集團資金結算中心組建方案.doc

集團資金結算中心集團資金結算中心 組建方案組建方案 學習參考 目錄目錄 前言前言 3 3 一 資金結算中心概述一 資金結算中心概述 3 3 二 二 組建資金結算中心的必要性組建資金結算中心的必要性 4 4 三 三 組建資金結算中心的可行性分析組建資金結算中心的可行性分析 6 6 四 四 集團公司資金結算中心運作方案集團公司資金結算中心運作方案 9 9 一 總體思路 9 二 功能定位 9 三 組織架構 11 四 管理內容 12 1 資金計劃 12 2 賬戶管理 13 3 資金結算 16 4 內部貸款 19 5 融資業(yè)務集中管理 20 6 收益分配 21 7 風險防范 21 學習參考 五 資金結算中心組建步驟五 資金結算中心組建步驟 2222 前前 言言 隨著集團公司規(guī)模不斷擴大 集團內部以單個企業(yè)為 主體 各自為政 分散管理的傳統(tǒng)資金管理模式弊端日益 凸顯 已不能適應集團公司進一步發(fā)展的需要 因此 建 立與集團公司特點相適應的內部資金管理體系 實行資金 集中管理 提高資金整體使用效益成為當前集團公司財務 工作的當務之急 資金結算中心作為一種較為成熟的資金 集中管理模式 為眾多企業(yè)集團所采用 本著 集中 高 效 可控 的目的 NC 資金項目組在 2012 年籌建集團公司 實施資金管理模塊的基礎上 對集團所屬有關企業(yè)進行了 調研 對結算中心項目進行了可行性分析 并分別咨詢了 中國銀行 建設銀行 中信銀行業(yè)務部 銀企互聯(lián)部門有 關人員的意見 也征詢了商業(yè)公司 地產公司 超市等所 屬企業(yè)的意見 在調研和吸納各方意見的基礎上 項目組 做了深入研究和綜合 形成此組建方案 現(xiàn)將資金結算中 心組建方案報公司 請公司領導審示 學習參考 一 資金結算中心概述一 資金結算中心概述 資金結算中心是由企業(yè)集團內部設置的 以管理 協(xié) 調集團內部各成員單位資金為主要業(yè)務的職能機構 它受 集團委托 代表集團執(zhí)行與資金管理有關的各項業(yè)務活動 通過籌措 協(xié)調 規(guī)劃 調控資金 真正做到有效調節(jié)資 金流向 宏觀控制資金合理使用 盤活沉淀資金 挖掘資 金使用潛力 加速資金周轉 防止資金流失和體外循環(huán) 整合資金優(yōu)勢 全面提高企業(yè)集團的資金使用效率 目前國內很多大型企業(yè)集團對新的資金管理模式做出 了新的探索 重新思考集團公司傳統(tǒng)的對企業(yè)經營層的委 托代理關系 重新界定集團本部和經營層的權限劃定 將 資金管理從成員企業(yè)傳統(tǒng)的財務管理中分離出來 由集團 本部直接負責資金業(yè)務的管理 成員單位經營層的管理重 點更偏重于經營 銷售等業(yè)務的管理 集團本部與成員企 業(yè)委托代理關系的改變 需重新界定傳統(tǒng)財務管理與資金 管理的內涵 以適應企業(yè)管理以財務管理為中心 財務管 理以資金管理為中心的財務與會計管理思路 二 二 組建資金結算中心的必要性組建資金結算中心的必要性 一 一 資金集中管理是大型企業(yè)集團資金管理的必然趨資金集中管理是大型企業(yè)集團資金管理的必然趨 勢勢 學習參考 企業(yè)集團是以資本為紐帶的母子公司為主體共同構成 的企業(yè)法人聯(lián)合體 具有資產規(guī)模龐大 資金鏈條長 地 域分布廣泛等特點 存在著集權與分權管理的不同選擇 經過多年的變革和實踐 財權適當集中 事權適當下放 的集權與分權相結合的管理理念得到企業(yè)集團的廣泛認同 實踐證明 資金集中管理 財權集中 使企業(yè)集團能夠有 效整合資金優(yōu)勢 降低資金使用成本 提高資金使用效率 為企業(yè)帶來可觀的效益 有利于推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 因此 資金集中管理的方法已為越來越多的企業(yè)集團所采 用 成為企業(yè)集團資金管理發(fā)展的必然趨勢 二 集團公司現(xiàn)行資金分散管理模式弊端凸顯 迫切 二 集團公司現(xiàn)行資金分散管理模式弊端凸顯 迫切 需要改進需要改進 經過多年發(fā)展 集團公司規(guī)模不斷擴大 已成為擁有 近 20 家控股公司 2 家參股公司的大型企業(yè)集團 但在資 金管理上仍沿用以各成員企業(yè)為主體 各自為政分散管理 的傳統(tǒng)模式 沒有形成統(tǒng)一集中的資金管理體系 不能有 效發(fā)揮集團公司的資金優(yōu)勢 不利于集團公司進一步發(fā)展 的需要 集團公司現(xiàn)行資金分散管理模式下 存在的主要問題 一是缺乏對成員企業(yè)資金管理的約束機制和有效的監(jiān)督手 段 獲取的資金信息殘缺 零散 滯后 難以有效監(jiān)控 二是由于資金分散管理 難以形成規(guī)模效應 在與銀行辦 學習參考 理業(yè)務的過程中 享受不到信貸和存儲業(yè)務的相關優(yōu)惠 增加了財務費用支出 三是多頭開戶 資金分散存放 各 成員單位資金流動信息沒有形成相互關聯(lián)的完整信息 一 方面部分單位有高額存款暫時閑置不用 另一方面部分單 位資金出現(xiàn)資金缺口需借入大量貸款 導致集團公司存貸 雙高現(xiàn)象突出 造成資金占用的浪費 三 三 資金集中管理可有效提高集團公司資金集中管理可有效提高集團公司效益 提升企業(yè)效益 提升企業(yè) 形象形象 成立結算中心 將各成員企業(yè)的資金納入統(tǒng)一管理 可獲得多方面收益 其一 可實現(xiàn)對成員企業(yè)資金使用事 前 事中 事后的全過程管控 使資金預算與資金結算有 機結合 從而達到以預算控制結算的作用 避免成員單位 盲目或違規(guī)使用資金 確保資金使用的安全 有效性 其 二 可充分發(fā)揮集團公司資金集合規(guī)模效應 增加授信額 度 獲得存貸款優(yōu)惠利率 另一方面 可爭取貸款利率下 浮 其三 可充分發(fā)揮 資金池 作用 將成員企業(yè)的閑 散資金匯集在資金池中 進行內部融通 減少集團對外借 款總額 按現(xiàn)行一年期貸款利率計算 每減少借款 1 億元 一年可減少利息支出 600 萬元 此外 建立結算中心 實 行資金集中管理 是一種管理手段的創(chuàng)新 有利于樹立集 團公司 科學管理 規(guī)范運營 的企業(yè)形象 學習參考 三 三 組建資金結算中心的可行性分析組建資金結算中心的可行性分析 一 國家相關文件 法規(guī)為集團公司組建資金結算中 一 國家相關文件 法規(guī)為集團公司組建資金結算中 心管理提供了政策依據(jù)心管理提供了政策依據(jù) 為鼓勵大型企業(yè)集團實行資金統(tǒng)一集中管理 財政部 出臺了一系列政策文件 1 財政部在 關于加強國有企業(yè)財務監(jiān)督若干問題的 規(guī)定 財工字 1997 346 號 明確 有條件的企業(yè) 要逐 步建立資金結算中心 統(tǒng)一籌集 分配 使用 管理和監(jiān) 督資金活動 2 財政部 關于印發(fā) 企業(yè)國有資本與財務管理暫行 辦法 的通知 財企 2001 325 號 母公司應當建立 以現(xiàn)金流為核心的內部資金管理制度 對企業(yè)資金實行統(tǒng) 一集中管理 3 財政部在 2009 年 4 月 9 日年發(fā)布的 關于當前應 對金融危機加強企業(yè)財務管理的若干意見 中再次強調 應妥善處理資金集中管理與分散管理的關系 倡導資金 集中管理 降低資金成本 增強資金保障能力 4 中華人民共和國企業(yè)所得稅實施條例 國務院令 512 號 第 38 條規(guī)定 非金融企業(yè)向非金融企業(yè)借款的利 息支出 不超過按照金融企業(yè)同期同類貸款利率計算的數(shù) 額部分準予在稅前扣除 學習參考 5 財政部 國家稅務總局關于非金融機構統(tǒng)借統(tǒng)還 業(yè)務征收營業(yè)稅問題的通知 財稅字 2000 7 號 規(guī)定 對企業(yè)主管部門或企業(yè)集團中的核心企業(yè)向下屬單位收取 用于歸還金融機構的統(tǒng)借統(tǒng)貸利息不征收營業(yè)稅 二 國內外大型企業(yè)集團的成功經驗為集團公司實 二 國內外大型企業(yè)集團的成功經驗為集團公司實 行資金集中管理提供了實踐依據(jù)行資金集中管理提供了實踐依據(jù) 財務集中管理是國內外優(yōu)秀企業(yè)經營管理的共同特點 和普遍趨勢 在歐美國家 特別是在西門子 GE IBM 等國 際知名跨國公司 建立資金集中管理中心 對集團內部資 金和市場風險實行集中管理和控制 已成為公司管理的必 不可少的一部分 世界前 500 強企業(yè)中 實現(xiàn)資金集中管 理的己達 80 國內眾多知名大型企業(yè) 如海爾 聯(lián)想 華 能等也早已推行資金集中管理 許多企業(yè)利用集團內部財 務公司 結算中心等資金平臺 大力推行資金和債務集中 管理 推動內部資金融通 加快了資金周轉 節(jié)約了資金 成本 有效發(fā)揮了集團資源的聚合效應 資金結算中心管 理模式在國內外大型企業(yè)集團中的應用實踐證明 這是一 種行之有效的資金管理手段 可以充分發(fā)揮資金集中優(yōu)勢 盤活企業(yè)集團的內部資金 提高企業(yè)集團對成員企業(yè)的控 制力 增強企業(yè)集團的融資能力和信用擴張能力 提升企 業(yè)管理水平 三 子公司股東會授權委托管理方式為集團公司集 三 子公司股東會授權委托管理方式為集團公司集 學習參考 中管理提供法律保障中管理提供法律保障 由于集團公司所屬成員企業(yè)大部分為獨立法人 集團 公司將其納入資金集中管理涉及對企業(yè)法人財產管理的問 題 按照法人治理結構的管理要求 需要得到各成員企業(yè) 股東會委托集團公司對其進行資金管理授權 在履行相關 法律程序后 集團公司對成員企業(yè)進行資金集中管理的行 為將受到法律保護 四 網絡信息技術的發(fā)展的飛速發(fā)展 保證了資金 四 網絡信息技術的發(fā)展的飛速發(fā)展 保證了資金 集中管理的技術可行性集中管理的技術可行性 集團公司及控股公司 各子公司己經全面實現(xiàn)了會計 核算的電算化 統(tǒng)一的 NC 管理軟件加上商業(yè)銀行在互聯(lián)網 技術基礎上實現(xiàn)的 銀企互聯(lián) 使集團公司的資金管理人 員不僅可以能夠通過網絡及時了解各成員單位的資金狀況 還可以進行遠程處理 在線管理 進而可以做到對成員單 位資金的實時監(jiān)控和對資金實行動態(tài)化的集中管理 因此 網絡信息技術的發(fā)展保證了資金集中管理的技術可行性 四 集團公司資金結算中心四 集團公司資金結算中心運作方案運作方案 一 一 總體思路總體思路 建立資金結算中心的總體思路是 以結算中心為資金 集中運作的平臺 以集團公司資金管理系統(tǒng)為載體 以資 學習參考 金預算為主要控制手段 依托 銀企直聯(lián) 網絡系統(tǒng) 設 置總分賬戶結合的賬戶管理體系 按照收支兩條線管理模 式 將集團所屬部分企業(yè)的資金集中起來 形成統(tǒng)籌運作 的 資金池 科學規(guī)范管理 確保資金安全 全面提高 資金使用效率 實現(xiàn)集團公司整體資金效益最大化 二 功能 二 功能定位定位 1 1 資金管理功能 資金管理功能 資金結算中心作為集團的資金管理部門 代表集團行 使資金管理權 對所屬成員企業(yè)的資金收入 支出 融資 進行事前 事中 事后全方位管理 強化各成員企業(yè)資金 管理意識 統(tǒng)籌安排 減少資金閑置 有效防范支付危機 2 2 資金融通職能 資金融通職能 資金結算中心以吸收存款的方式把集團內成員企業(yè)暫時 閑置分散的資金集中起來 再以發(fā)放內部貸款的形式分配 給集團內需要資金的成員企業(yè) 從而實現(xiàn)集團內資金相互 調劑余缺 3 3 內部監(jiān)控職能 內部監(jiān)控職能 集團內各企業(yè)的資金收付都通過資金結算中心辦理 資金結算中心對各企業(yè)進出資金的合規(guī)性 安全性 效益 性和計劃性進行審查 從而使集團內各企業(yè)的資金運作完 學習參考 全置于集團的監(jiān)控之下 4 4 增收節(jié)支功能 增收節(jié)支功能 資金結算中心通過集團內部資金融通 把集團內各企 業(yè)的結余資金留在集團中 從而減少了資金閑置 同時降 低因對外借款而支付的利息 此外 因為財務結算中心經 營集團內部存貸款業(yè)務 還會形成一個存貸款利息差 降 低集團整體財務費用 5 5 擴大信用功能 擴大信用功能 集團內各個企業(yè)的發(fā)展是不平衡的 有的企業(yè)經濟實 力雄厚 效益較好 較容易獲得商業(yè)銀行的貸款 而有的 企業(yè)經濟實力弱 財務狀況差 難以得到商業(yè)銀行的貸款 支持 這種狀況在很大程度上影響了集團內各企業(yè)的平衡 發(fā)展和集團整體實力的提高 成立資金結算中心 集團資金整體優(yōu)勢得到充分體現(xiàn) 進一步增強銀行對集團公司的信心 統(tǒng)一由集團公司出面 與銀行談判 可增加談判籌碼 從整體上擴大集團的銀行 信用 有效解決所屬部分規(guī)模較小的成員企業(yè)貸款難 貸 款利率高問題 三 三 組織架構組織架構 按照實施方案 結算中心隸屬于集團公司財務管理部 是集團財務管理部所屬內部機構 資金結算中心設置資金 學習參考 管理 資金結算 出納等崗位 具體業(yè)務人員編制 5 人 不包括部門經理 資金結算中心及崗位職能如下 結算中心作為集團的內部銀行 借鑒商業(yè)銀行的運作模式 做到賬務日清月結 保證資金頭寸的調配和各賬戶余額的準 確 它的主要職責是 遵循國家及人民銀行發(fā)布的有關金融法規(guī)和對結算中心 的要求 制定相應的規(guī)章制度和內部管理制度 統(tǒng)一管理集團本部及各企業(yè)銀行賬戶 統(tǒng)一管理對外融資 籌集集團和各公司經營所需的資金 接受企業(yè)貸款申請 通過對外融資和調劑企業(yè)存款發(fā)放 內部貸款 統(tǒng)一管理 規(guī)劃 調劑集團資金 加強結算 信貸 資 金調劑的規(guī)范化管理 防止資金的流失 沉淀 閑置 提高資金的利用效率 確保結算中心業(yè)務的順利運行 協(xié)助企業(yè)制定資金使用計劃 幫助企業(yè)理財 資金結算崗資金結算崗 主要負責成員企業(yè)賬戶的管理 收支結算 利息計算 內部賬務管理 內部銀行結算 銀行對賬 現(xiàn)金 管理和財務報表的編制等 資金管理崗資金管理崗 主要負責制定資金計劃 辦理成員企業(yè)內部 融資手續(xù) 定期審查各個成員單位上報的資金預算 掌握集 學習參考 團各企業(yè)的資金流向及資金需求 提出集團資金安排意見 出納出納 主要負責現(xiàn)金管理 對外資金劃撥記賬等 四 管理內容 四 管理內容 1 1 資金計劃資金計劃 資金結算中心的管理以資金計劃為先導 各成員企業(yè)必須 嚴格執(zhí)行計劃管控制度 資金的調撥與支付納入年度預算 在年度資金預算框架下分解 細化為月度資金計劃 周資金 計劃 甚至日資金計劃 資金計劃的內容包括 收入計劃 支出計劃 融資計劃 按具體項目分項列示 為在有效管控的前提下 兼顧提高效率 在董事會批 準的年度資金預算框架下 對資金計劃實行分級審批制度 1 月度資金計劃報集團公司相關管理部門審核后 報集團公司主管財務副總裁 總裁審批 2 周資金計劃報資金結算中心審批 3 資金計劃以外的開支 按上述 1 程序審核批 準后方可實施 2 2 賬戶管理 賬戶管理 1 1 管理模式 管理模式 根據(jù)集團公司及各成員企業(yè)的實際情況 結合其他企 學習參考 業(yè)的管理經驗 在嚴格控制的前提下適當給予成員單位一 定的自由度 資金結算中心擬采用收支兩條線結合備用金 撥付的模式進行結算管理 按照收入 支出兩種類型在銀 行開設結算戶 支出戶可以沿用企業(yè)基本戶 收入戶資金 由資金結算中心定時歸集到總賬戶 每日清零 支出戶資 金根據(jù)預算及資金計劃從總賬戶下?lián)?由企業(yè)自行辦理結 算業(yè)務 并根據(jù)各企業(yè)的實際情況核定賬戶資金備用金余 額 該模式的優(yōu)點是收支賬戶分開 資金走向明晰 既便 于監(jiān)控管理又確保運轉靈活 通暢 2 2 賬戶設置 賬戶設置 資金結算中心賬戶資金結算中心賬戶 結算中心在結算銀行 目前所有給予集團本部及下屬 企業(yè)貸款授信的銀行 開設集團公司主賬戶 作為成員企業(yè) 的 資金池 用于歸集各成員企業(yè)上劃資金和向成員企業(yè) 劃撥資金 在主賬戶下 按各成員企業(yè)名稱開設內部結算賬戶 集 團本部也作為一個成員企業(yè) 用于核算各成員企業(yè)資金以 及計算利息 及與成員企業(yè)在結算銀行開立的外部賬戶相銜 接 此外 還可根據(jù)內外部融資及成員企業(yè)理財需要 開設 銀行貸款賬戶 內部貸款賬戶 通知存款賬戶 定期存款賬 戶 成員單位賬戶成員單位賬戶 學習參考 成員企業(yè)在結算中心指定的銀行開設外部賬戶 賬戶 分為收入戶和支出戶 收入戶 專用于收款 其資金支付 僅限于定時上劃到財務結算中心總賬戶上 該賬戶余額每 日保持為零 支出戶 專用于支付 其資金來源于所屬 財務結算中心內部賬戶下?lián)芸?成員企業(yè)定期按計劃向財 務結算中心申請下?lián)苜Y金 下?lián)艿馁Y金由成員企業(yè)自行辦 理支付業(yè)務 考慮成員企業(yè)現(xiàn)金支付需要 其支出戶全部指定為基 本戶 一般情況下 其支出戶只設定為一個 收入戶通常 只在有貸款授信的銀行設立 由于集團多融資平臺模式短期內無法改變 因此 集 團多賬戶模式短期內也無法取消 目前銀行對項目貸款通 常要求?？顚Ｓ貌⒈O(jiān)督貸款資金的使用 如對項目貸款資 金進行歸集 銀行方面認為涉嫌挪用項目貸款 因此對成 員企業(yè)的借款資金的歸集與監(jiān)控需要與各銀行具體協(xié)商 在必要的情況下 可由成員企業(yè)在有貸款授信的銀行另設 立一個賬戶 用于貸款資金的收支 結算中心對該賬戶進 行監(jiān)控 成員單位在結算中心主賬戶下開設內部結算賬戶 上 劃結算中心的資金體現(xiàn)為這個賬戶余額的增加 結算中心 下?lián)苜Y金體現(xiàn)為賬戶余額的減少 結算中心賬戶體系如圖 學習參考 注 圖中虛線框外為在商業(yè)銀行開立的實體賬戶 虛線框內為各成員企業(yè)在結算中心 主賬戶下開立的內部賬戶 虛擬賬戶 3 3 資金 資金結算結算 1 1 結算原則 結算原則 誰的錢進誰的賬 由誰使用 集團資金結算中心不墊款 存貸款有償使用 日清月結按時核對 2 2 收款結算 收款結算 對于在結算中心主賬戶下開立了內部賬戶的成員企業(yè) 其收入先由外部客戶打入其在銀行開立的外部收入賬戶中 商城公司 其他 其他 集團本部 商城賬戶地產賬戶超市賬戶 友嘉超市合升地產 公司 集團主賬戶 結算中心 學習參考 再由銀行根據(jù)銀企協(xié)議 定時 定期 擬每日 全部上劃 至結算中心主賬戶 其流程如下 外部客戶與成員企業(yè)進行外部交易 根據(jù)約定 將 資金直接打入成員企業(yè)外部收入賬戶 銀行根據(jù)銀企三方協(xié)議 定時或實時將資金從成員 企業(yè)外部收入賬戶上劃至結算中心管理的集團主賬 戶上 結算中心根據(jù)外部銀行的進賬回單 換制成結算中 心的內部傳票 記載外部銀行賬戶和成員企業(yè)的收 款情況 結算中心生成貸記通知單 收款通知單 加蓋結算 中心業(yè)務章及經辦人印章 連同銀行進賬單復印件 交收款單位 收款單位作據(jù)此編制會計憑證 3 3 付款結算 付款結算 結算中心采用預算驅動模式向成員企業(yè)撥款 即將資 金結算系統(tǒng)與預算管理系統(tǒng)銜接 將成員企業(yè)編制的資金 預算細化生成資金收支計劃 經審批后 按計劃從成員企 業(yè)在結算中心主賬戶下的內部賬戶撥付到其外部賬戶中 成員企業(yè)按照資金預算及資金收支計劃自行對外支付 結 算中心對其預算執(zhí)行情況進行監(jiān)控 如已撥款項兩日后仍 未實際支出 由銀行根據(jù)銀企協(xié)議 劃轉至結算中心主賬 戶 其流程如下 學習參考 資金管理員依據(jù)經公司審批的資金調度計劃審核 各成員企業(yè)的撥款請求 并向資金結算員發(fā)出付 款審核單據(jù) 資金結算員在接到付款審核單據(jù)后 首先檢查各 成員企業(yè)在結算中心內部賬戶中的資金余額是否 足夠支付數(shù) 在確認資金足夠后 將款項撥付至 各成員企業(yè)指定外部支出賬戶 如資金不足 不 能進行撥付操作 視該企業(yè)內部信用額度 決定 是否給予辦理內部貸款 成員企業(yè)收到下?lián)芸詈蠹皶r將款付出 資金結算員監(jiān)督各成員企業(yè)每日付款情況并進行 提示 如款項下?lián)軆扇蘸蟪蓡T企業(yè)仍未實際付出 銀行 根據(jù)銀企三方協(xié)議 將款自動劃回結算中心主賬 戶 上述資金劃撥權限僅限于成員企業(yè)間賬戶的劃撥 集 團公司向外部單位劃撥資金仍按照公司目前的資金支付規(guī) 定辦理 之所以將對外和對內支付資金分開不同的流程 是在 結算崗和出納間設定一道防火墻 防范資金調度風險 對 內資金劃撥業(yè)務筆數(shù)較多 要求劃撥速度較快 但資金只 在成員企業(yè)間進行流動 從提高管理效率出發(fā) 可以對結 學習參考 算崗適度授權 另外 從風險控制的角度出發(fā) 其權限只 設定為成員企業(yè)賬戶間的劃撥 對外支付則按另一審批流 程進行 4 4 利息計算 利息計算 所有單位的存款及貸款利息計算均可通過軟件系統(tǒng)自 動生成 企業(yè)存款 按照設定的存款利率計息 每月批量計息 后自動入息 企業(yè)貸款 根據(jù)貸款合同利率計息 從貸款合同中確 定的扣息賬戶中扣取 利息單問題 企業(yè)在銀行存款時 銀行通常按月計息 并給企業(yè)出具計息單用于記賬 結算中心成立后 成員企 業(yè)在結算中心開立內部賬戶 由結算中心歸集成員企業(yè)的 資金 銀行只給結算中心出具計息單 成員企業(yè)的計息單 由結算中心出具 為解決入賬憑證的合法性和稅前抵扣問 題 經咨詢稅務機關 可采取復印結算中心計息單加蓋公 章 并配合結算中心出具的計息單同時入賬的辦法 4 4 內部貸款 內部貸款 對成員企業(yè)的貸款需求 在集團主賬戶 資金池 資 金富余的前提下 優(yōu)先考慮內部調劑供給 不足部分由集 團公司統(tǒng)一對外融資解決 為確保內部貸款的安全 高效 學習參考 使用 結算中心按照銀行貸款管理模式對內部貸款進行管 理 1 1 內部貸款審批 內部貸款審批 成員企業(yè)如需使用內部貸款 需向結算中心提出申請 并報送相關材料 結算中心受理借款申請后 對借款人的 生產經營及財務狀況 借款用途 償還能力等進行必要調 查 上報集團公司審批 在成員企業(yè)經批準的年度融資預 算內 審批權限暫按集團公司相關規(guī)定執(zhí)行 2 2 內部貸款發(fā)放 內部貸款發(fā)放 內部貸款的發(fā)放遵循效益性 安全性和流動性的原則 內部貸款實行有償使用 但為讓成員企業(yè)享受到內部貸款 的優(yōu)惠 結算中心提供的內部貸款利率不高于銀行同期貸 款利率 具體根據(jù)結算中心綜合測算按總體效益最大化確 定 為避免將成員企業(yè)的資金風險轉移到集團公司 對于 生產經營較差 預計到期不能收回貸款 信用狀況不符合 貸款要求的成員 結算中心將不予提供內部貸款 由于 資金池 富余資金具有流動性較強的特點 如內部調劑 用于作長期投資 短期內無法回籠 將可能影響其他企業(yè) 的生產經營和結算中心的運轉 因此 內部貸款原則上用 于流動資金支出 只有當成員企業(yè)有長期閑置資金的情況 下 才允許調劑用作長期投資 或者成員企業(yè)有銀行貸款 授信而且其長期不可能使用的情況下 才允許內部調劑用 學習參考 作長期投資 內部貸款發(fā)放應由結算中心與借款企業(yè)簽訂借款合同 明確借款用途 方式 金額 期限 利率 還款方式 借 貸雙方權利 義務 違約責任和雙方認為需要約定的其他 事項 貸款發(fā)放后 結算中心應對成員企業(yè)執(zhí)行借款合同 情況及借款人的經營情況進行追蹤調查 3 3 內部貸款收回 內部貸款收回 結算中心應監(jiān)督成員企業(yè)按時還本付息 如因特殊原因 不能按期歸還貸款 借款企業(yè)應提前十五天提出展期貸款 申請 按貸款審批程序報經集團公司同意后簽訂 展期還 款協(xié)議書 展期只限一次 如成員企業(yè)到期未能還款又未 獲準展期還款的 結算中心從其賬戶中無條件自動扣還借 款 5 5 融資業(yè)務集中管理 融資業(yè)務集中管理 資金結算中心根據(jù)頭寸狀況判斷是否需向銀行借款 如 需借款 由財務管理部統(tǒng)一辦理 在資金結算中心籌備階 段 下屬企業(yè)需要融資時 以集團財務管理部為主 下屬 企業(yè)配合 共同與銀行談判 爭取最優(yōu)惠的融資條件 在 資金結算中心試運行階段 在前期實踐經驗的基礎上 制 定融資業(yè)務管理制度等 成員企業(yè)對外融資須經過集團公 司審批才能實施 實現(xiàn)融資業(yè)務的集中管理 融資業(yè)務集 學習參考 中管理 有利于發(fā)揮集團整體優(yōu)勢 爭取更優(yōu)惠的融資條 件 降低財務費用 6 6 收益 收益考核考核 結算中心在集團管理中更多是起監(jiān)控管理 防范財務 風險的作用 在資金運作過程中也可能會產生一定的經濟 效益 雖然效益來自于歸集的成員企業(yè)資金的運作 考慮 到資金運作前期并不穩(wěn)定 歸集成員企業(yè)資金運作產生的 效益暫時不在成員企業(yè)間進行分配 不過可以將此效益及 成員企業(yè)配合度作為對成員單位目標考核項之一 這樣既 可以提高成員企業(yè)的積極性 也可以避免效益分配所帶來 的不必要支出 如結算中心資金運作的效益高于成員企業(yè) 自身運作的效益 成員企業(yè)認可度較高 配合程度相應也 會提高 7 7 風險防范 風險防范 資金結算中心面臨的風險主要體現(xiàn)在制度風險 業(yè)務 系統(tǒng)風險 操作風險 以上風險可采取如下措施進行控制 1 分析風險點 建立完善的內部規(guī)章制度 內控制 度和操作規(guī)程 規(guī)避管理制度上的盲點 2 選用安全性能好應用軟件 要求其建立多層次 學習參考 安全體系 并在試運行階段著重對軟件安全系統(tǒng)進行測試 完善 確保系統(tǒng)安全運行 3 嚴格按崗位分離原則分配管理權限 辦理資金的 審批 結算 支付 4 充分利用銀企直聯(lián)系統(tǒng)對各成員企業(yè)賬戶資金實 行實時監(jiān)控 5 加強結算中心和下屬成員企業(yè)操作人員風險防范 意識培訓 五 資金結算中心組建步驟五 資金結算中心組建步驟 上述結算中心管理方案是在對集團資金管理業(yè)務調研 和借鑒其他企業(yè)成功管理經驗基礎上所擬訂的 方案的設 計是否合理及是否適合公司 實施的效果如何還必須經過 實踐的檢驗 資金結算工作是一項系統(tǒng)性工程 涉及面大 相關利益關系復雜 實施難度較高 為確保該項工作穩(wěn)妥 推進 資金結算中心的組建依照整體規(guī)劃 分步實施的原 則 擬分三個階段開展工作 第一階段為資金結算中心組 建籌備階段 計劃從本方案批準之日起至 2013 年 3 月 15 日 完成各項籌備工作 第二階段為資金結算中心試運行 階段 計劃從 2013 年 3 月 16 日至 2013 年 6 月 30 日 試 點企業(yè)開始試運行 總結經驗完善制度體系及業(yè)務運行系 統(tǒng)為下進一階段全面實施資金集中管理工作打下良好基礎 學習參考 第三階段為資金結算中心全面運行階段 計劃從 2013 年 7 月 1 日開始 本階段將在試運行成功的基礎上 將條件成 熟的其他成員企業(yè)納入全面推行資金集中管理工作 第一階段的主要工作 第一階段的主要工作 一 成立資金結算中心籌備領導小組 一 成立資金結算中心籌備領導小組 資金集中管理是公司本次改革的重點工作之一 資金 集中管理將改變公司傳統(tǒng)的管理理念和管理方式 所屬成 員企業(yè)的資金管理權力將轉移給集團本部 與現(xiàn)代法人治 理結構中各方關系需要理順 傳統(tǒng)的委托代理契約關系要 作相應的改變 因此 資金集中管理必然會帶來理念和利 益的沖突和摩擦 籌備結算中心必須要有強有力的領導機 構 協(xié)調項目實施過程中遇到的問題 資金結算中心籌備 領導小組是資金集中結算改革的組織保障 建議成立集團公司財務副總裁領銜的資金結算中心籌 備領導小組 集團公司財務副總裁任資金結算中心籌備領 導小組的組長 其余公司領導任領導小組成員 領導小組 下設籌備辦公室 辦公室設在財務管理部 抽調財務 金 融 計算機 法律與下屬企業(yè)分管財務負責人或財務經理 等方面的專業(yè)人員組成 開展具體的籌建工作 二 建立資金管理制度體系 二 建立資金管理制度體系 完善的制度體系是資金結算中心安全 規(guī)范 高效運 轉的基礎 根據(jù)前期調研情況 結合集團公司的實際 研 學習參考 究制定結算中心章程 會計核算制度及存 貸款管理等一 系列制度 明確資金結算的宗旨和目標 對具體結算辦法 賬戶管理及貸款審批 資金的計劃管理做出明確的規(guī)定 明晰相關職責 權限 三 選定軟件供應商并完成資金管理系統(tǒng)的建立和測 三 選定軟件供應商并完成資金管理系統(tǒng)的建立和測 試工作試工作 資金集中結算業(yè)務的順暢運行 關鍵在于選擇一個技 術成熟 經過實踐檢驗運用效果好 安全性高的應用軟件 我公司的 NC 管理系統(tǒng)是與用友軟件公司大連分公司合作建 立的 資金管理模塊也已經完成需求調研工作 軟件供應