海爾案例分析完整PPT課件

海爾案例分析主講 鄭紅星組員 馬洋 蔡江南 王現(xiàn)紀 黃銘 王帥 一 海爾集團相關介紹 海爾企業(yè)介紹 海爾集團總部在中國青島 是中國第一大白色家電制造商 企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會 中國企業(yè)家協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的2006年度中國企業(yè)500強中名列第二十五 2007年度名列二十八 海爾集團創(chuàng)立于1984年 創(chuàng)業(yè)27年來 堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌 已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有8萬多名員工 2011年營業(yè)額1509億元的全球化集團公司 海爾已連續(xù)三年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌 并被美國 新聞周刊 Newsweek 網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司 海爾將U Home 智能家居 集成作為重點 掌控專利標準的話語權 進一步發(fā)展全球營銷網(wǎng)絡創(chuàng)造更多的用戶資源 同時 以 三位一體 的本土化模式整合全球研發(fā) 制造 營銷資源 創(chuàng)造全球化品牌 海爾的發(fā)展歷史簡介 1984 1991 青島電冰箱總廠 琴島 利勃海爾牌電冰箱1991年由青島電冰箱總廠 電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠組建琴島 海爾集團1992年導入CIS1993年9月更名為海爾集團1995年 兼并青島紅星電器 海爾牌洗衣機1996年 西湖電子 進入黑色家電 海爾牌電視機1997年以后 快速發(fā)展進入多個領域 108億2000年以后 實現(xiàn)國際化 2001年實現(xiàn)602億真正發(fā)展僅僅十年的時間 海爾的品牌發(fā)展 1991年組建松散型集團 1992年導入CIS實施名牌戰(zhàn)略 1 企業(yè)標識系統(tǒng) VI 的動態(tài)演進 三步到位 同國際接軌 2 統(tǒng)一品牌定位 海爾總商標下名牌產(chǎn)品群的大名牌戰(zhàn)略 3 產(chǎn)品形象追求個性化 人格化 系統(tǒng)化 注入高附加值 4 真誠到永遠 的理念傳播5 CIS的管理創(chuàng)新 OEC管理模式建立 6 無形資產(chǎn)兼并盤活有形資產(chǎn) 迅速擴大集約化經(jīng)營規(guī)模 7 三個三分之一 的品牌國際化戰(zhàn)略 8 完整豐富的理念識別與價值觀體系 9 CIS統(tǒng)籌下的廣告運動與形象推廣 目前 海爾在全球建立了21個工業(yè)園 24個制造工廠 10個綜合研發(fā)中心 19個海外貿(mào)易公司 全球員工超過7萬人 海爾集團2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣 同比增長9 其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元 2010年海爾品牌價值已達207 65億元 連續(xù)六年蟬聯(lián) 中國品牌500強 2011 中國最有價值品牌 于9月9日發(fā)布 海爾集團以907 62億的品牌價值連續(xù)十年位居榜首 海爾品牌旗下冰箱 空調(diào) 洗衣機 電視機 熱水器 電腦 手機 家居集成等19個產(chǎn)品被評為中國名牌 其中海爾冰箱 洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌 海爾集團 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏海爾商標 海爾集團 海爾集團的發(fā)展 上個世紀八十年代 正值改革開放初期 很多企業(yè)引進國外先進的電冰箱技術和設備 包括海爾 那時 家電供不應求 很多企業(yè)努力上規(guī)模 只注重產(chǎn)量而不注重質量 海爾沒有盲目上產(chǎn)量 而是嚴抓質量 實施全面質量管理 提出了 要么不干 要干就干第一 當家電市場供大于求時 海爾憑借差異化的質量贏得競爭優(yōu)勢 這一階段 海爾專心致志做冰箱 在管理 技術 人才 資金 企業(yè)文化方面有了可以移植的模式 1 功能結構圖 第一階段是 直線型 組織管理直線職能型結構是最早使用也是最為簡單的一種結構 是一種集權式的組織結構形式 又稱為軍隊式結構 其特點是 組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直接排列的 各級行政領導人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能 不設專門的職能機構 這種組織結構設置簡單 權責分明 信息溝通方便 便于統(tǒng)一指揮 集中管理 比較容易控制終端 但隨著企業(yè)的發(fā)展 這種模型的劣勢也日益凸顯 就是對市場的反應太慢 首先 在直線制下的高度專業(yè)化分工使各個職能部門眼界狹窄 導致橫向協(xié)調(diào)比較困難 妨礙部門間的信息溝通 不能對外部環(huán)境的變化及時做出反應 適應性較差 而且 依靠個人決策具有風險 領導者失誤可能對組織造成嚴重打擊 再者 直線制下的員工專業(yè)化發(fā)展不利于培養(yǎng)素質全面的 能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才 從而在對多元化經(jīng)營特別是新經(jīng)濟增長的機會把握上帶來損失 正是基于這些弊端 在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略下 海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業(yè)部制進行轉變 上個世紀九十年代 國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組 一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去 或認為應做專業(yè)化而不應進行多元化 海爾的創(chuàng)新是以 海爾文化激活休克魚 思路先后兼并了國內(nèi)十八家企業(yè) 使企業(yè)在多元化經(jīng)營與規(guī)模擴張方面 進入了一個更廣闊的發(fā)展空間 當時 家電市場競爭激烈 質量已經(jīng)成為用戶的基本需求 海爾在國內(nèi)率先推出星級服務體系 當家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時 海爾憑借差異化的服務贏得競爭優(yōu)勢 這一階段 海爾開始實行OEC OverallEveryControlandClear 管理法 即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理 目的是 日事日畢 日清日高 這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石 上個世紀九十年代末 中國加入WTO 很多企業(yè)響應中央號召走出去 但出去之后非常困難 又退回來繼續(xù)做訂牌 海爾認為走出去不只為創(chuàng)匯 更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌 因此海爾提出 走出去 走進去 走上去 的 三步走 戰(zhàn)略 以 先難后易 的思路 首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌 再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家 逐漸在海外建立起設計 制造 營銷的 三位一體 本土化模式 這一階段 海爾推行 市場鏈 管理 以計算機信息系統(tǒng)為基礎 以訂單信息流為中心 帶動物流和資金流的運行 實現(xiàn)業(yè)務流程再造 這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內(nèi)部的信息流通 激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致 第二階段是進入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段后 實行 矩陣型 管理 事業(yè)部制管理矩陣型組織結構 是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結構 一套是縱向的職能領導系統(tǒng) 另一套是為完成某一任務而組成的橫向系統(tǒng) 它把組織的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結合起來 加強了職能部門之間的協(xié)作與配合 雙重權力結構便于溝通協(xié)調(diào) 可在短期內(nèi)迅速完成重要任務 可以適應不確定環(huán)境下復雜決策經(jīng)常性變革 它既保持各部門職能的獨立為職能和生產(chǎn)的改進提供機會又能有效的將來幾個部門的人組織起來實現(xiàn)產(chǎn)品間人力資源的共享 這種結構給員工提供了獲得職能技能和一般技能的兩方面技能的機會 事業(yè)部的主要特點是 集中政策 分散經(jīng)營 海爾組織結構 1997 2000 為了應對網(wǎng)絡經(jīng)濟和加入WTO帶來的挑戰(zhàn) 海爾 從1998年就開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造 在第一個五年中 海爾 主要實現(xiàn)了組織結構的再造 變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結構 為扁平化 信息化和網(wǎng)絡化的市場鏈流程 以定單信息流為中心 帶動物流 資金流的運動 加快了用戶零距離 產(chǎn)這種變革 主要是基于過去傳統(tǒng)金字塔型結構造成企業(yè)基層員工和市場終端即客戶之間的脫節(jié) 致使客戶的需求得不到最大限度的滿足 并且在市場信息不能完全正確 迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下 第一階段 名牌戰(zhàn)略 緊緊圍繞產(chǎn)品質量進行自身核心能力的構建與培育 很快在國內(nèi)市場確立了海爾的名牌產(chǎn)品地位 第二階段 多元化戰(zhàn)略 在名牌戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎上 海爾不斷為企業(yè)的發(fā)展尋求新的經(jīng)濟增長點 開始進行相關產(chǎn)業(yè)多元化的經(jīng)營 產(chǎn)品線也迅速由原有較為單一的冰箱 洗衣機等產(chǎn)品拓展到豐富的家電產(chǎn)品以及其它產(chǎn)品 如電腦 手機等 第三階段 國際化戰(zhàn)略 在中國加入WTO契機下 海爾加速發(fā)展 圍繞全球化品牌目標 全面提升海爾的國際競爭力 力爭成為國際化企業(yè) 海爾集團組織變革 海爾集團的組織發(fā)展 海爾集團的組織結構 海爾集團的流程再造 海爾的組織管理 海爾集團的組織流程改造 企業(yè)內(nèi)部官僚主義作風對外部市場反應日益遲緩內(nèi)部銷售 采購渠道混亂不利于企業(yè)迅速擴張外部競爭壓力 創(chuàng)造激勵創(chuàng)新的氛圍強化顧客導向和市場反饋取消不必要和重復的活動加強彈性和靈活性設置障礙 把滿足客戶需求作為一切工作的起點 逆向組織企業(yè)的營銷 生產(chǎn)和科研開發(fā)活動 以市場價值鏈創(chuàng)造的方式貫穿整個企業(yè)的經(jīng)營活動 并以此確定相應的報酬激勵制度 以流程為導向的方法創(chuàng)造出集團自身的競爭優(yōu)勢 提高企業(yè)的活力 原有結構問題 改革目標 設計思路 海爾變革的原因 公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約 單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭 降低成本 提高效率 效益 規(guī)模擴張 為了防止出現(xiàn)大企業(yè)病 讓組織更靈活 本次變革目的 整合 共享資源平臺建設等降低成本 減少內(nèi)部交易成本 產(chǎn)品經(jīng)營向服務經(jīng)營發(fā)展 集成系統(tǒng)產(chǎn)品拓展 增強競爭力 海爾的SWOT分析 STRENGTHSOPPORTUNITIES WEAKNESSESTHREATS SWOTAnalysisChart 優(yōu)勢 Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters 優(yōu)勢外部 海爾集團在國內(nèi)外堪稱知名品牌 有良好的口碑 在海內(nèi)外有眾多生產(chǎn)銷售網(wǎng)點內(nèi)部 獨有的企業(yè)文化 先進設備及管理體制 現(xiàn)代化物流中心 內(nèi)部研發(fā) 自主創(chuàng)新 優(yōu)質售后服務 從產(chǎn)品的設計 制造到銷售一體化 SWOTAnalysisChart 劣勢 Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters 劣勢外部 產(chǎn)品在國外進行本土化難 產(chǎn)品適應當?shù)匦枨蠹?面臨的競爭壓力大 內(nèi)部 海爾未能有效地將品牌定位與所在社會的時代文化心理結合在一起 SWOTAnalysisChart OPPORTUNITIES Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters 機會外部 與國內(nèi)外企業(yè)合作爭取發(fā)展空間 海內(nèi)外市場需求大獲取利潤空間 名牌效應帶來發(fā)展機遇內(nèi)部 擁有許多待開發(fā)項目 擁有很多有能力的有開創(chuàng)精神的人才 SWOTAnalysisChart THREATS Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate similarmatters Beclearandbrief Clickonthetextboxtoenteryour information Remember bulletsshouldenumerate 威脅家電企業(yè)的不斷興起 技術的飛速發(fā)展 信息化越演越烈 競爭對手模仿能力大幅度提升 這就是海爾所面臨的威脅 經(jīng)過近年的并購 國內(nèi)白色家電已形成海爾 美的 格力 海信 長虹五巨頭競爭的格局 如何在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出呢 如何從機會威脅 優(yōu)勢劣勢中尋求核心競爭力 海爾的SWOT分析 海爾的核心競爭優(yōu)勢 良好的品牌形象 高質量的產(chǎn)品與服務 應對顧客需求的快速反應 創(chuàng)新速度很快 海爾的生產(chǎn)戰(zhàn)略 研發(fā)戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略都是緊緊圍繞其 核心競爭優(yōu)勢 而展開 生產(chǎn)戰(zhàn)略保證了產(chǎn)品的高質量 高速度 研發(fā)戰(zhàn)略保證了產(chǎn)品創(chuàng)新的高速度 營銷戰(zhàn)略保證了服務的高質量 迅速應對不同顧客的不同需求 2007年海爾組織變革的動因 1 公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約2 單一家電產(chǎn)品的競爭已經(jīng)讓位于整體解決方案的競爭3 降低成本 提高效率 效益4 規(guī)模擴張 萎了防止出現(xiàn)大企業(yè)病 讓組織更靈活 變革的意義 現(xiàn)在的競爭是國際化的競爭 海爾不僅要在本土市場與對手競爭 在全球范圍內(nèi) 都有一場又一場硬仗要打 國際化競爭越來越強調(diào) 解決方案 的概念 不是簡單地賣出一件產(chǎn)品就完事 而要為客戶提供一整套的服務 才能真正贏得客戶 海爾這樣調(diào)整 增強了產(chǎn)品的協(xié)同性 降低了內(nèi)部成本 提高了對外競爭能力 2007年海爾組織變革的阻力 在海爾的歷史上 這已經(jīng)是海爾的第四次組織架構大調(diào)整 但是這次調(diào)整是海爾有史以來涉及資產(chǎn)最龐大 人員最多的一次 這種大規(guī)模的變革 一方面會引起公司業(yè)務一定時期內(nèi)的起伏 另一方面 也必然會引起公司內(nèi)部的人事調(diào)整 而對于變革前景認識上的歧見或者對于職務變動上的權利糾紛 都非常容易引起管理層的動蕩 2008年4月17日 青島海爾發(fā)布公告宣布多名高管提請辭職 由于這幾名高管多為海爾創(chuàng)業(yè)元老并享受公司的管理層股權激勵方案 辭職意味著放棄數(shù)額不菲的股權激勵收益 外界認為海爾管理層的異動可能意味著海爾經(jīng)營業(yè)務存在巨大隱患 在公告發(fā)布之后 海爾股價出現(xiàn)連續(xù)暴跌 而此后海爾發(fā)布的年報也顯示 海爾的業(yè)績沒有達到預期 海爾過去按照產(chǎn)品品類設置的事業(yè)部 有其合理性的一面 這種合理性就是根