jì)方法的誤用比正確使用的次數(shù)要多）。 （2）機(jī)械地模仿 有些曾在某些大公司獲得黑帶（甚至資深黑帶）的人往往以六西格瑪專家自居，傾向于把大公司的做法強(qiáng)加于一些中小企業(yè)，不根據(jù)企業(yè)的具體實(shí)際機(jī)械地模仿。請(qǐng)注意，任何一種管理模式，其科學(xué)性的理論和實(shí)踐是可以學(xué)習(xí)借鑒的，但在具體應(yīng)用上，要從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，照抄照搬注定是要失敗的。 （3）缺乏科學(xué)合理的項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃 有些企業(yè)推行六西格瑪，認(rèn)為只要選派幾個(gè)人參加六西格瑪學(xué)習(xí)班，拿到六西格瑪黑帶/綠帶證書(shū)就可以了。離開(kāi)企業(yè)六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施，任何公司的六西格瑪黑帶/綠帶證書(shū)都是廢紙一張。 （4）沒(méi)有建立六西格瑪持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化 六西格瑪作為一項(xiàng)持續(xù)改進(jìn)活動(dòng),只有始點(diǎn)而沒(méi)有終點(diǎn)。有些企業(yè)忽略了通過(guò)六西格瑪創(chuàng)建持續(xù)改進(jìn)的質(zhì)量文化，把六西格瑪活動(dòng)當(dāng)作一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)$轟轟烈烈推進(jìn)了一陣子$便又恢復(fù)了從前的老樣子。 （5）基礎(chǔ)管理相對(duì)薄弱 嚴(yán)格來(lái)講，六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ竭m用于所有類型的企業(yè)，但是如果企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，甚至是空白，建議這樣的企業(yè)還是要抓好基礎(chǔ)，操之過(guò)急地推廣六西格瑪可能難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。 編輯六西格瑪與其他管理工具的比較5編輯BRP與六西格瑪管理的比較BPR(Business Process Reengineering)指的是企業(yè)流程再造。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對(duì)象和中心、以關(guān)心顧客的需求和滿意為目標(biāo)。美國(guó)的一些大公司，如工BM、科達(dá)、通用汽車(chē)、福特汽車(chē)、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。 BPR與六西格瑪管理是兩種流程改進(jìn)的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。BPR主要利用最佳的管理實(shí)踐對(duì)企業(yè)進(jìn)行快速的改進(jìn)，是推倒重來(lái)的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒(méi)有定型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程持續(xù)改進(jìn)的方法。它由企業(yè)內(nèi)部人員來(lái)推動(dòng)完成，需要的時(shí)間比較長(zhǎng)，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)內(nèi)部員工有機(jī)會(huì)成為流程改進(jìn)方面的專家，因而有持續(xù)改進(jìn)的力量。具體的比較可通過(guò)表2-2進(jìn)一步了解。 在實(shí)際項(xiàng)目中，六西格瑪管理和BRP經(jīng)常結(jié)合起來(lái)使用。BPR的強(qiáng)項(xiàng)在于快速，但BPR的推倒重來(lái)勢(shì)必會(huì)影響機(jī)構(gòu)的重組。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程已經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為合適一些。 編輯六西格瑪管理與TQM的比較TMQ (Total Quality Management，全面質(zhì)量管理)是一種以組織全員參與為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理形式。 六西格瑪管理與TQM相比具有超前性 (1)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的突破性改進(jìn)，而不是一時(shí)一點(diǎn)的局部改進(jìn)。 (2)六西格瑪管理的開(kāi)展依賴于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和決策者的自覺(jué)行動(dòng)。 (3)六西格瑪管理是一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的誘人目標(biāo)，這個(gè)在每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)中僅出現(xiàn)3.4個(gè)缺陷的目標(biāo)，是人類通過(guò)努力可以達(dá)到的最完美的質(zhì)量目標(biāo)。在六西格瑪目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，企業(yè)能夠獲得豐厚的回報(bào)。 (4)六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)顧客驅(qū)動(dòng)，是一種由顧客驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)。這種管理哲學(xué)強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的經(jīng)營(yíng)方針，其目的在于長(zhǎng)期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。畢竟，只有顧客買(mǎi)單的先進(jìn)技術(shù)才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展壯大。 (5)六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，它通常把部門(mén)間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和 GE，這種跨部門(mén)的相互協(xié)作甚至擴(kuò)大到他們的供應(yīng)商和分銷(xiāo)商。 (6)六西格瑪管理關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的關(guān)鍵因素。有輸入才會(huì)有輸出，任何流程所產(chǎn)生的結(jié)果都是輸入和因素共同作用的結(jié)果。影響結(jié)果的因素很多，但通常只有 20%是關(guān)鍵因素。六西格瑪管理就密切關(guān)注這20%的關(guān)鍵因素，也就是抓住問(wèn)題的本質(zhì)。 六西格瑪管理突破了TQM的不足，強(qiáng)調(diào)從上而下的全員參與，人人有責(zé)，不留死角。因此，從某種意義上來(lái)說(shuō)，六西格瑪管理是TQM的繼承和發(fā)展。 編輯六西格瑪管理案例分析1案例：托利多公司 托利多公司進(jìn)行六西格瑪?shù)哪康暮头秶?通過(guò)實(shí)施六西格瑪，不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度，將資源的浪費(fèi)降到最低，從而培養(yǎng)持續(xù)改進(jìn)、追求完美的企業(yè)文化，徹底消除滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，保持托利多公司持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)。 在托利多公司運(yùn)作的任何過(guò)程都逐步推廣實(shí)施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達(dá)到六西格瑪及以上為努力目標(biāo)，使零缺陷的工作能量化體現(xiàn)。 托利多公司六西格瑪管理實(shí)施組織機(jī)構(gòu) 為便于六西格瑪?shù)挠行ч_(kāi)展，梅特勒一托利多落實(shí)完善了專門(mén)的六西格瑪組織，并對(duì)職責(zé)和權(quán)限作出明確規(guī)定。六西格瑪組織具體由下列職位組成： 執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)(Executive Management)： 1. 為實(shí)施六西格瑪提供必要的資源，包括人力資源、財(cái)力資源、專項(xiàng)技能(如財(cái)務(wù)核算)、時(shí)間、培訓(xùn)； 2. 提議、篩選項(xiàng)目或?qū)x擇項(xiàng)目和成立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)； 3. 參與關(guān)鍵項(xiàng)目樹(shù)立榜樣 推行委員會(huì)(Executive Committee) 1. 開(kāi)展六西格瑪知識(shí)培訓(xùn)； 2. 負(fù)責(zé)本公司六西格瑪系統(tǒng)的建立； 3. 統(tǒng)籌本公司六西格瑪系統(tǒng)的運(yùn)作及推進(jìn) 倡導(dǎo)者(Champion) 1. 了解六西格瑪工具和技術(shù)的應(yīng)用； 2. 為黑帶提供管理、領(lǐng)導(dǎo)、支持； 3. 檢查項(xiàng)目； 4. 在實(shí)施六西格瑪戰(zhàn)略中致力于降低成本、提高收入和效益 黑帶大師(MasterBlackBelt) 1. 培訓(xùn)六西格瑪工具和技術(shù)： 2. 為黑帶提供技術(shù)支持； 3. 推動(dòng)黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個(gè)項(xiàng)目； 4. 為倡導(dǎo)者和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)提供咨詢幫助； 5. 作為內(nèi)部的咨詢師、培訓(xùn)教師和專家 黑帶，綠帶(BlackBelt，GreenBelt) 1. 尋找應(yīng)用六西格瑪戰(zhàn)略和工只的機(jī)會(huì)，包括內(nèi)部和外部； 2. 選擇改進(jìn)項(xiàng)目，制定相應(yīng)目標(biāo)和量化指標(biāo)； 3. 組建六西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)； 4. 為團(tuán)隊(duì)員工提供新戰(zhàn)略和工具的正式培訓(xùn)； 5. 管理并推動(dòng)、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)成員； 6. 以培訓(xùn)、案例研究、小規(guī)模研討等形式來(lái)傳達(dá)新的戰(zhàn)略和工具； 7. 按計(jì)劃完成項(xiàng)目，確保項(xiàng)目效益，并總結(jié)推廣； 8. 通過(guò)應(yīng)用六西格瑪戰(zhàn)略和工具來(lái)推銷(xiāo)六西格瑪。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員(ProjectTeam Members) 1. 參加所有的會(huì)議和相關(guān)培訓(xùn)； 2. 完成每次會(huì)議后布置的工作； 3. 積極地參與并貢獻(xiàn)專業(yè)知識(shí)； 4. 應(yīng)用六西格瑪突破DMAIC過(guò)程來(lái)解決問(wèn)題。 下圖列出了六西格瑪管理實(shí)施組織機(jī)構(gòu)圖 托利多公司六西格瑪管理實(shí)施過(guò)程與效果 1.咨詢培訓(xùn) 六西格瑪實(shí)施的咨詢培訓(xùn)聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)和公司黑帶，黑帶大師相結(jié)合進(jìn)行，產(chǎn)生黑帶大師后再自行組織。具體培訓(xùn)計(jì)劃按照項(xiàng)目進(jìn)度的五個(gè)階段依次進(jìn)行。 項(xiàng)目實(shí)施分五個(gè)階段，以培養(yǎng)六西格瑪突破“黑帶”骨干為主線，建立一支有效的六西格瑪管理團(tuán)隊(duì)，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個(gè)階段先以培訓(xùn)為導(dǎo)入，依照六西格瑪管理程序，逐步推進(jìn)。階段成果確認(rèn)后，再執(zhí)行下一階段計(jì)劃。 六西格瑪推進(jìn)可描述為DMAIC：界定(Define)、測(cè)量(Measure)、分析f AnalyTo)jImprnvo(改進(jìn))!Cnntro(控制)五個(gè)階段瞄；項(xiàng)目展開(kāi)將毗上述五個(gè)階段柬進(jìn)行。 依照國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，將建立以“倡導(dǎo)者”為主導(dǎo)的六西格瑪推進(jìn)人員，“黑帶大師”協(xié)助倡導(dǎo)者協(xié)調(diào)六西格瑪管理的實(shí)施，在起始階段將由咨詢公司顧問(wèn)擔(dān)任。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管理的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣：“綠帶”一項(xiàng)目將根據(jù)公司眾多底線收益項(xiàng)目培養(yǎng)一批“綠帶”，測(cè)量六西格瑪在日常工作中的應(yīng)用。 2.項(xiàng)目選擇 1)項(xiàng)目選擇要求 項(xiàng)目選擇關(guān)鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實(shí)現(xiàn)的造成輕視六西格瑪，也不能選擇很難實(shí)現(xiàn)的使大家失去信心，還要考慮在現(xiàn)有基礎(chǔ)上計(jì)算經(jīng)濟(jì)效益和對(duì)其進(jìn)行計(jì)算控制的可操作性“1。第一輪的項(xiàng)目由所推薦參加黑帶培訓(xùn)人員代表其部門(mén)(也可跨部門(mén))提出，然后進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)選，確定10一20個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)盡量考慮到市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、偉4造、營(yíng)銷(xiāo)、管理等各個(gè)方面，最終的黑帶項(xiàng)目的評(píng)價(jià)由咨詢機(jī)構(gòu)與公司相關(guān)人員一道待項(xiàng)目完成后進(jìn)行。 2)項(xiàng)目選擇準(zhǔn)則 1. 收益：項(xiàng)目完成后的年收益不小于200000元人民幣 2. 項(xiàng)目進(jìn)度：項(xiàng)目原則上在8個(gè)月內(nèi)完成；難度特別高的項(xiàng)目確實(shí)需要延期完成需經(jīng)六西格瑪經(jīng)理和該項(xiàng)目所屬總監(jiān)批準(zhǔn) 3. 項(xiàng)目成本：項(xiàng)目的成本應(yīng)不超過(guò)項(xiàng)目收盞的20； 4. 項(xiàng)目應(yīng)具有一定的影響。 3)項(xiàng)目來(lái)源 項(xiàng)目來(lái)源由各部門(mén)自行申報(bào)和六西格瑪推行委員會(huì)指派相結(jié)合，年初由各部門(mén)根據(jù)工作中的缺陷，用戶抱怨，生產(chǎn)線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進(jìn)的項(xiàng)目，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提出項(xiàng)目申報(bào)材料給六西格瑪經(jīng)理，經(jīng)六西格瑪推行委員會(huì)評(píng)估后列入預(yù)選項(xiàng)目：同時(shí)，六西格瑪推行委員會(huì)根據(jù)公司產(chǎn)品在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，在聽(tīng)取質(zhì)量保證部和技術(shù)服務(wù)部的意見(jiàn)后，提出項(xiàng)目指派給相應(yīng)的部門(mén)，由各部門(mén)經(jīng)理確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，并將項(xiàng)目列入預(yù)選項(xiàng)目。 4)項(xiàng)目的篩選 六西格瑪推行委員會(huì)根據(jù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的介紹，項(xiàng)目的重要程度，難易程度并結(jié)合公司的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行直接打分，根據(jù)得分的先后順序挑選出項(xiàng)目，經(jīng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可后項(xiàng)目負(fù)責(zé)人填寫(xiě)立項(xiàng)申請(qǐng)表，經(jīng)部門(mén)經(jīng)理和六西格瑪經(jīng)理批準(zhǔn)后正式進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施階段。 3.項(xiàng)目進(jìn)程控制 1)確定(define)階段 目標(biāo)：幫助公司確定顧客對(duì)于質(zhì)量認(rèn)知的首要因素及自身所包括的核心業(yè)務(wù)流程。指導(dǎo)建立六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)。通過(guò)顧客滿意確認(rèn)、質(zhì)量成本等質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性分析，界定項(xiàng)目范圍和識(shí)別潛在項(xiàng)目。 實(shí)施步驟： A)現(xiàn)狀調(diào)研，填寫(xiě)DMAIC項(xiàng)目工作表，劣質(zhì)成本分析等。 B)專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括： 1. 過(guò)程流程圖等常用圖示法(Flo Chart、CE(因果圖)、Pareto(排列圖) 2. 過(guò)程能力分析(Cp、Cpk)，顧客滿意分析(CSI) C)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：“黑帶主管顧問(wèn)現(xiàn)場(chǎng)答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)，確定以后每階段培訓(xùn)對(duì)象。 D)階段確認(rèn)，經(jīng)champiOn和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)已達(dá)到階段目標(biāo)，實(shí)施下一階段計(jì)劃。 2)測(cè)量(measure)階段目標(biāo)：幫助公司建立反映自身所含核心業(yè)務(wù)流程運(yùn)作有效性的測(cè)量系統(tǒng)。通過(guò)六西格瑪管理指標(biāo)分析，顧客滿意度測(cè)評(píng)等體系的建立制定可靠合理的測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)控過(guò)程進(jìn)度和確定改進(jìn)目標(biāo)。 實(shí)施步驟： A專題培訓(xùn)，內(nèi)容包括： 1. 過(guò)程流程圖等常用圖示法(F10rChart、C&E、Pareto) 2. 過(guò)程能力分析(Cp、Cpk) 3. 測(cè)量系統(tǒng)分析(MSA) 4. 顧客滿意分析(CSI) B測(cè)量目前的實(shí)際缺陷水平。 C現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：“黑帶”主管顧問(wèn)及專家現(xiàn)場(chǎng)答疑。 D階段確認(rèn)，經(jīng)champion和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)已達(dá)到階段目標(biāo)，實(shí)施下一階段計(jì)劃。 3)分析(analyze)階段。 目標(biāo)：指導(dǎo)企業(yè)確定應(yīng)用哪些方法來(lái)消除當(dāng)前業(yè)績(jī)與目標(biāo)業(yè)績(jī)之間的差距，有效使用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)指導(dǎo)分析，找出造成缺陷的原因。 實(shí)施步驟： A專題培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括： 1. 失效模式及后果分析(FMEA) 2. 假設(shè)檢驗(yàn)(Hypothesis Test) 3. 故障樹(shù)分析(FTA) 4. 方差分析(ANOV) 5. 回歸分析(Regression Analysis) B分析并找出造成缺陷的主要原因。 C現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：“黑帶主管顧問(wèn)，專家現(xiàn)場(chǎng)答疑。 D階段確認(rèn)，經(jīng)champion和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)己達(dá)到階段目標(biāo)，實(shí)施下一階段計(jì)劃。 4)改進(jìn)(improve)階段 目標(biāo)：幫助企業(yè)尋找新管理方法和技術(shù)工具，以把事情做得更好、更快、更節(jié)約成本。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)確認(rèn)這些改進(jìn)。 實(shí)施步驟： A專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括：。 1. 質(zhì)量功能展開(kāi)(QFD) 2. 試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE) 3. 多變量圖及相關(guān)分析(mult卜Varicharts) 4. 響應(yīng)曲面方法(ResponseSurfaceMethod) 5. 水平對(duì)比法(Benchmarking) B提出改進(jìn)方案和措施，并驗(yàn)證改進(jìn)措施的實(shí)際效果。 C現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)“黑帶”主管顧問(wèn)、專家現(xiàn)場(chǎng)答疑。 D階段確認(rèn)，經(jīng)champion和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人雙方確認(rèn)已達(dá)到階段目標(biāo)，實(shí)施下一階段計(jì)劃。 5)控制(contr01)階段 目標(biāo)：幫助企業(yè)控制改進(jìn)，保持新的水準(zhǔn)，通過(guò)系統(tǒng)和組織的改善使改進(jìn)制。 實(shí)施步驟： A專題培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括： 1. 統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC) 2. 防差錯(cuò)技術(shù)(Poka Yoke) 3. 業(yè)務(wù)過(guò)程重建(BPR) 4. 自我評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)(SelfassessmentContinuous Improvement) B建立針對(duì)關(guān)鍵質(zhì)量要素的監(jiān)控體系，缺陷不會(huì)重新出現(xiàn)。 C現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)：“黑帶”主管、顧問(wèn)和專家現(xiàn)場(chǎng)答疑。 D階段成果確認(rèn)：從五個(gè)階段的運(yùn)行效果作出總體評(píng)價(jià)，確認(rèn)項(xiàng)目效果。 4.考試 控制階段的培訓(xùn)結(jié)束后由六西格瑪經(jīng)理組織對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考試，考試成入最終的項(xiàng)目評(píng)估結(jié)果，以10分為滿分進(jìn)行折算，占最終評(píng)估的權(quán)重10。 5.項(xiàng)目評(píng)價(jià) 所有項(xiàng)目評(píng)價(jià)哺1都要量化并形成文件，包括比較實(shí)施前后的西格瑪水平，所的關(guān)鍵因素和使用的工具，準(zhǔn)確核算項(xiàng)目的投入和效益，用利潤(rùn)率指標(biāo)衡量項(xiàng)目要大于公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率。實(shí)施前后的西格瑪水平指標(biāo)需經(jīng)champion確認(rèn)，效益指標(biāo)需經(jīng)財(cái)務(wù)部確認(rèn)，并計(jì)入項(xiàng)目最終評(píng)估結(jié)果，將每個(gè)項(xiàng)目的效益按順序以10分為滿分進(jìn)行折算，占最終評(píng)估的權(quán)重10。 財(cái)務(wù)部應(yīng)為項(xiàng)目的核算提供技術(shù)支持和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。 1)專家評(píng)價(jià) 專家由倡導(dǎo)者、黑帶大師、咨詢老師進(jìn)行，所降低的成本由財(cái)務(wù)部確認(rèn)，根目的實(shí)施過(guò)程和取得的業(yè)績(jī)按附表進(jìn)行評(píng)價(jià)。 2)發(fā)布評(píng)價(jià) 綠帶項(xiàng)目的評(píng)價(jià)由六西格瑪經(jīng)理組織公司黑帶按附表進(jìn)行，并根據(jù)情況將前左右推薦進(jìn)入公司最眾項(xiàng)目發(fā)布的評(píng)選。 公司每年組織一次黑帶項(xiàng)目發(fā)布評(píng)價(jià)，由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、推行委員會(huì)、各部門(mén)主成評(píng)價(jià)組，各項(xiàng)目代表現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布，按附表進(jìn)行評(píng)價(jià)。 匯總最終發(fā)布評(píng)價(jià)結(jié)果，項(xiàng)目效益，考試成績(jī)?nèi)?xiàng)結(jié)果，按得分多少進(jìn)行排排在日面的項(xiàng)目被評(píng)為公司年度黑帶項(xiàng)目，得分靠后的項(xiàng)目及項(xiàng)目預(yù)發(fā)布評(píng)選的項(xiàng)目被評(píng)為年度綠帶項(xiàng)目。 6.黑帶綠帶的產(chǎn)生和保持。 1)黑帶綠帶的產(chǎn)生 完成兩個(gè)黑帶項(xiàng)目或者一個(gè)黑帶項(xiàng)目一個(gè)綠帶項(xiàng)目，接受六西格瑪培訓(xùn)時(shí)間達(dá)到80課時(shí)，同時(shí)具備兩個(gè)條件即為黑帶預(yù)備候選人，由六西格瑪執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目完成情況和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的六西格瑪水平?jīng)Q定是否授予黑帶資格。 完成兩個(gè)綠帶項(xiàng)目或者一個(gè)黑帶項(xiàng)目一個(gè)綠帶項(xiàng)目，接受六西格瑪有關(guān)的培訓(xùn)達(dá)到64課時(shí)，同時(shí)具備兩個(gè)條件即可被評(píng)為綠帶。 黑帶綠帶由專門(mén)機(jī)構(gòu)授予資格，任期為2年。 2)黑帶綠帶的保持 黑帶綠帶任期為2年，2年內(nèi)至少完成一個(gè)項(xiàng)目或者輔導(dǎo)2個(gè)及2個(gè)以上項(xiàng)目者可以連任。 3)黑帶綠帶的職責(zé) 黑帶和綠帶都是公司推進(jìn)六西格瑪工作的中堅(jiān)力量，要積極參與公司六西格瑪活動(dòng)的推進(jìn)和思想的傳播，將六西格瑪?shù)睦砟钸\(yùn)用到日常的工作中，并有義務(wù)對(duì)下屬，其他項(xiàng)目組成員進(jìn)行必要的六西格瑪培訓(xùn)，推動(dòng)公司六西格瑪文化的建設(shè)。 7.激勵(lì)政策 按國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)和慣例，“黑帶”都為全職六西格瑪人員，但考慮到人力資源的