可口可樂公司投資案例.doc

案例分析6：可口可樂公司國(guó)際直接投資 “可口可樂”公司是全世界最大的飲料公司、擁有最大的銷售網(wǎng)絡(luò)，他的成功得益于裝瓶廠模式的建立，本土化的經(jīng)營(yíng)思想，強(qiáng)大的公關(guān)能力等等。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天可口可樂這家百年企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)值得我們借鑒。一、 公司簡(jiǎn)介（一） 可口可樂歷史1886年，美國(guó)喬治亞州的亞特蘭大市，有個(gè)名叫約翰潘伯頓的藥劑師，有一天在自家后院東弄西搞，將碳酸水、糖及其它原料混合在一個(gè)三腳壺里，沒想到，清涼、舒暢的“可口可樂”就奇跡般出現(xiàn)了！潘伯頓相信這種產(chǎn)品可能具有商業(yè)價(jià)值，因此把它送到藥局販?zhǔn)郏_始了“可口可樂”這個(gè)美國(guó)飲料的傳奇。而潘伯頓的事業(yè)合伙人兼會(huì)計(jì)師：法蘭克羅賓森，認(rèn)為兩個(gè)C字母在廣告上可以有不做的表現(xiàn)，所以就創(chuàng)造了Coca-Cola這個(gè)名字。但是讓可口可樂得以大展風(fēng)頭的，卻是從艾薩坎得勒這個(gè)具有銷售頭腦的企業(yè)家開始。1892年，他以美金2300元取得可口可樂的配方和所有權(quán)，利用他的商業(yè)天賦，在市場(chǎng)上做足廣告，使得可口可樂成為了眾人所知的品牌。 1919年，坎德勒的子女們以美金2500萬(wàn)的價(jià)錢將他們父親一生經(jīng)營(yíng)的“可口可樂”公司賣給歐尼斯伍德瑞夫(Mr. Earnest Woodruff)財(cái)團(tuán)，從此“可口可樂”就踏上了國(guó)際舞臺(tái)。針對(duì)海外市場(chǎng)，伍德瑞夫不僅運(yùn)用大量的銷售和促銷活動(dòng)，更特別強(qiáng)調(diào)瓶裝和杯裝產(chǎn)品的品質(zhì)，讓“可口可樂”發(fā)展成為國(guó)際性的公司，在商業(yè)史上創(chuàng)造了不朽的成就。今天，“可口可樂”公司是全世界最大的飲料公司、擁有最大的銷售網(wǎng)絡(luò)。在世界飲料市場(chǎng)的前五名中，“可口可樂”、“健怡可口可樂”、“雪碧”和“芬達(dá)”就占了四席！全世界將近200個(gè)國(guó)家飲用“可口可樂”公司的產(chǎn)品，平均每天都超過10億杯！這位飲料的大明星，早已成功的風(fēng)靡全球，成為人人都可享受的世界名牌。不管是王公貴族、平民百姓或販夫走卒，都能輕松享有、歡樂暢飲?。ǘ?可口可樂國(guó)際化如上面所述，早在二戰(zhàn)之前可口可樂就已經(jīng)開始尋找通向國(guó)際化的路徑，“要讓全世界的人都喝可口可樂!” 公司第二任總裁羅伯特伍德魯夫上任伊始雄心勃勃。但二戰(zhàn)以前，已有50多年歷史的可口可樂，其海外影響主要集中在加拿大、古巴、德國(guó)等為數(shù)不多的幾個(gè)國(guó)家。日軍偷襲珍珠港后，美國(guó)對(duì)日宣戰(zhàn)，美國(guó)大兵源源不斷被派往前線。伍德魯夫意識(shí)到參戰(zhàn)美軍是可口可樂潛在的消費(fèi)者與推銷員。他當(dāng)機(jī)立斷公開發(fā)表聲明：“為了支持祖國(guó)的正義戰(zhàn)爭(zhēng)，不論我們的將士走到哪里，本公司將不惜成本，保證每位戰(zhàn)士只花5美分就能喝到一瓶家鄉(xiāng)的可口可樂。”在可口可樂做了強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)過后，美國(guó)政府決定可口可樂生產(chǎn)所需的食糖不受定額限制。由于軍力運(yùn)送緊張，瓶裝可口可樂難以快速輸送到前線，伍德魯夫想出了在駐區(qū)設(shè)立裝瓶廠的點(diǎn)子，同時(shí)派遣248人隨軍提供生產(chǎn)服務(wù)，這些人被美國(guó)軍方授予“技術(shù)觀察員”的軍職，有“可口可樂上?！敝Q。這也是最初的可口可樂裝瓶廠的原型。二戰(zhàn)期間，可口可樂公司在世界各戰(zhàn)區(qū)共建立了64家裝瓶廠，總計(jì)賣出100億瓶飲料。更重要的是，可口可樂與1000多萬(wàn)美國(guó)士兵交上了朋友，把他們變成了顧客。到上世紀(jì)40年代末，可口可樂的銷售利潤(rùn)達(dá)到了12.6億美元，其對(duì)手百事可樂同比只有2500萬(wàn)美元。二戰(zhàn)之后可口可樂開始了真正的國(guó)際化道路，伍德魯夫的這個(gè)決定也被譽(yù)為“世界上最杰出的商業(yè)決定”之一。1、 可口可樂在歐洲 二戰(zhàn)之前，以酒類替代品為賣點(diǎn)的可口可樂，在歐洲市場(chǎng)沒有多少業(yè)績(jī)，還面臨著除了面臨醫(yī)學(xué)界的懷疑和來自酒商和釀酒業(yè)者的保護(hù)主義壓力。二戰(zhàn)對(duì)于可口可樂在歐洲的影響主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一、二戰(zhàn)期間，可口可樂公司不惜血本，讓美國(guó)大兵能以低價(jià)喝到他們的汽水，和美國(guó)政府建立了良好的關(guān)系。戰(zhàn)后美國(guó)國(guó)力劇增，華盛頓當(dāng)局極力為這家從亞特蘭大發(fā)跡的公司拓展地盤，美國(guó)政府以多種明示和暗示的手段，警告歐洲各國(guó)政府禁止可口可樂進(jìn)口會(huì)產(chǎn)生不利影響：法國(guó)外交部擔(dān)心馬歇爾計(jì)劃可能泡湯；歐洲各國(guó)政府雖擔(dān)心可口可樂所帶來的文化沖擊，但怕因小失大，紛紛改變反對(duì)立場(chǎng)。第二、可口可樂公司讓部隊(duì)喝他們的汽水，可能出于愛國(guó)熱忱，甚至出于塑造其在國(guó)內(nèi)的良好形象，但這么做也幫助它打開了歐洲市場(chǎng)。美國(guó)士兵喝可口可樂使得人們相信可口可是無害的。不可一世的美式作風(fēng)，令某些人反感，但可口可樂進(jìn)攻歐洲的行動(dòng)大獲成功。不管是好是壞，這開啟了新式的營(yíng)銷手法。2、 可口可樂在亞洲早在1908年可口可樂就踏上了亞洲，在菲律賓銷售。亞洲作為新欣市場(chǎng)，可口可樂在亞洲的擴(kuò)展的腳步不曾停止，除了印度外，其他市場(chǎng)都很順利。A、 可口可樂在中國(guó)可口可樂是最早進(jìn)入中國(guó)的美國(guó)企業(yè)之一，其進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的歷史可追溯到上世紀(jì)20年代。1927年，可口可樂在上海落戶，隨后在天津、青島也相繼建立了裝瓶廠。1933年上海裝瓶廠成為當(dāng)時(shí)可口可樂公司在美國(guó)境外最大的裝瓶工廠。1948年中國(guó)成為美國(guó)本土之外第一個(gè)銷量突破100萬(wàn)箱的市場(chǎng)。新中國(guó)成立后，由于中美之間的特殊關(guān)系，可口可樂在中國(guó)的發(fā)展受到影響。中美建交后，可口可樂公司重返中國(guó)，可以說這之后才是可口可樂在中國(guó)真正發(fā)展的歷史。重返中國(guó)的可口可樂采取了四步走的策略。第一步，從1979年到20世紀(jì)80年代初，從香港用火車把可口可樂產(chǎn)品運(yùn)進(jìn)內(nèi)地，采取委托寄售方式，使可口可樂首先進(jìn)入北京友誼商店和涉外飯店，代銷者可以無本得利，最初的年銷量只有約200噸。但可口可樂從此再次打開了進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的大門。第二步，贈(zèng)送設(shè)備，促進(jìn)進(jìn)口原漿。第三步，投資辦廠，擴(kuò)大市場(chǎng)。第四步，擴(kuò)大可口可樂的社會(huì)影響，這主要從20世紀(jì)90年代起，可口可樂在中國(guó)積極參與各項(xiàng)社會(huì)公益、體育活動(dòng)。這一系列活動(dòng)不僅擴(kuò)大了可口可樂本身的影響，而且提高了可口可樂在中國(guó)的聲譽(yù)，可口可樂成為老小皆知的暢銷飲料。通過這四部實(shí)現(xiàn)了在中國(guó)的直接投資的成功。B、 可口可樂在印度印度一直是可口可樂心中隱約的痛。1977年遭印度政府驅(qū)逐出境的“禮遇”，可口可樂公司并不甘心就此退出；16年后，于1993年10月重新登陸印度之后，卻一直麻煩不斷。 2003年印度的“科學(xué)與環(huán)境中心”首次公開調(diào)查稱，可口可樂和百事可樂兩大公司在印度生產(chǎn)銷售的部分軟飲料中殺蟲劑含量超標(biāo)；同年，印度衛(wèi)生部門警告該國(guó)民眾，可口可樂中含有污染成份，切忌飲用；同年12月26日，印度當(dāng)?shù)胤ü倥锌煽诳蓸窋≡V，原因是在當(dāng)?shù)貫E采用地下水，甚至還發(fā)生了當(dāng)?shù)剞r(nóng)村婦女在企業(yè)大門口抗議；2004年2月17日當(dāng)?shù)貗D女組織以保護(hù)國(guó)家利益之名向跨國(guó)公司訴訟，當(dāng)?shù)卣羁煽诳蓸窂S關(guān)閉。 2006年，印度再爆可口可樂和百事可樂“有毒”事件，印度最高法院下令要求百事和可口可樂公司公布它們秘方。對(duì)于可口可樂來說，公布120年的秘方，意味著什么？顯然，這顯然是不可能的事情。 為了解決問題美國(guó)政府再次出面，負(fù)責(zé)國(guó)際貿(mào)易的美國(guó)商務(wù)部副部長(zhǎng)拉文表示，“此類行動(dòng)對(duì)印度經(jīng)濟(jì)而言是一種倒退”。顯然，政治壓力只能使可口可樂更不受印度公眾“待見”?，F(xiàn)在印度依然有可口可樂，但是印度人卻更加喜歡自己的品牌大拇指。3、 可口可樂在非洲早在1929年已經(jīng)進(jìn)入了非洲市場(chǎng)，可口可樂現(xiàn)在是非洲最大的雇主，擁有6.5萬(wàn)個(gè)雇員以及160個(gè)工廠?？煽诳蓸吩诜侵藓椭袞|的市場(chǎng)份額分別為29%，總計(jì)每年91億升的消費(fèi)量?，F(xiàn)在，可口可樂已經(jīng)開展了大街小巷的廣告活動(dòng)，試圖提高人均可口可樂消費(fèi)量。管理者價(jià)值20億美元的可口可樂和百事可樂股份的尼德德威斯（Ned Dewees）說，“非洲對(duì)可樂來說是一個(gè)巨大的市場(chǎng)?！笨煽诳蓸芬贿厡ふ以诜侵藁I資的機(jī)會(huì)，一邊增設(shè)飲料工廠和包裝產(chǎn)品研發(fā)。在未來的十年間，可口可樂計(jì)劃在非洲大陸投入120億美元。擴(kuò)張的計(jì)劃將包括新的果汁飲料工廠，以滿足中產(chǎn)階級(jí)對(duì)橙汁、芒果汁以及其他熱帶水果飲料的需求。4、 可口可樂在拉丁美洲2011年可口可樂公司的財(cái)報(bào)顯示，整個(gè)第三季度，該公司軟飲料產(chǎn)品在北美及全球范圍內(nèi)的銷售量同比增長(zhǎng)了5%，其中，拉丁美洲市場(chǎng)產(chǎn)品的銷售量同比增長(zhǎng)了7%。隨著發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的容量接近飽和，可口可樂公司對(duì)于拉丁美洲、印度及中國(guó)等新興市場(chǎng)的關(guān)注程度不斷加大。拉丁美洲是除北美以外的最大的可口可樂市場(chǎng)，其中墨西哥擁有世界第二大可口可樂裝瓶產(chǎn)。（三） 總結(jié)不可否認(rèn)，美國(guó)可口可樂已經(jīng)成為一個(gè)世界的公司，它在對(duì)外直接投資上是相當(dāng)成功的。在對(duì)外投資上可口可樂常用的方法有直接建設(shè)裝瓶廠，收購(gòu)當(dāng)?shù)毓?，授?quán)當(dāng)?shù)貜S商裝瓶等等方法。成功的商業(yè)模式，本土化經(jīng)營(yíng)的管理思想和多元化的產(chǎn)品線等使得可口可樂成為今天大家所看到的這樣一個(gè)世界上最大的飲料公司。二、 案例背景今天的世界是一個(gè)已經(jīng)不再是一個(gè)個(gè)孤立的國(guó)家，全球化步伐不斷加快，所有的企業(yè)都必須面對(duì)來自世界的各國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，不積極的面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，努力得走出國(guó)門，走向世界，則企業(yè)不可能長(zhǎng)盛不衰。在這種背景下研究國(guó)際知名企業(yè)的全球化道路是很有必要的。首先，通過研究國(guó)際企業(yè)的全球化道路可以給本國(guó)企業(yè)借鑒，正所謂，站在巨人的肩膀上更容易成功，雖然成功的模式無法復(fù)制，但是，有些時(shí)候會(huì)為我們指明道路。其次，不論多么成功的企業(yè)，在全球化的過程中總會(huì)面臨著這樣和那樣的問題，都會(huì)有個(gè)別失敗的經(jīng)驗(yàn)，如，可口可樂在印度市場(chǎng)一直無法取得成功。再者，可口可樂是最大的飲料公司，在各個(gè)市場(chǎng)上都有著他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)于他的成功研究可以使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好與之競(jìng)爭(zhēng)。如百事是可口可樂最大的競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，相互了解競(jìng)爭(zhēng)模式的，某種程度上使得百事在各個(gè)市場(chǎng)上有了競(jìng)爭(zhēng)能力。最后，研究可口可樂的成功，可以為決策者提供決策的依據(jù)。如，在可口可樂試圖收購(gòu)匯源果汁的過程中，我們時(shí)不時(shí)的會(huì)回去看可口可樂在其他的國(guó)家的收購(gòu)案例，使得可口可樂收購(gòu)的方法目的很容易被發(fā)現(xiàn)，就能使得政府做出決策。2009年3月18日表示，可口可樂并購(gòu)匯源未通過反壟斷調(diào)查，因?yàn)槭召?gòu)會(huì)影響或限制競(jìng)爭(zhēng)，不利于中國(guó)果汁行業(yè)的健康發(fā)展。三、可口可樂直接投資模式成功因素分析（一） 裝瓶廠在前面的介紹中，我們已經(jīng)知道可口可樂的裝瓶廠的思想最早來源于二戰(zhàn)時(shí)期。二戰(zhàn)之后,特許裝瓶模式才開始正式進(jìn)入管理層的決策意識(shí)中,他們確立了建立特許裝瓶系統(tǒng)為企業(yè)和品牌擴(kuò)張的思路。1、本土化原則使特許裝瓶廠系統(tǒng)成為可能對(duì)本土化理念功高至偉的當(dāng)屬提出者伍德夫,其理論精髓是 在當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司由當(dāng)?shù)鼗I措資金 ,總公司的原則是不出錢的 除可口可樂秘密配方的濃縮液外 ,一切設(shè)備材料運(yùn)輸銷售等均由當(dāng)?shù)厝俗灾谱赞k。伍德夫先生看中了公司的發(fā)展機(jī)會(huì) ,借助第二次世界大戰(zhàn),果斷地宣布可口可樂公司將在全世界任何地方為美軍生產(chǎn)美分一瓶的可口可樂。此后，可口可樂公司借助特許裝瓶系統(tǒng) ,產(chǎn)量達(dá)到了世界飲料生產(chǎn)的最高紀(jì)錄。從太平洋東岸到易北河邊 ,可口可樂就像蒲公英種子似地飛到了亞歐許多國(guó)家。第二次世界大戰(zhàn)尚未結(jié)束 ,世界各地的可 口可樂裝瓶廠已經(jīng)增加到了64家. 2、特許裝瓶廠系統(tǒng)的主要運(yùn)作方式通過合作伙伴與當(dāng)?shù)貎?yōu)秀飲料企業(yè)合資,簽訂一定年限的特許生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)合同 ,由其在限定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品 ,協(xié)同進(jìn)行品牌維護(hù)和發(fā)展。這是特許裝瓶系統(tǒng)的主要運(yùn)作模式。產(chǎn)品的主要功能是滿足消費(fèi)者的需求,假如產(chǎn)品能滿足大多數(shù)人的需求,良好的品牌形象也就在消費(fèi)者心 目中樹立起來了。如果要讓一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品最大量 、最快地滿足不同細(xì)分市場(chǎng)、不同消費(fèi)習(xí)慣的消費(fèi)者 ,特許經(jīng)營(yíng)模式是各種企業(yè)快速拓展的首選模式。可口可樂公司不只是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地讓當(dāng)?shù)仄髽I(yè)有經(jīng)營(yíng)國(guó)際大品牌的機(jī)會(huì) ,它更希望通過裝瓶廠系統(tǒng)達(dá)到品牌的快速擴(kuò)張，永遠(yuǎn)做品牌領(lǐng)跑者。3、特許裝瓶廠系統(tǒng)推出的成功幾十年來 ,可口可樂已經(jīng)在全球借本土之力建起了1200多家裝瓶廠 。以特許裝瓶理念為基礎(chǔ) ,可口可樂的全球化策略獲得了極大的成功。例如 ,可口可樂公司在中國(guó)實(shí)施的特許裝瓶系統(tǒng)就是一個(gè)成功的典范。自1979年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來 ,可 口可樂公司已投資十幾億美元與它的三個(gè)主要的裝瓶集團(tuán)嘉里、太古以及中糧油合作建立了25個(gè)裝瓶廠 ,攫蓋了中國(guó)絕大部分的省市。現(xiàn)在可口可樂中國(guó)有限公司已成為中國(guó)最大的飲料合資企業(yè)。二十幾年來 ,在中國(guó)許多地區(qū) , “可口可樂”已成為 “可樂”飲料的代名詞。4、特許裝瓶網(wǎng)絡(luò)使可口可樂系列品牌升值通過實(shí)行特許裝瓶系統(tǒng) ,使一個(gè)龐大而復(fù)雜的分銷體系井然有序 ,使財(cái)務(wù)控制能力大大加強(qiáng) ,得以實(shí)現(xiàn)海外市場(chǎng)奇跡般擴(kuò)大 并且每個(gè)裝瓶廠集中精力于本地市場(chǎng)的運(yùn)作 ,當(dāng)?shù)叵M(fèi)者能在 “策略下滿意地消費(fèi),良好的品牌形象在他們心目中根深蒂固 同時(shí)根據(jù)各地市場(chǎng)不同的特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性的市場(chǎng)運(yùn)作,極大地滿足了世界各地的消費(fèi)者需求,提升了品牌的價(jià)值。首先,通過特許裝瓶系統(tǒng) ,不但積累了大量的當(dāng)?shù)刭Y金，還節(jié)省了大量的獨(dú)自建立生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)的費(fèi)用 。省下來的費(fèi)用均用于進(jìn)行當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的推廣和媒體廣告投放。同時(shí)因?yàn)槔卯?dāng)?shù)刭Y金 ,可免去漫長(zhǎng)的投資回收期 ,極大地降低了公司的資產(chǎn)密集度。其次 ,可口可樂公司由于出售產(chǎn)品濃縮液給各地裝瓶廠 ,濃縮液銷售所得有利于進(jìn)行品牌的再投入。例如 ,可口可樂公司在中國(guó)出售產(chǎn)品濃縮液所獲得的收入基本上未當(dāng)作利潤(rùn)上交 ,而是用于可口可樂系列品牌在中國(guó)的發(fā)展及裝瓶廠系統(tǒng)在中國(guó)的壯大。在可口可樂系統(tǒng) ,評(píng)估工作業(yè)績(jī),主要的指標(biāo)不是銷量而是體現(xiàn)品牌價(jià)值的市場(chǎng)占有率。其三 ,可口可樂公司認(rèn)為自己首先是一個(gè)品牌公司 ,其次才是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè) ,所以它堅(jiān)決地實(shí)施統(tǒng)一的品牌戰(zhàn)略,對(duì)品牌進(jìn)行統(tǒng)一的管理。品牌的價(jià)值很大程度上取決于統(tǒng)一的形象識(shí)別系統(tǒng)在消費(fèi)者心目中所形成的共識(shí)。消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度越集中,品牌在消費(fèi)者心目中的價(jià)值就越高。當(dāng)可 口可樂品牌經(jīng)典的紅色標(biāo)志席卷中國(guó)九州大地那一刻 ,也是 “可口可樂”品牌價(jià)值高度體現(xiàn)之時(shí)。其四 ,每四年一度的奧運(yùn)會(huì) ,作為奧運(yùn)會(huì)的 “合作伙伴 ,可口可樂公司都要在此時(shí)大做文章在全世界的觀眾面前做品牌推廣。公司將舉辦城市的裝瓶廠扶持為模范廠 ,利用其周密的銷售網(wǎng)絡(luò)與快捷的銷售執(zhí)行 ,協(xié)同品牌推進(jìn)策略 ,掀起一陣 “紅色旋風(fēng)” 。在此時(shí) ,品牌的國(guó)際推廣與當(dāng)?shù)劁N售相得益彰 ,相輔相成。其五 ,通過與合作伙伴和當(dāng)?shù)匮b瓶廠合作 ,推出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的品牌 ,使品牌線延長(zhǎng)。在中國(guó) ,與嘉里系統(tǒng)推出的 “冰露” 、與太古系統(tǒng)運(yùn)作的 “水森活” 、與中糧集團(tuán)開發(fā)的 “醒目” 、 “天與地 ”等品牌,都極大地抓住了消費(fèi)者需求 ,穩(wěn)固和擴(kuò)大了市場(chǎng)份額,使企業(yè)向全方位發(fā)展 ,品牌向全方位延伸 。 其六 ,由于有裝瓶系統(tǒng)進(jìn)行具體的市場(chǎng)執(zhí)行 ,可口可樂公司可從最繁雜的銷售事務(wù)中脫離出來,有利于專心進(jìn)行品牌運(yùn)作對(duì)品牌進(jìn)行悉心的呵護(hù)和實(shí)施更長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌規(guī)劃。其七 ,要啟動(dòng)新市場(chǎng)和開發(fā)空白市場(chǎng)，由于不是自己從總部抽調(diào)資金獨(dú)立建廠，而是有合作伙伴協(xié)同當(dāng)?shù)仫嬃掀髽I(yè)共同組建生產(chǎn)基地 ,所以建廠速度快,能及和快速地把握市場(chǎng)進(jìn)入的有利時(shí)機(jī) ,最快地將品牌輻射到空白區(qū)域 ,有利于品牌擴(kuò)張?？梢钥闯?特許經(jīng)營(yíng)是借力出海,將好的東西盡快傳播 ,盡快讓最大面積的區(qū)域和最大量的消費(fèi)者享受到優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),它使一個(gè)企業(yè)脫離了傳統(tǒng)的簡(jiǎn)單的生產(chǎn)型發(fā)展方式 ,將企業(yè)最重要和最核心的價(jià)值品牌價(jià)值獨(dú)立出來 ,脫離出來 ,盡快延伸和發(fā)展。（二）本土化“本土化思維，本土化營(yíng)銷”是可口可樂的全球化經(jīng)營(yíng)策略的核心，例如，在中國(guó)，它不是用西方文化來改變中國(guó)人的消費(fèi)觀念，相反，是選擇用中國(guó)文化來影響可口可樂的生產(chǎn)和營(yíng)銷方式。正是首先有了觀念的“本土化”策略，才指導(dǎo)可口可樂在中國(guó)有了一系列“本土化”的市場(chǎng)運(yùn)作，包括運(yùn)用適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷方法，與中國(guó)合作伙伴共同開發(fā)中國(guó)品牌，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民. 1、與本土企業(yè)合作在上面的可口可樂裝瓶廠系統(tǒng)中已做了具體的介紹，這里不再重復(fù)。2、人才本土化在開發(fā)和占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的過程中，可口可樂公司最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“人才本土化”?？煽诳蓸饭居萌瞬呗缘睦碚摼枋牵?1)在市場(chǎng)當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍?2)銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。正是這樣的原則，使可口可樂(中國(guó))公司取得了迅猛而又卓有成效的發(fā)展。其人才本土化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在：（1）管理人員本土化。在中國(guó)，首先，99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國(guó)籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來自臺(tái)灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。其次，所有管理人員的交流語(yǔ)言，不但有流利的英語(yǔ)，還有流利的漢語(yǔ)，甚至可口可樂(中國(guó))有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對(duì)話和開玩笑；有許多外籍同事還能用上粵語(yǔ)和其他方言。其三，所有文件來往均用中英文兩種文本。管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。 “玻璃天花板”的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除后顧之憂，踏踏實(shí)實(shí)地與企業(yè)共同成長(zhǎng)，毫無顧慮地為企業(yè)長(zhǎng)期服務(wù)。（2）一般員工的本土化?？煽诳蓸饭竟芾韺诱J(rèn)為當(dāng)?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟悉商情，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會(huì)受其工作影響，對(duì)其工作拓展提供幫助；三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。3、產(chǎn)品本土化事實(shí)上，繼可口可樂前總裁杜達(dá)富提出“本土化思維，本土化營(yíng)銷”(Think local，act local)戰(zhàn)略以來，可口可樂在本土化方面的成功實(shí)踐一直備受業(yè)內(nèi)稱道?！翱煽诳蓸飞a(chǎn)的產(chǎn)品中，絕大部分都是在中國(guó)生產(chǎn)、制造的，”一位長(zhǎng)期觀察可口可樂的業(yè)內(nèi)人士聲稱，可口可樂在中國(guó)的活動(dòng)早已不限于原料采購(gòu)和產(chǎn)品加工，中國(guó)已經(jīng)越來越成為其產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)中心。“從中國(guó)制造到中國(guó)創(chuàng)造，這是一個(gè)不斷轉(zhuǎn)化的過程。”該人士如是說。 據(jù)了解，不論是1927年初次入華，還是1979年伴隨中美關(guān)系解凍再度入華，可口可樂在當(dāng)?shù)囟疾捎靡粋€(gè)頗為獨(dú)特的合作方式：特許裝瓶系統(tǒng)。特許裝瓶系統(tǒng)帶來的是原料采購(gòu)和產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化。2007年，可口可樂斥資8000萬(wàn)美元在上海新建一個(gè)全球創(chuàng)新及研發(fā)中心，以拓展其研發(fā)能力。新建的全球創(chuàng)新及研發(fā)中心是可口可樂公司全球發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵組成部分。在中國(guó)市場(chǎng)上，除經(jīng)營(yíng)碳酸可樂這種產(chǎn)品外，90年代初，在天津生產(chǎn)“津美樂”和上海生產(chǎn)“雪菲力”汽水； 1996年，可口可樂首次推出為中國(guó)市場(chǎng)研制的“天與地”果汁和礦物質(zhì)水晶牌；1997年8月，果碳酸飲料品牌“醒目”面世。4、 營(yíng)銷本地化可口可樂的廣告策略在全世界也是首屈一指的?？煽诳蓸饭镜那袄习逦榈吕蛴幸痪涿裕骸翱煽诳蓸?9.61%是碳酸、糖漿和水。如果不進(jìn)行廣告宣傳，那還有誰(shuí)會(huì)喝它呢？”從歷史上看，可口可樂公司機(jī)以廣告投入巨大而取勝的。如今可口可樂在全球每年廣告費(fèi)超過6億美元。中國(guó)市場(chǎng)也不例外，可口可樂在中國(guó)每年廣告投入高達(dá)幾千萬(wàn)元。起初，可口可樂是以國(guó)際化形象出現(xiàn)在中國(guó)消費(fèi)者面前的，所用廣告也是美國(guó)亞特蘭大版本。臨近20世紀(jì)末，可口可樂意識(shí)到，要當(dāng)中國(guó)飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，品牌融合中國(guó)文化才是長(zhǎng)久之路。首先，體現(xiàn)在其廣告與中國(guó)文化的結(jié)合。中國(guó)人喜歡熱鬧，尤其是春節(jié)這個(gè)合家團(tuán)聚的日子，而可口可樂廣告引人注目的手筆就是19972002一系列的春節(jié)賀歲片了。可口可樂賀歲片選擇了典型的中國(guó)情境拍攝，運(yùn)用對(duì)聯(lián)、木偶、剪紙等中國(guó)傳統(tǒng)藝術(shù)，通過貼春聯(lián)、放煙花等民俗活動(dòng)，來表現(xiàn)中國(guó)濃厚的鄉(xiāng)土味。其次，可口可樂積極選擇華人新生代偶像做形象代言人。可口可樂一貫采用無差異市場(chǎng)涵蓋策略，目標(biāo)客戶顯得比較廣泛。近來，可口可樂廣告策略把受眾集中到年輕人身上，廣告畫面以活力充沛的健康青年形象為主體。張惠妹，謝霆鋒，周杰倫等等受年輕人喜愛的明星都成了可口可樂的代言人。5、本土化的作用：通過對(duì)可口可樂本土化經(jīng)營(yíng)的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)其中的奧秘。第一，本土化經(jīng)營(yíng)使跨國(guó)公司取得“群眾基礎(chǔ)”。“老外”形象是無法和中國(guó)大多數(shù)消費(fèi)群體接近的。要深入到中國(guó)內(nèi)地廣大市場(chǎng)，它們必須本土化，運(yùn)用中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣的營(yíng)銷方式來溝通，運(yùn)用當(dāng)?shù)厝斯芾硎袌?chǎng)，實(shí)質(zhì)性融人當(dāng)?shù)?，從而慢慢淡化自己的洋人形象，使本土消費(fèi)者覺察不出它們是“老外”。第二，本土化經(jīng)營(yíng)使跨國(guó)公司得到東道國(guó)政府“良好公民”的贊賞。要滲透中國(guó)這個(gè)大市場(chǎng)，跨國(guó)公司必須取得中國(guó)政府的信任和肯定。因此，它們除對(duì)中國(guó)政府的外資政策和國(guó)內(nèi)投資政策加以研究外，往往是通過各種活動(dòng)，不惜重金支持中國(guó)的公益事業(yè)，從而贏得“好公民”的形象。第三，本土化經(jīng)營(yíng)有利于與本土企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。最近幾年，中國(guó)本土的企業(yè)不斷成長(zhǎng)，競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，他們土生土長(zhǎng)，與本土消費(fèi)者有天然的親和力，其營(yíng)銷手法更容易被市場(chǎng)接受?？鐕?guó)公司也希望借助于本土化策略與本土企業(yè)開展競(jìng)爭(zhēng)，才能很快建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而取得成功。（三）公關(guān)宣傳 上面也有提到，可口可樂公司在國(guó)際化的過程中十分重視公關(guān)宣傳，給群眾和政府一個(gè)好的印象。例如，日本地震之后，可口可樂公司成立可口可樂日本震后重建基金，承諾未來3年捐贈(zèng)共25億日元(3,100萬(wàn)美元)，用作援助日本地震及海嘯，協(xié)助災(zāi)民和震后重建，當(dāng)中包括早前公布捐贈(zèng)合共6億日元(730萬(wàn)美元)的現(xiàn)金和飲品。 在百年歷發(fā)展史中，可口可樂正是通過對(duì)公共宣傳的方法和時(shí)機(jī)的成功把握而使得企業(yè)的品牌價(jià)值得到最大程度的提升。歸結(jié)起來有三