國美并購永樂案例分析(精選PPT)

L h 國美并購永樂案例分析 組長 彭滟鈞組員 阮海銘 林政 陳潔 楊巧玲 龍燕 陳雯婧 肖海鷗 1 一 案例簡介二 行業(yè)背景三 并購雙方介紹四 并購分析五 并購績效評價六 并購啟示 案例簡介 2006年7月24日 傳聞9天之久的國美并購永樂案終于水落石出 國美電器和永樂電器發(fā)布公告稱 國美將以52 68億港元以 股票 現(xiàn)金 的形式并購永樂 其中 國美電器將以0 3247股自身股票置換1股永樂電器股票 1 3 08的比例 國美電器還將為每1股永樂電器股票支付0 1736港元 共4 09億港元 現(xiàn)金 在國美完成換股手續(xù)之后 永樂電器將會退市 這是中國家電零售業(yè)最大的一起并購 行業(yè)老大國美和老三永樂經(jīng)過數(shù)月秘密協(xié)商 終于走到一起 行業(yè)背景 1 中國家電產(chǎn)業(yè)存在著很突出的大而不強的現(xiàn)象 產(chǎn)業(yè)整體利潤水平較低 雖然出口量大 但企業(yè)自主品牌比重小 走的是中低端路線 由于缺乏核心競爭技術 沒有實力和合資品牌及國際家電品牌抗衡 許多家電品牌甚至出現(xiàn)虧損 2 我國家電流通渠道正從原有的經(jīng)銷商零售模式逐漸向家電連鎖發(fā)展 與外資家電連鎖企業(yè)相比 我國的家電連鎖業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)出規(guī)模小 產(chǎn)業(yè)集中度低 行業(yè)整體競爭力弱的特點 4 3 根據(jù)我國進入WTO的規(guī)定 2004年12月11日中國全開放零售業(yè)市場 外資家電連鎖企業(yè)開始進入中國市場 給中國的家電零售業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn) 因此 進行資源整合 發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟作用成為我國家電零售業(yè)發(fā)展的當務之急 4 全球最大的電器零售商美國百思買 BESTBUY 進入中國市場 它的進入將給中國家電連鎖行業(yè)帶來的激烈競爭 將最終導致家電連鎖行業(yè)的重新洗牌 一場轟轟烈烈的爭霸戰(zhàn)即將在家電連鎖寡頭之間展開 行業(yè)背景 5 并購雙方介紹 并購方 國美電器國美電器控股有限公司創(chuàng)立于1987年1月1日 在18年的發(fā)展過程中 國美電器不斷總結經(jīng)驗 形成了 商者無域 相融共生 的經(jīng)營理念 塑造了 謙虛的行業(yè)領袖 成本控制專家 消費行家和服務專家 供應鏈管理專家 的品牌形象 形成了 選 用 育 留并重 的人才戰(zhàn)略 如今的國美電器 在連鎖化程度 管理水平 經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化建設等方面已在同行業(yè)中遙遙領先 成為中國家電零售業(yè)的第一品牌 位居全球商業(yè)連鎖22位 是中國最大的電器及消費電子產(chǎn)品零售連鎖企業(yè) 以及國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商 6 被并購方 永樂電器永樂電器銷售有限公司創(chuàng)建于1996年 前身為上海永樂家用電器有限公司 是一家凈資產(chǎn)數(shù)億元的股份制大型家電連鎖零售企業(yè) 年銷售額超過150億元 2004年底成功引入美國摩根士丹利戰(zhàn)略投資 公司躋身中國商業(yè)零售業(yè)及中國連鎖行業(yè)十強企業(yè)之一 銷售產(chǎn)品多達數(shù)萬種 在上海 北京 天津 江蘇 浙江 廣東 深圳 福建 河南 四川 陜西等地擁有家電連鎖大賣場 保持了年年超常規(guī)的發(fā)展業(yè)績 成為國內家電連鎖業(yè)的領頭羊之一 并購雙方介紹 7 國美與永樂的對比分析 8 縱觀整個并購始末 國美并購永樂的現(xiàn)實推動力可以分兩個方面分析 并購分析 并購動因 9 實現(xiàn)業(yè)務的增長國美并購永樂可使新集團的市場力量增強 短時期內將出現(xiàn)寡頭壟斷局面 這樣新國美永樂的業(yè)務量必將增加 獲得協(xié)同效應和規(guī)模效應國美并購永樂屬于橫向并購 由于其并購的對象是同行業(yè)的永樂 并且并購的永樂還是家電行業(yè)的老三 這種并購完全可以消除它們之間的競爭 使它們達到協(xié)同效應 市場份額的進一步擴大 最終形成規(guī)模效應 并購動因 國美方面 增強核心能力并購后的新國美已經(jīng)和家電行業(yè)的老二蘇寧拉開了絕對的距離 其核心能力低成本優(yōu)勢將表現(xiàn)得更加明顯 10 進行低成本競爭擴大資產(chǎn) 搶占市場份額上海的市場規(guī)模是非常大的 而永樂在上海的優(yōu)勢地位無人能及 并購可以讓國美在中國兩大超級城市北京和上海建立起了不容動搖的地位 國美還可以通過自身的強大來加強其討價還價能力 使其銷售成本變得更低 最終取得競爭優(yōu)勢 擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模 實現(xiàn)強強聯(lián)合隨著家店零售連鎖業(yè)向外資全面開放 國外的家電連鎖企業(yè)開始進入中國 給中國的家電零售業(yè)帶來了巨大的壓力和挑戰(zhàn) 國內企業(yè)可以通過擴大規(guī)模和強強聯(lián)合應對挑戰(zhàn) 11 并購動因 永樂方面 對賭協(xié)議永樂和摩根士丹利 對賭協(xié)議 是導致永樂陷入困境的最直接原因 永樂公開承認 當初與大摩簽訂協(xié)議時預測過于樂觀 永樂贏利能力面臨著壓力 正是永樂 急于出手 的重要原因 永樂自身原因永樂在全國市場的管理水平 市場操縱能力是三大家電 國美 蘇寧 永樂 連鎖里面最差的 它之所以在上海做得好主要是地頭蛇的原因 上海以外的地方綜合起來是虧損的 在國美這個大平臺上 他的價值還會得到上漲的 12 并購分析 并購類型 按行業(yè)相互關系劃分 國美并購永樂屬于橫向并購 按并購的出資方式分 國美并購永樂屬于出資購買股票式并購按并購雙方是否直接進行并購活動劃分 國美并購永樂屬于協(xié)議收購按并購是否取得被并購公司的同意與合作劃分 國美并購永樂屬于友好收購按是否利用目標公司本身資產(chǎn)來支付并購資金劃分 國美并購永樂屬于非杠桿收購 13 并購分析 并購過程及股權分布 14 并購前 并購分析 并購過程及股權分布 15 并購時 16 并購后 17 并購分析 并購后的整合 國美并購永樂的整合主要從兩方面考慮 人力資源的整合由于國美與永樂在經(jīng)營業(yè)務上的趨同性 加之是曾經(jīng)的競爭對手 并購之后兩家公司的門店如何整合 人事如何安排就是讓新國美頭痛的問題 處理不好會造成人才出走 業(yè)務流失 優(yōu)勢喪失 這次永樂部分店長集體出走投奔蘇寧就是一個明顯的征兆或者示范效應 如果國美下一步在人力資源特別是高管的安排方面不盡人意 這種人才出走之痛還會發(fā)生 甚至演繹成一股妨礙企業(yè)發(fā)展的逆流 因為這些店長投奔到蘇寧 對于國美總是不利的事 門店的整合對于門店整合問題 新國美決定采用三大品牌國美 永樂 鵬潤電器共同運作 而且新國美將采取有利于促進廠家發(fā)展的措施 改善廠商關系 減少廠商成本無謂投入 是解決廠商關系的核心所在 18 經(jīng)營協(xié)同效應國美和永樂兩家公司的經(jīng)營業(yè)態(tài)相同 供貨渠道 管理模式也基本相同 而且兩家公司的網(wǎng)絡資源也有很好的互補性 因此并購之后 可以擴大企業(yè)的規(guī)模 組成一個人型企業(yè)集團 提高市場份額 使各項資源得到更為有效的利用 增強專業(yè)效應 降低營銷成本和采購成本 集中足夠的經(jīng)費進行研發(fā) 提高企業(yè)的核心競爭力 從而在與外資家電零售企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢 并購績效分析 評價并購效應的標準是股東財富 大部分并購總是能為目標企業(yè)股東帶來正效應 而并購企業(yè)股東卻并不總能從中獲得好處 國美并購永樂總體績效分析如下 19 并購績效分析 戰(zhàn)略調整為適應日益激烈的市場競爭 國美采取了兩項發(fā)展戰(zhàn)略 一是進攻型戰(zhàn)略 主要就是通過并購 提高自身的競爭力 做大做強該企業(yè) 二是防御型戰(zhàn)略 主要針對巨頭百思買 國美收購永樂 給雙方都帶來了很高的價值 且采用雙品牌戰(zhàn)略 它既能使得自身的網(wǎng)絡可以錯位經(jīng)營 同時能夠用兩個品牌在市場上獲得更多的市場份額 20 并購績效分析 評價并購效應的標準是股東財富 大部分并購總是能為目標企業(yè)股東帶來正效應 而并購企業(yè)股東卻并不總能從中獲得好處 我們將分別從國美和永樂各自所獲得的效應兩個方面進行分析 21 并購績效分析 國美方面 從國美方面來看 國美的龍頭地位將更加鞏固國美并購永樂的最深層次的戰(zhàn)略意圖就是為了提高國美的輻射力 整合永樂現(xiàn)有店面 關系 渠道 客源 供應商等資源 然后塑造 新國美 在國內的強大的壟斷優(yōu)勢 這是國美真正想要實現(xiàn)的長期目標 收購永樂 可以擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模 彌補國美華東一帶的弱勢覆蓋 彌補短板 避免過度的惡性競爭 提高與供應商的談判能力 更重要的是 收編永樂后國美可以進一步鞏固自己龍頭老大的行業(yè)地位 為外資巨頭的進入樹立起更高的門檻 特別是面對全球最大的家電連鎖商百思買的挑戰(zhàn) 22 并購績效分析 永樂方面 從永樂方面來看 誰說永樂是資本的犧牲品 對永樂來說 作為區(qū)域性公司 永樂加入國美可以在做實上海等一級市場的基礎上 借勢介入三 四級市場 對永樂的股東 包括管理層股東 來說 出售是好事 因為不出售未來永樂的路只會更加艱難 遠遠地跟在國美和蘇寧后面呼哧帶喘地往前追 弄不好就會因為體力不支而轟然倒下 對永樂管理層來說 出售給行業(yè)老大也許有些無奈 但問題是不出售給國美永樂也沒有機會成為行業(yè)老大 因此與其不尷不尬地跟在老大老二后面 不如成為老大的一部分 23 并購啟示 通過橫向并購獲得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢 實現(xiàn)強強合并國美 永樂合并的前提 方式是兩個企業(yè)的理性選擇 也是市場競爭的必然結果 兩個企業(yè)的合并將肩負著推進中國家電流通業(yè)由大到強的轉變 肩負著快速縮短與發(fā)達國家的差距的任務 肩負著打造具有國際競爭力的中國民族品牌的責任 國美并購永樂的舉動 是我國家電零售業(yè)的一件大事 通過這次擴張型并購 兩者實現(xiàn)了強強聯(lián)合 擴大了企業(yè)自身的規(guī)模 使兩個企業(yè)的資源得到更為充分和有效的利用 提高了企業(yè)的經(jīng)營效率和利潤水平 組成了一個競爭力更強的零售集團 這符合國際家電市場的發(fā)展趨勢 24 并購后的整合不容忽視作為這次并購的主角 國美通過并購永樂更有利于自身資源的整合 并購本身并不能創(chuàng)造價值 并購的真正的效益來源于并購后對生產(chǎn)要素的有效整合 并購過程中 無論是主并購公司還是目標公司都有一些可以轉移或可以共享的生產(chǎn)要素 只有對這些生產(chǎn)要素進行重新定位 組合和配置 才能發(fā)揮各種要素的潛能并相互融合 實現(xiàn)管理協(xié)同效應和財務協(xié)同效應 25 實現(xiàn)差異化競爭今天的消費需求日益多元化 個性化 中國目前的同質化競爭不僅代價慘重 也不能滿足消費者差異化的需求 差異化是擺脫同質化競爭 惡性競爭的必然選擇 這就要求更多將目光投向市場 技術 產(chǎn)品 服務等的深層次開發(fā)和經(jīng)營之中 通過該并購看家電產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展導向 優(yōu)化產(chǎn)業(yè)分工機能發(fā)達國家的經(jīng)濟增長歷程表明 經(jīng)濟增長速度愈快 技術水平愈先進 則社會的分工程度愈高 不同的企業(yè)愈益憑借專業(yè)能力 核心競爭能力獲得優(yōu)異的經(jīng)營能力 企業(yè)之間的合作愈益緊密和重要 例如 聯(lián)合庫存管理等先進的廠商合作模式顯示出非常強大的競爭優(yōu)勢 制造商和零售商在未來會更加相互依賴 緊密合作 提