某集團(tuán)思想建設(shè)綱要.doc

目 錄第一部分：使命愿景1、使命愿景2、整體業(yè)績(jī)3、運(yùn)行效率4、市場(chǎng)地位5、資金來(lái)源6、管理者責(zé)任7、員工的成就第二部分：戰(zhàn)略路徑1、培育長(zhǎng)期顧客2、發(fā)育核心能力3、創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值4、掌控關(guān)鍵因素第三部分：組織效率1、華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)2、華立集團(tuán)決策系統(tǒng)3、集團(tuán)公司職能部門4、母子公司管控模式5、目標(biāo)管理體系6、財(cái)務(wù)管理體系7、信息管理體系8、風(fēng)險(xiǎn)管理體系第四部分：激活隊(duì)伍1、培育組織文化2、落實(shí)責(zé)任主體3、強(qiáng)化用人標(biāo)準(zhǔn)4、建立考核制度5、完善薪酬體系華立集團(tuán)思想建設(shè)綱要（討論稿）經(jīng)過(guò)幾十年的奮斗，尤其是經(jīng)過(guò)持續(xù)的觀念更新與組織變革，華立集團(tuán)在傳統(tǒng)的電能表行業(yè)取得了巨大的成功。面向未來(lái)，華立集團(tuán)希望到2010年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模300億元的目標(biāo)，將華立建成全球一流的電力設(shè)備制造商和具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。為此，華立集團(tuán)在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，運(yùn)用資本經(jīng)營(yíng)的杠桿，謀求產(chǎn)業(yè)地位，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的階段，即所謂“創(chuàng)世界名牌、樹百年華立” 。從“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)”走向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)”，對(duì)華立集團(tuán)來(lái)說(shuō)，意味著要實(shí)現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從中國(guó)式的帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡的企業(yè)向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變；也意味著一系列內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與管理變革，這對(duì)華立集團(tuán)是一個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面向未來(lái)，華立集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)和管理的許多方面，亟待全面改進(jìn)與系統(tǒng)提升。我們必須集中精力，在成功的關(guān)鍵上發(fā)力，才能從根本上擺脫現(xiàn)實(shí)困境，打開(kāi)未來(lái)之門。我們必須從華立集團(tuán)未來(lái)的使命愿景、可能的戰(zhàn)略路徑、組織運(yùn)行效率、以及用人激勵(lì)等四個(gè)層面上做出系統(tǒng)思考，確立華立集團(tuán)的價(jià)值立場(chǎng)和系統(tǒng)做事原則，即所謂的思想建設(shè)。為此，本綱要將包括四個(gè)部分內(nèi)容：第一部分：使命愿景；第二部分：戰(zhàn)略路徑；第三部分：組織效率；第四部分：激活隊(duì)伍。第一部分：使命愿景面向WTO，中國(guó)產(chǎn)業(yè)界必須完成兩個(gè)任務(wù)才能融入全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系，參與國(guó)際分工和國(guó)際合作。這兩項(xiàng)任務(wù)就是：完成產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組、發(fā)育職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。由此而論，中國(guó)產(chǎn)業(yè)界在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組的過(guò)程中，存在著大量的“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)”或“資本運(yùn)作”的機(jī)會(huì)和空間。這對(duì)華立來(lái)講是千載難逢的機(jī)會(huì)，我們必須順應(yīng)這種大勢(shì)，確立華立集團(tuán)的使命愿景。從而使得華立集團(tuán)能夠依靠使命愿景的牽引，順勢(shì)而上謀求未來(lái)的迅速發(fā)展與擴(kuò)張。同時(shí)，我們也應(yīng)該看到，華立集團(tuán)能否順應(yīng)這一潮流，獲得高速發(fā)展，取決于我們有無(wú)足夠的勇氣，去順應(yīng)天道，確立使命；取決于我們能否依靠有效的戰(zhàn)略與組織，以及用人激勵(lì)機(jī)制，去集聚優(yōu)秀人才，發(fā)育出有系統(tǒng)思考能力與綜合解決問(wèn)題能力的經(jīng)營(yíng)管理者團(tuán)隊(duì)。否則，我們將失去迅速發(fā)展的機(jī)會(huì)，被未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢(shì)所湮沒(méi)、所淘汰。一句話，華立集團(tuán)必須順應(yīng)大勢(shì)，確立使命，在使命愿景的牽引下，發(fā)育優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者團(tuán)隊(duì)，去實(shí)現(xiàn)我們的使命。首先我們必須明確我們的使命愿景，然后圍繞著使命愿景的具體內(nèi)涵，確立起我們一系列的價(jià)值立場(chǎng)與系統(tǒng)做事原則，確立起華立集團(tuán)的公理，確立起各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者以及全體員工的基本行為規(guī)范，從而保證整個(gè)集團(tuán)各部門、各子產(chǎn)業(yè)、各職務(wù)、各環(huán)節(jié)的行為和活動(dòng)能夠滿足“系統(tǒng)一致性”的要求，合乎華立集團(tuán)統(tǒng)一的價(jià)值立場(chǎng)和系統(tǒng)做事原則，確保共同的使命愿景的實(shí)現(xiàn)。圍繞著使命愿景，華立集團(tuán)的價(jià)值立場(chǎng)與系統(tǒng)做事原則的結(jié)構(gòu)如下圖所示：使命愿景運(yùn)行效率整體業(yè)績(jī)市場(chǎng)地位資金來(lái)源管理者責(zé)任員工的成就圖一：價(jià)值立場(chǎng)與系統(tǒng)做事原則結(jié)構(gòu)圖1、使命愿景未來(lái)是高度不確定的，我們無(wú)法在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上采取行動(dòng)，我們只能相信哲人們的說(shuō)法：“預(yù)測(cè)未來(lái)的最好辦法就是創(chuàng)造未來(lái)”。我們只能依靠?jī)r(jià)值主張和創(chuàng)造價(jià)值的能力，去捕捉未來(lái)中國(guó)產(chǎn)業(yè)變局中的機(jī)會(huì)。從另外一個(gè)角度說(shuō)，我們不是單個(gè)人去捕捉未來(lái)變局中的機(jī)會(huì)，我們是整個(gè)集團(tuán)共同捕捉未來(lái)變局中的機(jī)會(huì)。因此，我們從現(xiàn)在起就必須確立起共同的使命愿景，確立起相應(yīng)的價(jià)值主張以及系統(tǒng)做事原則，以此來(lái)建立我們共同的信念，激勵(lì)和約束我們每一個(gè)員工、每一個(gè)干部、每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，為共同的使命愿景做出持續(xù)不斷的努力，使使命愿景成為我們共同的追求、共同的承諾并轉(zhuǎn)化為我們共同的行為。我們?nèi)A立集團(tuán)全體員工有一個(gè)共同的心愿：“創(chuàng)世界名牌，樹百年華立”，這是我們的根本利益和終極價(jià)值。這是華立對(duì)自身的發(fā)展方向和目標(biāo)的定位，構(gòu)成了華立理念最基本的出發(fā)點(diǎn)，我們不滿足于現(xiàn)已取得的成就，立志成為世界一流的跨國(guó)公司，使華立成為世界知名品牌，華立要成為“百年老店”，而不是曇花一現(xiàn)。我們希望我們以往的一切努力不會(huì)付之東流，我們希望后來(lái)者能夠前赴后繼發(fā)展我們共同的事業(yè)，我們希望華立的事業(yè)能夠與時(shí)俱進(jìn)，為后人、為社會(huì)、為中華民族增進(jìn)福祉。我們不希望今天的華立人和今后的華立人背叛自己的事業(yè)，我們相信只要我們今天的華立人能夠共同做出承諾，并真心實(shí)意地做出努力，我們的愿望是一定能夠?qū)崿F(xiàn)的。為實(shí)現(xiàn)共同的使命愿景，我們希望今天的華立人做出認(rèn)真的思考與慎重的選擇，真正弄清楚我們今天的選擇對(duì)華立的未來(lái)將意味著什么，對(duì)每個(gè)人的未來(lái)又意味著什么。進(jìn)而圍繞著這個(gè)終極的價(jià)值和最高的理想，我們必須系統(tǒng)地做出思考和安排，確立我們系統(tǒng)的價(jià)值觀和做事原則。我們的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部將不折不扣地去貫徹和落實(shí)這些系統(tǒng)的價(jià)值觀和做事原則，確保高度分散的各項(xiàng)活動(dòng)，以及每個(gè)人的行為能夠合乎我們的價(jià)值立場(chǎng)和系統(tǒng)做事原則，最終實(shí)現(xiàn)我們的使命愿景。要想“創(chuàng)世界名牌，樹百年華立?！?，我們就必須完成三個(gè)轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從中國(guó)式的帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)痕跡的企業(yè)向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變。在21世紀(jì)前10年，我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是建立具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司，在核心業(yè)務(wù)上成為全球最強(qiáng)的企業(yè)，達(dá)到300億元的銷售規(guī)模。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)而規(guī)定了華立集團(tuán)未來(lái)必須要有足夠的擴(kuò)張性和成長(zhǎng)性；規(guī)定了華立集團(tuán)必須將產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)有效地結(jié)合起來(lái)；規(guī)定了華立集團(tuán)的人力資本將處于優(yōu)先的地位，依靠企業(yè)家群體及優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造性地去捕捉產(chǎn)業(yè)中快速乃至跳躍性的發(fā)展機(jī)會(huì)；同時(shí)創(chuàng)造性地處理好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的創(chuàng)新與組織管理上的高效之間的均衡關(guān)系，以及與此相關(guān)的一系列關(guān)系。2、整體業(yè)績(jī)?nèi)A立集團(tuán)未來(lái)的成敗，很大程度上取決于我們能否聚集足夠多、足夠好的顧客。在為顧客做貢獻(xiàn)的同時(shí)，充分利用各種資源，提高運(yùn)營(yíng)效率與經(jīng)濟(jì)成果；進(jìn)而不斷地提升集團(tuán)的整體功能，滿足顧客不斷發(fā)展的期望，獲取更高的商業(yè)價(jià)值或商業(yè)利潤(rùn)。因此，我們必須按上述成敗的關(guān)鍵過(guò)程，確立起完善的經(jīng)濟(jì)機(jī)能，將集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)、各部門的努力與員工個(gè)人的努力融匯成一種共同的努力。雖然，集團(tuán)內(nèi)每個(gè)部門與成員的貢獻(xiàn)是不同的，但是我們必須融成一個(gè)整體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)，發(fā)揮出強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)。整體業(yè)績(jī)或“最終經(jīng)濟(jì)成果”，集中體現(xiàn)在“利潤(rùn)”或“凈值報(bào)酬率”指標(biāo)上。利潤(rùn)是一個(gè)客觀理性指標(biāo)，它從根本上檢驗(yàn)我們以往經(jīng)營(yíng)與管理的各項(xiàng)具體舉措是否正確得當(dāng)，檢驗(yàn)我們是否有理由繼續(xù)存在下去，檢驗(yàn)我們是否還可以繼續(xù)獲得資本市場(chǎng)的支持。華立集團(tuán)必須滿足資本市場(chǎng)對(duì)一個(gè)企業(yè)提出的利潤(rùn)要求，包括主營(yíng)業(yè)務(wù)收入總額、收入增長(zhǎng)率、凈值報(bào)酬率以及控制利潤(rùn)增長(zhǎng)的能力。對(duì)資本市場(chǎng)而言，企業(yè)就是掙錢的機(jī)器，不能帶來(lái)利潤(rùn)的企業(yè)，無(wú)疑是一堆廢物而不具有其存在價(jià)值。因此，如果我們不能滿足資本市場(chǎng)進(jìn)而股東的利益要求，就難以產(chǎn)生企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值或品牌價(jià)值，就難以滿足優(yōu)秀人才加盟一個(gè)企業(yè)的利益要求，也難以獲取擴(kuò)大再生產(chǎn)所需要的資本金。我們必須把創(chuàng)造整體業(yè)績(jī)作為公理，作為各子產(chǎn)業(yè)、各部門運(yùn)行的基準(zhǔn)，作為每個(gè)華立員工的行為規(guī)范。每個(gè)部門、每個(gè)員工都必須充分考慮本職工作與最終成果的關(guān)系；必須充分認(rèn)識(shí)到檢驗(yàn)稱職與否的客觀標(biāo)準(zhǔn)，存在于最終成果之中；每項(xiàng)工作都必須經(jīng)得起最終成果的檢驗(yàn)，從根本上摒棄不創(chuàng)造價(jià)值的工作。3、運(yùn)行效率效率是產(chǎn)業(yè)社會(huì)唯一“絕對(duì)正確”的原則，產(chǎn)業(yè)社會(huì)有效性的本質(zhì)命題是“決策與協(xié)同”：即按照共同的價(jià)值主張，進(jìn)行系統(tǒng)的決策，按照共同的決策，展開(kāi)整體的協(xié)同。系統(tǒng)的決策屬于“面向未來(lái)的高層次”決策。未來(lái)存在著諸多變數(shù)，我們無(wú)法依靠“事實(shí)證明”，使所有員工相信決策的正確性，并真心實(shí)意地予以貫徹落實(shí)。我們只能依靠“價(jià)值承諾”的普遍性，以及“價(jià)值理念”本身的合理性，確保決策的有效性。華立集團(tuán)的基本管理任務(wù)，就是要為有效決策確立政治機(jī)能，以及相應(yīng)的倫理基礎(chǔ)與組織基礎(chǔ)。我們要不斷地提煉公司的核心價(jià)值理念，從而不斷強(qiáng)化全體員工對(duì)各項(xiàng)組織決策的信念，充滿激情地展開(kāi)協(xié)同，自覺(jué)地執(zhí)行每一項(xiàng)決策；并利用一切機(jī)會(huì)打破狹隘的部門利益邊界，按整體業(yè)績(jī)最大化的要求理順各部門的關(guān)系，完成面向市場(chǎng)的各部門之間的價(jià)值排序。 價(jià)值理念的整體水準(zhǔn)，決定了華立集團(tuán)的整體決策能力，以及等級(jí)結(jié)構(gòu)條件下的“決策/執(zhí)行”秩序的建立，即政治機(jī)能的建立。從這個(gè)意義上說(shuō)，一個(gè)組織只能在共同價(jià)值觀允許的范圍內(nèi)成長(zhǎng)。我們要依靠強(qiáng)有力的決策體系與組織秩序，依靠管理者的才能與智慧，不斷完善華立集團(tuán)內(nèi)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)能力與服務(wù)能力，降低綜合成本與費(fèi)用；并使整個(gè)運(yùn)行體系及業(yè)務(wù)流程保持順暢，使整個(gè)協(xié)同過(guò)程具有創(chuàng)新與變革的活力。由此來(lái)獲取更大的價(jià)值或經(jīng)濟(jì)成果，創(chuàng)造一種經(jīng)濟(jì)剩余，激勵(lì)與約束全體員工在自律與合作精神的基礎(chǔ)上，為整體運(yùn)行效率的提高做貢獻(xiàn)。進(jìn)而，把提高整體運(yùn)行效率，同員工在權(quán)益上的滿足聯(lián)系起來(lái)，使員工不斷從富有成效的工作中獲得成就，以及相應(yīng)的物質(zhì)報(bào)償與人事待遇上的好處。依靠強(qiáng)有力的績(jī)效目標(biāo)導(dǎo)向去避免或削減那些不創(chuàng)造價(jià)值的“寄生性”費(fèi)用開(kāi)支。4、市場(chǎng)地位市場(chǎng)地位是華立集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)社會(huì)中的立身之本，是獲取社會(huì)資源或收入來(lái)源的基礎(chǔ)。丟掉市場(chǎng)地位，等于失去未來(lái)生存與發(fā)展空間。在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中，華立集團(tuán)必須依靠組織內(nèi)在的力量，確立我們?cè)诋a(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上的位置，清晰戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)能力，維持在顧客心目中的地位。我們必須以市場(chǎng)占有率與顧客占有率為導(dǎo)向，與對(duì)手展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)或合作。必須聚集組織內(nèi)在的力量，去聚集與發(fā)展顧客，深化與顧客群的聯(lián)系。我們要把資源有效地配置在集聚和發(fā)展顧客群落的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)上，配置在服務(wù)品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)體系的結(jié)構(gòu)，不斷地超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使市場(chǎng)地位的強(qiáng)化與經(jīng)營(yíng)能力的強(qiáng)化統(tǒng)一起來(lái)。我們要明確市場(chǎng)地位是由顧客而不是由其他主體決定的，要通過(guò)對(duì)顧客的貢獻(xiàn)，來(lái)強(qiáng)化市場(chǎng)的地位；我們要通過(guò)顧客的滿意，確立起華立集團(tuán)品牌的地位，有效地在更大規(guī)模條件下，實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的快速增長(zhǎng)。使業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與顧客滿意統(tǒng)一起來(lái)。我們要不斷激勵(lì)與約束各級(jí)管理者及全體員工，改變工作作風(fēng)與工作方向，全力以赴地解決顧客的問(wèn)題，不折不扣地解除顧客的疑慮，真心實(shí)意地幫助顧客實(shí)現(xiàn)其追求與目標(biāo)。使顧客滿意與員工隊(duì)伍的有效管理統(tǒng)一起來(lái)。5、資金來(lái)源華立集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展，很大程度上取決于技術(shù)創(chuàng)新，取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。我們必須依靠有計(jì)劃的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力，以及對(duì)“投入/產(chǎn)出”過(guò)程進(jìn)行有效管理的能力，確保未來(lái)資金的來(lái)源。我們必須基于對(duì)未來(lái)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)格局的規(guī)劃，進(jìn)行“集中化超前”投資，根本上突破產(chǎn)業(yè)升級(jí)的瓶頸，以支持前方業(yè)務(wù)部門迅速集聚有潛質(zhì)的客戶。通過(guò)各業(yè)務(wù)單位迅速打開(kāi)“機(jī)會(huì)窗”，發(fā)展新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品，以及提升服務(wù)品質(zhì)與價(jià)值，提高獲利能力，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)成果。我們必須在組織上確保投資規(guī)劃的完整性與權(quán)威性，以避免“投入不足”與“投入分散”造成未來(lái)資金來(lái)源的枯竭。投入不足，使我們無(wú)法及時(shí)集聚起足夠多、足夠好的顧客群，確立競(jìng)爭(zhēng)地位，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。投入分散，使我們無(wú)法及時(shí)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，無(wú)法把有限的資源集中于所聯(lián)系的顧客，在顧客心目中確立不可替代的價(jià)值地位。我們必須充分估計(jì)市場(chǎng)的實(shí)際需求、可能的商業(yè)價(jià)值，以及實(shí)際運(yùn)行效率，按系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分階段投入，確保階段性投資計(jì)劃或預(yù)算落到實(shí)處。以免由于投資階段性過(guò)量，造成前置成本過(guò)大，使未來(lái)市場(chǎng)化努力變得毫無(wú)意義，使相關(guān)者的利益難以兼顧。我們必須充分考慮到面向未來(lái)所需要的投資力度與規(guī)模，必須在更廣泛的范圍內(nèi)尋求投入資本的來(lái)源，以及投入資本的形式。我們要以共享價(jià)值鏈的方式吸納外部投資，特別是戰(zhàn)略投資者，以深化了的資本結(jié)構(gòu)及其更高的運(yùn)行效率，拓寬獲得戰(zhàn)略投資的渠道。6、管理者責(zé)任確保華立集團(tuán)的使命愿景得以實(shí)現(xiàn)，關(guān)鍵的一環(huán)就是激活管理者隊(duì)伍，使各級(jí)管理者率先在價(jià)值理念的牽引下，提高承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力。管理人員的基本職責(zé)是，使所擔(dān)任的職務(wù)價(jià)值充分發(fā)揮出來(lái)，不斷地激勵(lì)、約束、指導(dǎo)與幫助下屬成長(zhǎng)，以及出色地完成工作、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，為整體業(yè)績(jī)做貢獻(xiàn)。我們必須竭盡全力使各級(jí)管理者與最終的經(jīng)濟(jì)成果掛鉤，確立起業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)。從根本上否定單純依靠職務(wù)、而不是依靠職務(wù)工作的出色表現(xiàn)與實(shí)際貢獻(xiàn)，獲取報(bào)償。每個(gè)管理者必須以更高的績(jī)效目標(biāo)與創(chuàng)造價(jià)值的能力，并經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)獲取對(duì)等的報(bào)償，包括經(jīng)營(yíng)管理上的成就，利益分配與職務(wù)晉升等人事待遇上的好處。以此來(lái)避免管理階層的平庸化，避免管理職位的過(guò)度膨脹，避免管理階層對(duì)權(quán)利的掠奪。華立以往的教訓(xùn)告訴我們，沒(méi)有制約的激勵(lì)對(duì)企業(yè)往往是有害的，沒(méi)有監(jiān)督制約的權(quán)力更加有害，監(jiān)督過(guò)度對(duì)企業(yè)同樣有害。要處理好監(jiān)督與權(quán)力、監(jiān)督與效率的對(duì)立統(tǒng)一關(guān)系。我們要在組織上明確界定各管理職位的責(zé)任邊界，以及相應(yīng)的職能與資源。使每一級(jí)管理者能夠?qū)Ω髯缘哪繕?biāo)任務(wù)、以及橫向協(xié)同做出明確的承諾。我們要依靠看得見(jiàn)摸得著的可衡量標(biāo)準(zhǔn)，約束與激勵(lì)各級(jí)管理者成為誠(chéng)實(shí)守信、善于價(jià)值創(chuàng)造的一代職業(yè)經(jīng)理人。我們要在制度上明確各級(jí)管理階層行使權(quán)力的基準(zhǔn)，確保各級(jí)管理者在制度允許的范圍內(nèi)行使權(quán)力，確保權(quán)力行使的結(jié)果合乎公正；以此形成相應(yīng)的社會(huì)機(jī)能，防止權(quán)力的截留與濫用，防止政治機(jī)能的惡化。我們要在制度上明確各級(jí)管理階層的權(quán)益基準(zhǔn)與退出基準(zhǔn)，確保落伍者及時(shí)退出權(quán)力中心，避免人身依附或幫派體系的產(chǎn)生，避免政治過(guò)程、乃至玩弄權(quán)術(shù)現(xiàn)象的產(chǎn)生。我們相信管理者本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，管理工作的有效性必須基于高度的自律與創(chuàng)新精神。只有依靠管理者的自覺(jué)行為與首創(chuàng)精神，才能應(yīng)對(duì)高度復(fù)雜的工作過(guò)程、動(dòng)蕩不定的外部環(huán)境與不斷深化的顧客需求。我們主張對(duì)管理者實(shí)行高工資報(bào)酬與高工作績(jī)效相聯(lián)系的薪酬體系，并且承認(rèn)知識(shí)創(chuàng)新能力與企業(yè)家創(chuàng)新精神在價(jià)值創(chuàng)造中的“絕對(duì)”意義與作用。以此來(lái)激勵(lì)每一個(gè)管理者努力學(xué)習(xí)，不斷適應(yīng)變化了的商業(yè)環(huán)境與顧客需求；并充滿智慧與熱情地驅(qū)使全體員工為顧客做貢獻(xiàn)。我們要讓各級(jí)管理者真正懂得，獲取“高工作績(jī)效”的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責(zé)任心的員工隊(duì)伍，在于建立“計(jì)劃執(zhí)行”的價(jià)值體系，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價(jià)值文化，在于自身修煉與道德水準(zhǔn)。我們提倡“經(jīng)理人管人事，經(jīng)理人管文化”，每一級(jí)管理者都要身體力行，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工培養(yǎng)，努力培育基于以“誠(chéng)信”為標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化，營(yíng)造“簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單做人、踏踏實(shí)實(shí)做事”的良好氛圍。7、員工的成就組織有效的員工隊(duì)伍，是華立集團(tuán)的財(cái)富，是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。我們要?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)，讓每個(gè)員工都能在有組織的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，成就共同的事業(yè)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，都能依靠不斷發(fā)展的共同事業(yè)，追求個(gè)人職業(yè)生涯的高深境界。我們必須相信組織的活力或生命力，存在于組織起來(lái)的員工隊(duì)伍之中，存在于員工隊(duì)伍為顧客創(chuàng)造價(jià)值的普遍意愿之中，存在于每個(gè)員工天然人格上的潛能之中。有組織的努力，目的就是要激發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內(nèi)在力量。我們要讓每一個(gè)員工都認(rèn)識(shí)到華立集團(tuán)的意義與目的，是為了突破個(gè)人能力與掌控資源的客觀限制。我們要隨著組織結(jié)構(gòu)的深化、共同事業(yè)的發(fā)展以及每個(gè)員工的成熟，適時(shí)地提供更大的職務(wù)空間與機(jī)會(huì)，激勵(lì)每個(gè)員工去獲取更大的成就。我們要積極幫助每一個(gè)員工從復(fù)雜的職務(wù)工作體系中找到合適的職位，充分發(fā)揮每一個(gè)員工的長(zhǎng)處；不斷提升并承認(rèn)每一個(gè)員工的才干，從而提升個(gè)人績(jī)效與整體業(yè)績(jī)。使每一個(gè)員工真正感受到自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，感受到自己在共同事業(yè)中的實(shí)際價(jià)值與存在意義。我們必須讓每一個(gè)員工清楚地認(rèn)識(shí)到，組織所能提供的只是一個(gè)職位，組織只能向愿意為整體業(yè)績(jī)持續(xù)做貢獻(xiàn)的員工提供職位；組織所能提供的只是職位的機(jī)會(huì)，組織只能向有能力并實(shí)際創(chuàng)造業(yè)績(jī)的員工，提供更多的機(jī)會(huì)。組織所提供的每一個(gè)職位及其機(jī)會(huì)，都源于全體成員的共同努力，源于共同事業(yè)的發(fā)展以及整體業(yè)績(jī)的提高。組織的生命力源于不斷提攜優(yōu)秀員工，淘汰落后員工。第二部分：戰(zhàn)略路徑使命愿景是我們的導(dǎo)向和追求，是我們的理想，是我們的未來(lái)。華立集團(tuán)必須腳踏實(shí)地地、創(chuàng)造性地走向未來(lái)。必須立足于現(xiàn)實(shí)，依靠企業(yè)家群體的創(chuàng)新精神和能力，借助于資本市場(chǎng)的杠桿，捕捉產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組中的戰(zhàn)略資源和機(jī)會(huì)，謀求快速增長(zhǎng)和擴(kuò)張。同時(shí)依靠戰(zhàn)略機(jī)會(huì)和資源，牽引優(yōu)秀人才，錘煉經(jīng)營(yíng)管理者團(tuán)隊(duì)，確保戰(zhàn)略資源和機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)與財(cái)富。由此便規(guī)定了華立集團(tuán)在謀求未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中必須培育長(zhǎng)期顧客，發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)能力，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，健全經(jīng)營(yíng)模式，創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，掌控關(guān)鍵因素。1、培育長(zhǎng)期顧客選擇與培養(yǎng)長(zhǎng)期客戶群是華立未來(lái)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)也是我們的基本價(jià)值立場(chǎng)，盡管未來(lái)產(chǎn)業(yè)重組的格局難以逆料，但是有一點(diǎn)可以肯定，誰(shuí)擁有顧客，誰(shuí)就擁有了整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的權(quán)力。謀求產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)和資源在很大程度上取決于我們經(jīng)營(yíng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)和整合一條價(jià)值鏈的能力，而其中核心的內(nèi)容在于我們經(jīng)營(yíng)顧客的能力，在于我們培育長(zhǎng)期顧客的能力，在于我們擁有長(zhǎng)期顧客的數(shù)量和質(zhì)量。任何不能有效地集聚顧客并深化與客戶關(guān)系的企業(yè)都難以立足。換言之，只要我們能夠集聚起足夠多、足夠好的顧客群，就能有效地借助于資本市場(chǎng)的杠桿以及經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的力量，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。我們必須把戰(zhàn)略發(fā)展的路徑依賴確定在我們所選定并長(zhǎng)期發(fā)展的顧客群上，以此來(lái)約束我們的戰(zhàn)略發(fā)展方向和資本運(yùn)作的領(lǐng)域，依靠我們選定的客戶群以及建立起來(lái)的價(jià)值鏈來(lái)培育我們的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，防止經(jīng)營(yíng)力量的分散以及資源配置的混亂，依靠我們選定的客戶群以及建立起來(lái)的價(jià)值鏈以及我們的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，持續(xù)地創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，健全我們的經(jīng)營(yíng)模式。華立集團(tuán)未來(lái)要強(qiáng)化并發(fā)展的長(zhǎng)期客戶必須從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域出發(fā)，必須從現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域出發(fā)，通過(guò)發(fā)育經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)以及深化現(xiàn)有領(lǐng)域的結(jié)構(gòu)，不斷為顧客創(chuàng)造價(jià)值，深化與顧客的聯(lián)系，進(jìn)而根據(jù)我們的長(zhǎng)期顧客需求的預(yù)期變化，借助于資本運(yùn)作的杠桿以及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新能力，迅速整合產(chǎn)業(yè)社會(huì)的資源，提升華立集團(tuán)主體經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的能力，或提升產(chǎn)業(yè)運(yùn)作能力，在更大的規(guī)模和量級(jí)上，滿足長(zhǎng)期顧客的需求。與此相聯(lián)系，凡是不能持續(xù)滿足長(zhǎng)期客戶需求的現(xiàn)實(shí)產(chǎn)業(yè)，必須借助于資本市場(chǎng)的杠桿予以“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”，退出華立集團(tuán)體系。華立集團(tuán)只保留那些能夠依靠核心競(jìng)爭(zhēng)能力，持續(xù)為長(zhǎng)期客戶創(chuàng)造價(jià)值的產(chǎn)業(yè)，華立集團(tuán)將在總體上讓這些產(chǎn)業(yè)優(yōu)先配置資源，并通過(guò)優(yōu)先配置資源，使之成為世界一流的企業(yè)。2、發(fā)育核心能力華立集團(tuán)的主體產(chǎn)業(yè)將依靠培育長(zhǎng)期客戶的要求來(lái)發(fā)育核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并依靠核心競(jìng)爭(zhēng)能力，借助于資本運(yùn)作的杠桿，謀求迅速擴(kuò)張，在若干個(gè)產(chǎn)業(yè)中成為領(lǐng)袖企業(yè)。從現(xiàn)實(shí)的眼光出發(fā)，華立集團(tuán)要發(fā)育的核心競(jìng)爭(zhēng)能力主要包括以下四個(gè)方面：捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的能力和資本運(yùn)作能力；發(fā)育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的能力；全球配置要素資源、整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力；動(dòng)態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力。捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)的能力和資本運(yùn)作能力在WTO背景下的全球競(jìng)爭(zhēng)中，在產(chǎn)業(yè)社會(huì)面臨重大整合的宏觀背景下，我們要充分利用多種資源并優(yōu)化資源組合，駕馭多種矛盾關(guān)系，洞悉未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，敏銳抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)，超前思維，果斷決策，以實(shí)現(xiàn)超常規(guī)高倍速的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的快速擴(kuò)張要求我們突破傳統(tǒng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)思維，要打破傳統(tǒng)制造型企業(yè)融資渠道單一、間接融資成本過(guò)高和現(xiàn)金流短缺這一發(fā)展“瓶頸”，尋找在資本市場(chǎng)上直接融資的渠道。要實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，有效利用資本市場(chǎng)上資本的杠桿放大原理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“高效益運(yùn)作、低成本擴(kuò)張”。通過(guò)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)作相結(jié)合，大大增強(qiáng)華立的資金實(shí)力，改善華立的資本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)資本的全球化配置，以資本意志獲取尖端技術(shù)、先進(jìn)管理。并將集團(tuán)的資產(chǎn)負(fù)債率降至合理水平，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度與資本增殖相同步。發(fā)育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的能力華立未來(lái)戰(zhàn)略的宏偉性及其艱巨性決定了實(shí)現(xiàn)使命愿景不能再依靠單個(gè)企業(yè)家的個(gè)人能力，它必須要有一支有遠(yuǎn)大抱負(fù)和共同目標(biāo)的核心管理者團(tuán)隊(duì)，要靠高素質(zhì)的企業(yè)家群體來(lái)完成。我們要通過(guò)思想建設(shè)、組織建設(shè)和隊(duì)伍建設(shè)，將個(gè)體思維轉(zhuǎn)化為組織思維，將個(gè)體能力轉(zhuǎn)化為組織能力，將個(gè)體理性轉(zhuǎn)化為組織的理性，將企業(yè)家的個(gè)人抱負(fù)轉(zhuǎn)化為組織的共同愿景。在這個(gè)過(guò)程中，我們也幫助企業(yè)家本身“突破瓶頸、超越自我”，從“報(bào)時(shí)員”轉(zhuǎn)變成“造鐘師”，共同提高組織系統(tǒng)的有效性。華立能否具有未來(lái)，能否成就百年基業(yè)，關(guān)鍵就在于我們能否培育一種文化，建立一種機(jī)制，從而能夠源源不斷地從內(nèi)部產(chǎn)生企業(yè)家群體，形成我們的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)華立全體員工不斷完成系統(tǒng)思考，逐步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，整體地走向未來(lái)。全球配置要素資源、整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的能力華立的目標(biāo)是在2010年前發(fā)展成一個(gè)資源（市場(chǎng)、人才、資金、技術(shù)）配置全球化的跨國(guó)公司。華立的事業(yè)發(fā)展具有國(guó)際視野，緊密跟蹤國(guó)際市場(chǎng)的變化動(dòng)態(tài)，努力尋找符合企業(yè)戰(zhàn)略方向的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入時(shí)機(jī)，優(yōu)先選擇具有相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)、項(xiàng)目和地域；利用海外上市和業(yè)務(wù)窗口，吸納資金、先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，以資本國(guó)際化推動(dòng)管理國(guó)際化和人才國(guó)際化，逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品國(guó)際化和市場(chǎng)國(guó)際化，最終使企業(yè)成為國(guó)際知名的跨國(guó)公司。進(jìn)入二十一世紀(jì)，中國(guó)的企業(yè)誰(shuí)能先站在全球的角度進(jìn)行資源配置，誰(shuí)就是最后的贏家?，F(xiàn)在的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是資源（人力資源、技術(shù)資源、市場(chǎng)資源、資金資源）的競(jìng)爭(zhēng)，資源永遠(yuǎn)是有限的，誰(shuí)的配置方式合理，誰(shuí)的配置效率高，誰(shuí)就是贏家。我們?cè)谫Y源配置上要向重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)企業(yè)、重點(diǎn)品牌傾斜，同時(shí)要建立不良資產(chǎn)退出機(jī)制，保證企業(yè)肌體的健康和集團(tuán)經(jīng)濟(jì)總體質(zhì)量的提高。動(dòng)態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力回顧華立的發(fā)展歷史，展望未來(lái)，堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新將是華立持續(xù)發(fā)展的“引擎”，觀念創(chuàng)新是華立技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)因。清晰的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力的源泉和保障，技術(shù)創(chuàng)新能力是囊括企業(yè)決策、制度機(jī)制、經(jīng)營(yíng)管理、文化理念、技術(shù)開(kāi)發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)的綜合反映。華立需要不斷強(qiáng)化自身原有技術(shù)創(chuàng)新體系，將自己的技術(shù)發(fā)展納入全球化的框架中，不斷形成自我創(chuàng)新能力。堅(jiān)持創(chuàng)造性地以資本運(yùn)作的方式，獲取高端的核心技術(shù)，使得自己的技術(shù)邊界獲得大幅的延伸，技術(shù)層次得到提升，從而在較短的時(shí)間里形成專業(yè)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。并將企業(yè)的核心能力的最終結(jié)果體現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的提高、市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大、逆境中的抗衡能力和持續(xù)發(fā)展能力上，培育著名品牌，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中獲得不可替代的位勢(shì)，獲取更大的戰(zhàn)略自由度。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)和市場(chǎng)全球化進(jìn)程的加快，已經(jīng)令企業(yè)的生存時(shí)空發(fā)生了巨大變化：一方面，技術(shù)創(chuàng)新使產(chǎn)業(yè)升級(jí)的時(shí)間縮短；另一方面，全球化進(jìn)程使同一空間里的競(jìng)爭(zhēng)加劇。新的時(shí)空概念，萌發(fā)了新的經(jīng)濟(jì)力量。這種力量就在“企業(yè)核心能力”中具體反映出來(lái)。“企業(yè)核心能力”應(yīng)該是構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的多方面技能，互補(bǔ)性資源和運(yùn)行機(jī)制的有效融合，是一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機(jī)融合。“企業(yè)核心能力”的構(gòu)建是一個(gè)互動(dòng)的系統(tǒng)工程，需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累和不斷的提升。核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育首先在于企業(yè)的創(chuàng)新能力，特別是管理和技術(shù)創(chuàng)新能力。我們要以國(guó)際視野，在全球范圍內(nèi)捕捉戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，配置戰(zhàn)略資源，通過(guò)資本運(yùn)作整合產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，以提高我們動(dòng)態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力。而我們最終能否形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力，成敗的關(guān)鍵在于我們能夠發(fā)育出一支優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者團(tuán)隊(duì)。只有培育出上述四方面的核心能力，我們才有可能將各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為財(cái)富，創(chuàng)造出商業(yè)價(jià)值。3、創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值華立集團(tuán)能否將核心競(jìng)爭(zhēng)能力和各項(xiàng)戰(zhàn)略資源轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值，還需要我們強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和健全經(jīng)營(yíng)模式。根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的實(shí)際情況，華立已及時(shí)完成了未來(lái)主營(yíng)業(yè)務(wù)的策劃和定位，并前瞻性地確立了計(jì)量?jī)x表、電力自動(dòng)化、信息電子、生物制藥和房地產(chǎn)五大主營(yíng)業(yè)務(wù)，為華立未來(lái)十年產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃了明確的方向。各主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)2000年2010年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如下：信息電子（華立信息）： 瞄準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)前端，掌握核心技術(shù)，成為中國(guó)同行中的技術(shù)先導(dǎo)者。電力自動(dòng)化（華立科技）：成為中國(guó)同行前三強(qiáng)的電力自動(dòng)化系統(tǒng)集成商，產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)入東南亞地區(qū)及北美地區(qū)。計(jì)量?jī)x表（華立股份）：全球制造規(guī)模最大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)，50產(chǎn)品銷售至國(guó)際市場(chǎng)。生物制藥（華立控股）：控制上游資源，壟斷核心技術(shù)，成為全球規(guī)模最大的以青蒿為原料的廣譜抗病毒藥制造商。房地產(chǎn)（華立房產(chǎn)）：以品牌為龍頭，以文化為特色，成為國(guó)內(nèi)同行前十五強(qiáng)、跨地區(qū)的不動(dòng)產(chǎn)開(kāi)發(fā)商。經(jīng)營(yíng)模式強(qiáng)調(diào)的是，一組經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效組合。在上述子產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，我們要把各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)組合起來(lái)，系統(tǒng)地表達(dá)華立集團(tuán)的整體運(yùn)行效率，以及整體戰(zhàn)略定位與存在價(jià)值。任何成功的企業(yè)都基于簡(jiǎn)練的經(jīng)營(yíng)模式，我們要圍繞長(zhǎng)期客戶的需求，不斷探索、簡(jiǎn)練、健全各子產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，健全業(yè)務(wù)組織，發(fā)育經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，不斷提高系統(tǒng)效率，改善整體業(yè)績(jī)，不斷創(chuàng)造出階段性的贏利模式，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)地位，持續(xù)創(chuàng)造財(cái)富，從而為進(jìn)一步的資本運(yùn)作提供條件。4、掌控關(guān)鍵因素在危機(jī)四伏的內(nèi)外部環(huán)境里，華立樂(lè)觀中有隱憂，隱憂中有希望，追求安定只能使企業(yè)逐漸沉淪，只有抓住機(jī)遇，改革創(chuàng)新，才能使華立走出混沌，走向成功。在此過(guò)程中，我們必須集中精力和資源，掌控成功關(guān)鍵因素，提高運(yùn)行效率。華立當(dāng)前需要掌控的關(guān)鍵因素是：（1）保持健康現(xiàn)金流、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資本的積累和人力資本的積累的良性互動(dòng)；（2）要建立有效的決策支持系統(tǒng)和決策執(zhí)行系統(tǒng)來(lái)加強(qiáng)組織的理性和個(gè)人理性，按照科學(xué)的決策程序、決策標(biāo)準(zhǔn)、決策方法，確保決策的科學(xué)性，使每項(xiàng)決策能夠擺脫個(gè)人的感情關(guān)系因素的羈絆，防止決策與執(zhí)行上的失敗與失效；（3）確立集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)、各項(xiàng)目之間的責(zé)任主體和責(zé)任邊界，及時(shí)淘汰不良的產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)，中止不良的項(xiàng)目和產(chǎn)品，防止相互拖累，防止由于某個(gè)項(xiàng)目的失敗和失效，引起整個(gè)全局的動(dòng)蕩，陷入災(zāi)難性的后果；（4）建立必要的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制，以防止未來(lái)不測(cè)事件的意外打擊。華立集團(tuán)要把上述未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施和風(fēng)險(xiǎn)防范的一系列基本原則落實(shí)在組織形態(tài)上與制度規(guī)范上，確保我們共同愿景的實(shí)現(xiàn)，確保我們事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，確保每個(gè)人終極價(jià)值的回歸。第三部分：組織效率我們必須按戰(zhàn)略決定組織的原理，把各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)落實(shí)到組織形態(tài)上，落實(shí)到部門職能上，使各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)找到組織上的落腳點(diǎn)，并依靠有效的組織形式與組織原則，解決華立集團(tuán)生存與發(fā)展的根本性問(wèn)題。華立集團(tuán)經(jīng)歷了一系列的改革和發(fā)展過(guò)程，從一個(gè)只局限在余杭鎮(zhèn)的工廠發(fā)展成為今天這樣規(guī)模的跨國(guó)界、多元化的企業(yè)集團(tuán)。為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)制組織的作用，有效提高華立集團(tuán)的組織效率，我們必須規(guī)范其運(yùn)作，具體包括以下幾方面：（1）華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)；（2）集團(tuán)公司決策系統(tǒng)；（3）集團(tuán)公司職能部門；（4）母子公司管控模式；（5）目標(biāo)管理體系；（6）財(cái)務(wù)管理體系；（7）信息管理體系；（8）風(fēng)險(xiǎn)管理體系。1、華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)華立集團(tuán)有限公司是具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)組織，是自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體。華立集團(tuán)是由華立集團(tuán)有限公司作為核心企業(yè)發(fā)起的，以及由其投資的子公司即全資、控股和參股企業(yè)所組成的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司根據(jù)資本運(yùn)作和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)定位，具有財(cái)務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色。集團(tuán)公司作為決策中心、投資中心、監(jiān)督中心和支持保障中心，今后主要負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略的研究制定、戰(zhàn)略人力資源管理、企業(yè)文化、品牌管理、資本運(yùn)作及對(duì)各子產(chǎn)業(yè)的監(jiān)督控制。我們要根據(jù)集團(tuán)公司的功能定位設(shè)計(jì)和發(fā)育各其專業(yè)職能部門。各子產(chǎn)業(yè)公司是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，是決策中心、經(jīng)營(yíng)管理中心和一級(jí)利潤(rùn)中心。子產(chǎn)業(yè)公司的最高決策機(jī)構(gòu)和最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為該子公司的董事會(huì)和股東大會(huì)（股東會(huì)）。母公司只通過(guò)在股東大會(huì)（股東會(huì)）中的投票權(quán)及派出董事、監(jiān)事（利益代表者）來(lái)表達(dá)管理（控制）意志。在遵循集團(tuán)“基本制度”的前提下，各產(chǎn)業(yè)子公司將形成符合本產(chǎn)業(yè)特征的自成體系的管理制度和管理模式。為最大限度利用資源，各產(chǎn)業(yè)子公司對(duì)下屬控股子企業(yè)實(shí)行“強(qiáng)力控制管理”。我們將按照產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)以及整合價(jià)值鏈的要求，在條件成熟時(shí)，在核心產(chǎn)業(yè)組建子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，以進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)力與規(guī)模。2、華立集團(tuán)決策系統(tǒng)集團(tuán)公司董事會(huì)是華立集團(tuán)的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，依照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)及華立集團(tuán)有限公司章程行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，對(duì)公司的前途承擔(dān)直接的責(zé)任，對(duì)各部門、各子產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展、整體運(yùn)行效率與整體業(yè)績(jī)承擔(dān)最終的責(zé)任。各子產(chǎn)業(yè)的董事會(huì)為所在實(shí)體的最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，依照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)及所在公司章程行使經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，對(duì)各子產(chǎn)業(yè)公司的前途和整體業(yè)績(jī)承擔(dān)直接責(zé)任和最終責(zé)任。集團(tuán)公司通過(guò)向各子產(chǎn)業(yè)派駐董事來(lái)代表資本意志，影響其戰(zhàn)略決策的制定與實(shí)施。我們將進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)提高人員素質(zhì)、規(guī)范決策程序、加強(qiáng)決策支持等方面來(lái)逐步完善和提高各級(jí)董事會(huì)的功能和效率。集團(tuán)公司及各子產(chǎn)業(yè)公司的各項(xiàng)重要決策，應(yīng)遵守“詳細(xì)分析、科學(xué)論證、民主決策、專家輔助”的決策原則，注重“決策講求質(zhì)量，執(zhí)行重在速度”，按照規(guī)范的決策程序進(jìn)行決策，要點(diǎn)如下：決策民主化，即在充分調(diào)查論證和深入分析的基礎(chǔ)上，廣泛聽(tīng)取相關(guān)人員的意見(jiàn)和建議，鼓勵(lì)不同意見(jiàn)，保證決策客觀性與可行性。各級(jí)經(jīng)濟(jì)實(shí)體的決策主體均按法定的決策程序決策，任何人不得搞非程序決策。權(quán)力智慧化，即決策應(yīng)廣泛汲取集團(tuán)內(nèi)外各方面的智慧源泉，尤其對(duì)利用外腦給予充分重視，并視為順應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的明智之舉。要引入專家輔助決策系統(tǒng)，充分吸收和尊重專家意見(jiàn)，保證決策科學(xué)性與可靠性。裁決效率化，即在各級(jí)決策主體之間規(guī)范而明確地劃定各自的決策權(quán)限范圍，避免越級(jí)決策、議而不決或推諉責(zé)任的現(xiàn)象出現(xiàn)，保證決策的時(shí)效性與準(zhǔn)確性。各級(jí)決策主體決策時(shí)，每個(gè)參與決策的人員均需承擔(dān)相應(yīng)的決策責(zé)任。各項(xiàng)決策，均需保留可核實(shí)和查證的記錄。行動(dòng)迅速化，即決策中主張多體現(xiàn)民主，決策后強(qiáng)調(diào)體現(xiàn)集中。一旦形成決策，相關(guān)人員不論事前意見(jiàn)如何，都必須無(wú)條件執(zhí)行，并以積極的態(tài)度強(qiáng)力推進(jìn)，保證決策的有效性與執(zhí)行性。監(jiān)督全員化，即對(duì)決策過(guò)程、執(zhí)行情況、實(shí)施結(jié)果要進(jìn)行制度化的監(jiān)控，任何員工都可以對(duì)決策的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督，并以事實(shí)為根據(jù)，有權(quán)對(duì)決策效果越級(jí)提出質(zhì)疑，保證決策的公開(kāi)性與公正性。3、集團(tuán)公司職能部門我們要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善集團(tuán)公司決策執(zhí)行系統(tǒng)，確保董事會(huì)的決策能夠得以貫徹、落實(shí)。我們要從華立集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需求出發(fā)，本著“與最終成果無(wú)關(guān)的職能人員盡可能少”的原則，對(duì)現(xiàn)有的專業(yè)職能部門進(jìn)行改造，使其擔(dān)當(dāng)起應(yīng)有的職責(zé)。我們要逐步發(fā)育集團(tuán)公司專業(yè)職能部門，聚集一批高素質(zhì)的專家級(jí)的職業(yè)管理人才，對(duì)各子產(chǎn)業(yè)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督與檢查，以及提供系統(tǒng)的幫助與指導(dǎo)。集團(tuán)公司職能部門要把相當(dāng)大的精力放在信息的收集、跟蹤、分析上，確保高度分權(quán)的組織體系，始終處于良好的運(yùn)行狀態(tài)，確保集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各子產(chǎn)業(yè)的責(zé)任者與要職要員的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)績(jī)，以及取得績(jī)效所做出的努力。 我們要按現(xiàn)代企業(yè)的要求，明確界定集團(tuán)公司專業(yè)職能部門責(zé)任，責(zé)任內(nèi)涵與結(jié)果要求，并以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃書的形式逐年逐月做出承諾，最終根據(jù)各專業(yè)職能部門承擔(dān)的職責(zé)與實(shí)際貢獻(xiàn)，決定部門總體獎(jiǎng)金分配水平，以及相應(yīng)的人事待遇。變革創(chuàng)新是集團(tuán)公司職能部門的最基本功能和存在的主要理由。各職能部門務(wù)必保持危機(jī)意識(shí)、變革沖動(dòng)和創(chuàng)新激情，成為集團(tuán)新的運(yùn)行機(jī)制、管理體制、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)師、倡導(dǎo)者和推進(jìn)器。4、母子公司管控模式我們要全面實(shí)施和完善華立集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和法人治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整，集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)確定與各類子公司之間的管理深度和分權(quán)方式，以最終實(shí)現(xiàn)“母公司投資控股，子公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，母公司公共資源最大限度共享，子公司產(chǎn)業(yè)特征和經(jīng)營(yíng)特色充分發(fā)揮”的既有統(tǒng)一性、又有個(gè)性化的管理格局。對(duì)子公司的管理，集團(tuán)公司依據(jù)以下原則： （一）集團(tuán)公司對(duì)于具有法人資格的子公司的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)地位和獨(dú)特經(jīng)營(yíng)個(gè)性，給予充分的尊重；通過(guò)相應(yīng)的管理制度，保障子公司對(duì)其法人資產(chǎn)擁有占有權(quán)、支配權(quán)、處分權(quán)和收益權(quán)。 （二）集團(tuán)公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團(tuán)公司與子公司董事會(huì)之間發(fā)生。集團(tuán)公司職能部門與子公司職能部門之間的管理關(guān)系主要是業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)指導(dǎo)與被指導(dǎo)的關(guān)系。 （三）集團(tuán)公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按公司法規(guī)范確定。對(duì)于有彈性的部分，如投資項(xiàng)目審批權(quán)限等，將按子公司的資產(chǎn)存量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、發(fā)展階段等不同情況，在集團(tuán)公司、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)班子之間作適當(dāng)?shù)膭澐?。基本原則是：在監(jiān)管約束有效的前提下充分授權(quán)。（四）集團(tuán)公司保障和推進(jìn)子公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的規(guī)范化有效運(yùn)作。集團(tuán)公司向子公司選派合格的董事和監(jiān)事。集團(tuán)公司的決策意志通過(guò)子公司董事會(huì)中的董事來(lái)體現(xiàn)；集團(tuán)公司的監(jiān)管目標(biāo)通過(guò)子公司監(jiān)事會(huì)中的監(jiān)事來(lái)實(shí)現(xiàn)。（五）集團(tuán)公司未來(lái)的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略任務(wù)是：培養(yǎng)、發(fā)掘、引進(jìn)能勝任董事和監(jiān)事之職的高級(jí)人才。同時(shí)，建立健全董事、監(jiān)事的評(píng)價(jià)考核、激勵(lì)約束制度。集團(tuán)公司所派董事、監(jiān)事需維護(hù)集團(tuán)權(quán)益，忠實(shí)執(zhí)行集團(tuán)公司的決策，盡職盡守，并不斷提高決策及監(jiān)管水平。（六）集團(tuán)公司對(duì)子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證所有者權(quán)益為原則。我們要根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略要求以及各子產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展的成熟度，依照“權(quán)變”的思想來(lái)相應(yīng)采取不同的控制方式和控制力度，可能的控制方式包括：股權(quán)控制。集團(tuán)公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法中規(guī)定的股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等。財(cái)務(wù)控制。集團(tuán)公司按“大財(cái)務(wù)”理念對(duì)子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)安全、成本利潤(rùn)等實(shí)施監(jiān)督、指導(dǎo)和調(diào)節(jié)。人事控制。集團(tuán)公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表。同時(shí)透過(guò)子公司董事會(huì)掌握子公司重要管理職位的任免權(quán)。集團(tuán)公司將不斷完善產(chǎn)權(quán)代表管理制度。制度控制。按照國(guó)際慣例對(duì)子公司實(shí)施定期報(bào)告制度，實(shí)體考核制度，監(jiān)督審計(jì)制度等。信息控制。集團(tuán)公司憑借信息網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)掌握情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并做出反應(yīng)。5、目標(biāo)管理體系華立將對(duì)年度經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)實(shí)行目標(biāo)管理，建立計(jì)劃、預(yù)算、考核、評(píng)價(jià)的閉合循環(huán)體系。華立根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)預(yù)測(cè)情況和預(yù)期收益目標(biāo)合理確定年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，通過(guò)目標(biāo)責(zé)任書形式將年度目標(biāo)向各子產(chǎn)業(yè)下達(dá)，確保各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理單元的目的性和計(jì)劃性。子產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)體系以財(cái)務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、技術(shù)、質(zhì)量和安全指標(biāo)及重點(diǎn)管理工作項(xiàng)目為主，職能部門的目標(biāo)體系以重點(diǎn)管理工作和基本管理職能項(xiàng)目為主。華立建立完善的跟蹤檢查和信息反饋體系，確保各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)處于有效的監(jiān)控狀態(tài)。通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考核，將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與獎(jiǎng)懲直接掛鉤。6、財(cái)務(wù)管理體系華立奉行適度負(fù)債的財(cái)務(wù)方針，堅(jiān)持財(cái)務(wù)管理全面參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)、引導(dǎo)、參謀和監(jiān)督作用，確保企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理堅(jiān)持預(yù)防為主、監(jiān)督前移，財(cái)務(wù)決策堅(jiān)持合理分權(quán)、權(quán)力下移。構(gòu)造以資金管理為中心，以成本費(fèi)用管理為基礎(chǔ)，以利潤(rùn)管理為重點(diǎn)的全面財(cái)務(wù)管理制度體系，面向未來(lái)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理和全面預(yù)算管理。 華立以統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度、集中的財(cái)務(wù)人員管理、適度的財(cái)務(wù)權(quán)限下放與嚴(yán)密的監(jiān)督審計(jì)為核心，確立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織框架，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的變化而不斷調(diào)整。財(cái)務(wù)人員的品德和素質(zhì)是財(cái)務(wù)職能發(fā)揮的關(guān)鍵，良好的職業(yè)道德、優(yōu)異的職業(yè)技能、審慎的工作作風(fēng)、嚴(yán)格的工作原則、持續(xù)的學(xué)習(xí)能力是合格財(cái)務(wù)人員的基本要求，華立將從源頭控制和考察財(cái)務(wù)人員的道德品質(zhì)和素質(zhì)能力，建設(shè)一支勤奮敬業(yè)、忠誠(chéng)企業(yè)、團(tuán)結(jié)協(xié)作的財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍。華立注重拓寬融資渠道，采用公開(kāi)上市和引入戰(zhàn)略投資者等方式，不斷提高企業(yè)的融資能力。同時(shí)，努力塑造業(yè)績(jī)優(yōu)良、經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健和誠(chéng)實(shí)守信的公眾公司形象，保持企業(yè)在資本市場(chǎng)持續(xù)的融資能力。華立要奉行慎重、穩(wěn)健、安全的投資原則，優(yōu)先安排產(chǎn)業(yè)投資，適當(dāng)考慮財(cái)務(wù)投資，貫徹嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)、理性的投資決策程序。投資要有利于促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于深化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)，有利于優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)，有利于培育持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。推行與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤、與績(jī)效考核掛鉤的全面預(yù)算管理體系，嚴(yán)格控制事前、事中和事后資金支出，保證資金的有序流動(dòng)。華立根據(jù)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的組織體系，合理劃分投資中心、利潤(rùn)中心和成本費(fèi)用中心，以計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售為基礎(chǔ)，以財(cái)務(wù)為核心，建立自上而下、自個(gè)體至總體的全面預(yù)算體系。華立集團(tuán)通過(guò)直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)的督察審計(jì)機(jī)構(gòu)，開(kāi)展獨(dú)立的審計(jì)工作，定期向董事會(huì)提交報(bào)告，實(shí)現(xiàn)事前、事中和事后的控制。全程審計(jì)要注意把握重點(diǎn)，控制成本，提高效率。全程審計(jì)不僅是對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)真實(shí)性與合法性的結(jié)果審計(jì)與監(jiān)督，也是對(duì)企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營(yíng)決策貫徹執(zhí)行情況的過(guò)程審計(jì)和監(jiān)督。7、信息管理體系信息管理是新世紀(jì)企業(yè)管理的核心內(nèi)容。我們應(yīng)重視采用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)，改進(jìn)企業(yè)管理手段，建立基于現(xiàn)代信息技術(shù)的統(tǒng)一、迅捷、暢通、高效的信息平臺(tái)，確保各類信息在集團(tuán)各層級(jí)、各業(yè)務(wù)單元之間的高效流轉(zhuǎn)與共享，通過(guò)設(shè)置授權(quán)體系，保證信息的安全、可靠。以信息流優(yōu)化業(yè)務(wù)流，以信息集成提高決策效率，增強(qiáng)企業(yè)的整體反應(yīng)速度。（一）導(dǎo)入數(shù)字化管理概念，積極發(fā)展和推進(jìn)電子商務(wù)。在集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)構(gòu)建信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，提高內(nèi)部信息資源共享的程度；對(duì)外與國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)高速互聯(lián)，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)管理和商務(wù)活動(dòng)電子化，信息流轉(zhuǎn)扁平化，從而提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度和運(yùn)行效率，增強(qiáng)信息時(shí)代的適應(yīng)能力和前瞻行為能力。（二）以超前的思維、積極的態(tài)度和實(shí)用高效的原則建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)。在信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)運(yùn)行管理上，明確各環(huán)節(jié)的責(zé)任人和操作規(guī)范，注重信息的真實(shí)性、安全性和時(shí)效性。（三）充分利用華立在互聯(lián)網(wǎng)上的信息窗口，宣傳華立形象與品牌，加強(qiáng)與顧客的聯(lián)系和溝通，為未來(lái)發(fā)展尋找機(jī)遇。8、風(fēng)險(xiǎn)管理體系 華立人應(yīng)始終居安思危，在高速成長(zhǎng)中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制：（一）規(guī)?？刂啤?yán)格執(zhí)行集團(tuán)產(chǎn)業(yè)政策，遵循已達(dá)成共識(shí)的投資理念；遵守效益優(yōu)先，適度擴(kuò)張的準(zhǔn)則，力忌頭腦發(fā)熱的思維方式和大躍進(jìn)式的發(fā)展情結(jié)。尤其在集團(tuán)高速成長(zhǎng)階段，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防微杜漸，保持足夠的控制力。 （二）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。華立重點(diǎn)防范投、融資風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理體系，控制負(fù)債率，改善和優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，保持良好的財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流，防止出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。恪守穩(wěn)健的財(cái)政政策，保持合適的負(fù)債率和良好的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。規(guī)范集團(tuán)公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系和責(zé)任限度，防范子公司將債務(wù)負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)公司。 （三）沖突緩解。在集團(tuán)快速發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)制度規(guī)范及時(shí)有效地調(diào)整組織內(nèi)部利益關(guān)系，通過(guò)疏導(dǎo)溝通化解可能造成風(fēng)險(xiǎn)的各類沖突和矛盾。 （四）危機(jī)處置。設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)；設(shè)定危機(jī)處理的程序；明確危機(jī)事件的處置責(zé)任人；提高處理危機(jī)事件的能力。 （五）人事風(fēng)險(xiǎn)。華立從戰(zhàn)略高度對(duì)待人事風(fēng)險(xiǎn)，完善人才梯隊(duì)，建立職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍，努力建構(gòu)規(guī)范化、制度化的良性運(yùn)行機(jī)制，使員工追求與企業(yè)目標(biāo)相一致，使企業(yè)運(yùn)作擺脫對(duì)個(gè)人的過(guò)度依賴。第四部分：激活隊(duì)伍人力資源是華立集團(tuán)成長(zhǎng)的第一要素，也是目前困擾我們實(shí)現(xiàn)使命愿景的“瓶頸”。華立集團(tuán)發(fā)展的目的之一在于提高員工素質(zhì)，拓展員工發(fā)展空間，保障并提高員工經(jīng)濟(jì)所得，充分實(shí)現(xiàn)員工的價(jià)值。提高人的積極性，激活員工隊(duì)伍是集團(tuán)全部管理工作的中心之一。激活員工隊(duì)伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強(qiáng)對(duì)各部門的工作過(guò)程與結(jié)果進(jìn)行管理，激勵(lì)各部門對(duì)高目標(biāo)與成功關(guān)鍵做出承諾。激勵(lì)員工的主觀能動(dòng)性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績(jī)或?qū)嶋H貢獻(xiàn)，發(fā)揮職務(wù)工作的價(jià)值，并據(jù)此確定各部門的工資報(bào)酬水平與各職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的分配。激活員工隊(duì)伍是一項(xiàng)“制度創(chuàng)新工程” ，也是重建員工公心與組織公理的“價(jià)值再造工程” ，需要堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。整個(gè)工程涉及到五個(gè)方面：（1）培育組織文化；（2）落實(shí)責(zé)任主體；（3）強(qiáng)化用人標(biāo)準(zhǔn)；（4）建立考核制度；（5）完善薪酬體系。1、培育組織文化企業(yè)文化的改造是關(guān)系到實(shí)現(xiàn)“百年華立”宏偉目標(biāo)的大事。華立的產(chǎn)權(quán)制度改革從外部理順了與政府的關(guān)系。作為一個(gè)股份制民營(yíng)企業(yè)，今后華立要努力塑造與產(chǎn)權(quán)制度相吻合的企業(yè)文化。我們要大力加強(qiáng)輿論宣傳，把培養(yǎng)人作為重點(diǎn)，提煉和發(fā)揚(yáng)華立文化中優(yōu)秀的成分，摒棄不良傾向，重塑核心價(jià)值觀，強(qiáng)化員工的認(rèn)同感和歸屬感，樹立命運(yùn)共同體意識(shí)，不斷總結(jié)、培育、移植先進(jìn)的理念，塑造華立的先進(jìn)企業(yè)文化。華立的企業(yè)文化重塑工作也是從根本上解決華立人力資源隊(duì)伍整體素質(zhì)不高、有用人才短缺的關(guān)鍵。華立企業(yè)文化的重塑，首先是華立高層管理團(tuán)隊(duì)文化的改造。每位員工特別是各級(jí)管理者都有培育、認(rèn)同、維護(hù)、發(fā)展和傳遞企業(yè)文化的使命和責(zé)任。華立集團(tuán)以統(tǒng)一的企業(yè)文化指導(dǎo)、規(guī)范子產(chǎn)業(yè)亞文化；同時(shí)，允許并鼓勵(lì)子產(chǎn)業(yè)亞文化的培育、創(chuàng)造和個(gè)性發(fā)展。子產(chǎn)業(yè)亞文化的成熟、健康發(fā)展是集團(tuán)企業(yè)文化向縱深發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 華立集團(tuán)將企業(yè)文化作為吸引人才的重要機(jī)制。同時(shí)，為優(yōu)秀人才尤其是企業(yè)家人才提供豐富的企業(yè)文化營(yíng)養(yǎng)和優(yōu)良的企業(yè)文化環(huán)境，使之在成長(zhǎng)過(guò)程中擺脫滯后的文化理念的制約，不斷開(kāi)闊視野，提升境界，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。要營(yíng)造一個(gè)寬松的環(huán)境，建立起“引人、容人、育人、留人”的氛圍，這是華立能否成為“百年企業(yè)”的根本和關(guān)鍵，否則華立的事業(yè)將后繼無(wú)人。 華立集團(tuán)的企業(yè)文化如下所表述和詮釋：華立理念：增進(jìn)社會(huì)福祉 實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值華立在實(shí)現(xiàn)“增進(jìn)社會(huì)福祉”的理想中不斷發(fā)展壯大，華立人在追求華立的事業(yè)目標(biāo)中不斷實(shí)現(xiàn)“人生價(jià)值”。華立精神：共識(shí) 共和 共創(chuàng) 共享共識(shí) 華立絕大多數(shù)成員對(duì)企業(yè)目標(biāo)和為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所制定的各項(xiàng)方針、政策取得共同一致的認(rèn)識(shí)。共和 在共識(shí)基礎(chǔ)上，各員工之間、各部門系統(tǒng)之間、管理層與員工之間、管理層面上，經(jīng)常保持良好溝通，在行為上和諧一致、情感融洽。共創(chuàng) 在團(tuán)結(jié)和諧的基礎(chǔ)上，人人具有創(chuàng)新意識(shí)，齊心協(xié)力創(chuàng)造新產(chǎn)品、新的經(jīng)營(yíng)模式和新的發(fā)展方向。共享 華立的業(yè)績(jī)成為增進(jìn)我們社會(huì)生活的一部分。董事長(zhǎng)訓(xùn)詞：你我肩頭都擔(dān)著整個(gè)華立華立的事業(yè)要求每一個(gè)華立人克盡職守、兢兢業(yè)業(yè)、同心協(xié)力，為企業(yè)目標(biāo)努力奮斗。簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，要將誠(chéng)信看得比能力更重要企業(yè)應(yīng)以人為本，提倡基于“誠(chéng)信”的企業(yè)文化。要將“誠(chéng)信”始終作為我們?cè)诠ぷ髦?