研發(fā)項目管理PPT課件

研發(fā)項目管理 分組 為小組命名選定項目經(jīng)理選定項目名稱 后面的練習(xí)將依據(jù)此項目進(jìn)行演練 派代表發(fā)表 目錄 一 研發(fā)項目管理概述二 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定四 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制五 產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理六 產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理七 研發(fā)團隊運作與激勵 項目管理發(fā)展 經(jīng)驗式項目管理 30年代前 1917年HenryL Gantt發(fā)明甘特圖20世紀(jì)30年代 里程碑 Milestone 的提出與廣泛應(yīng)用傳統(tǒng)項目管理 40年代 80年代 1957年杜邦公司應(yīng)用CPM CriticalPathMethod 使維修停工時間由125小時銳減為78小時 1958年美國海軍在北極星導(dǎo)彈項目應(yīng)用PERT ProgramEvaluation ReviewTechniques 縮短了2年工期 計劃時間6年 現(xiàn)代項目管理 80年代以后 項目管理形成系統(tǒng)學(xué)科 PMI與IPMA協(xié)會提出項目管理標(biāo)準(zhǔn) 項目管理知識體系 項目概念 項目 Project 創(chuàng)造唯一的產(chǎn)品或服務(wù)的時限性工作 美國項目管理協(xié)會 PMI 項目是為了在規(guī)定的時間 費用和性能參數(shù)下滿足特定的目標(biāo)而由一個人或者一個組織所進(jìn)行的具有規(guī)定的開始和結(jié)束日期 相互協(xié)調(diào)的獨特的活動集合 例如 新產(chǎn)品 新服務(wù)的開發(fā)項目房地產(chǎn)開發(fā)項目大型體育比賽項目或文娛演出項目咨詢項目 企業(yè)管理變革項目 項目的特征 目的性具有特定而明確的最終目標(biāo)時限性具有明確的開端和明確的結(jié)束 歷時有限唯一性每個項目只發(fā)生一次合作性由一系列具有內(nèi)在聯(lián)系的活動組成 靠項目團隊的努力來實現(xiàn) 項目與運作 一切皆項目 何為運作 Operation 日常工作顯著區(qū)別運作具有連續(xù)性和重復(fù)性的列車按時刻運行表運行項目則是有時限性和唯一性的某次軍用物資的運輸 項目管理 項目管理就是把知識 技能 工具和技術(shù)應(yīng)用到項目活動中去 以滿足或超過項目干系人的要求和期望 項目干系人項目經(jīng)理 項目團隊客戶項目執(zhí)行組織發(fā)起人其它 PMI定義的項目管理九大知識領(lǐng)域 范圍管理 時間管理 成本管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 溝通管理 風(fēng)險管理 采購管理 項目綜合管理 滿足或超過項目干系人的需求和期望 工具 技術(shù) 工具 技術(shù) 項目干系人的需求和期望 約束三角形 項目管理五大過程 啟動過程 Initiating 授權(quán)批準(zhǔn)一個項目或階段 計劃過程 Planning 界定和改進(jìn)項目目標(biāo) 從各種備選的行動方案中選擇最好的方案 制定項目計劃 實施過程 Executing 協(xié)調(diào)人員或其他資源以執(zhí)行計劃 控制過程 Controlling 通過定期監(jiān)控和測量進(jìn)展 確定與計劃存在的偏差 以便在必要的時候采取糾正措施 從而確保項目目標(biāo)的實現(xiàn) 收尾過程 Closing 項目或階段的正式接收并達(dá)到有序的結(jié)果 項目管理過程是重疊的 收尾 研發(fā)項目管理面臨的挑戰(zhàn)和問題 外部挑戰(zhàn)產(chǎn)品生命周期大幅縮短客戶需求多變 對產(chǎn)品質(zhì)量與性能的要求越來越高技術(shù)發(fā)展迅猛價格競爭導(dǎo)致利潤持續(xù)下滑關(guān)鍵人才短缺內(nèi)部問題項目本身的需求 范圍不確定技術(shù)導(dǎo)向的項目經(jīng)理團隊缺少項目管理經(jīng)驗 缺少研發(fā)流程 規(guī)范支撐跨部門溝通協(xié)調(diào)困難組織及人員目標(biāo)的不同 研討要求 列出K公司產(chǎn)品開發(fā)項目管理方面存在哪些問題 8 12項 時間安排 研討20分鐘 匯報交流15分鐘 研討 產(chǎn)品開發(fā)項目管理存在的典型問題 產(chǎn)品開發(fā)項目管理方面通常存在的問題 項目目標(biāo)不明確需求分析不充分缺乏充分的技術(shù)儲備產(chǎn)品設(shè)計只關(guān)注功能實現(xiàn) 不關(guān)注可生產(chǎn)性 可測試性 可維護(hù)性項目計劃不準(zhǔn)確 過于樂觀 工作量估計不足項目控制不力 階段控制不嚴(yán)格 跨部門協(xié)作不暢資源配備沒有保障技術(shù)評審流于形式產(chǎn)品測試不充分缺乏物料認(rèn)證生產(chǎn)導(dǎo)入不受重視設(shè)計變更隨意性大 成功的產(chǎn)品開發(fā)需要系統(tǒng)的研發(fā)管理體系 同時投入開發(fā)的產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)項目太多 超出資源許可的范圍 項目普遍延期嚴(yán)重 項目質(zhì)量不理想 重點項目資源得不到保證 沒有從市場出發(fā)建立項目選擇標(biāo)準(zhǔn) 選擇項目更多的靠領(lǐng)導(dǎo) 拍腦袋 隨意性大 開發(fā)出的產(chǎn)品與技術(shù)缺乏市場潛力 缺乏高效益項目 研發(fā)投入產(chǎn)出比差 投資浪費巨大 沒有設(shè)立優(yōu)先級評估標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)項目缺乏合理的先后順序 市場急需的產(chǎn)品與技術(shù)不能及時開發(fā)成功 過早投入開發(fā)一些市場不急需的項目 缺乏產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的危害 沒有建立市場導(dǎo)向的產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃機制 企業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)開發(fā)將缺乏方向 可能造成巨大失誤 缺乏產(chǎn)品規(guī)劃和決策的代價 產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的主要內(nèi)容 理解市場與市場細(xì)分組合管理與產(chǎn)品優(yōu)先級排序產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃技術(shù)規(guī)劃與產(chǎn)品規(guī)劃的銜接技術(shù)開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃 良好的規(guī)劃需要大量的市場信息支持 市場活動 銷售活動 用服活動 公開信息 商業(yè)伙伴 專業(yè)數(shù)據(jù) 一手信息 二手信息 市場信息庫 活動 信息整理分析 行業(yè)調(diào)研報告 市場調(diào)研咨詢 細(xì)分市場A 細(xì)分市場B 細(xì)分市場C 產(chǎn)品族甲 產(chǎn)品族乙 產(chǎn)品族丙 產(chǎn)品包1 產(chǎn)品包2 產(chǎn)品包3 產(chǎn)品包4 產(chǎn)品線 大的細(xì)分 市場 細(xì)分市場是產(chǎn)品規(guī)劃的基礎(chǔ) 細(xì)分市場與產(chǎn)品線 產(chǎn)品族 產(chǎn)品型號等關(guān)系如下 產(chǎn)品與技術(shù)項目優(yōu)先級評估 評估方法 要素評估法財務(wù)收益評估法 產(chǎn)品和技術(shù)項目的優(yōu)先等級評估 戰(zhàn)略地位分析 SPAN 低 高 避免 退出 增長 投資 收獲 重新細(xì) 分 市場吸引力 競爭地位 獲得技能 低 高 財務(wù)分析 FAN 低 高 內(nèi)部投資回報率 累計收入 低 高 0 k 必須達(dá)到的最低投資回報率 市場吸引力 競爭地位 財務(wù)收益 屬性 評估要素 評估子要素 客戶 供應(yīng)商壓力 進(jìn)入的威脅 直接 間接競爭 競爭激烈程度 市場成長 市場空間 產(chǎn)品優(yōu)勢 品牌優(yōu)勢 市場份額 成本結(jié)構(gòu) 稅前收益率 開發(fā)費用 戰(zhàn)略價值 各個方面的評估要素 累計稅前收益 給每個要素確立標(biāo)準(zhǔn) 然后使用 高 中 低 對每個產(chǎn)品或技術(shù)項目的每個要素進(jìn)行評分 高 中 低 數(shù)值化為 5 3 1 表示并統(tǒng)計計算 市場吸引力各要素含義及示例如下 要素評估法 競爭地位各要素含義及示例如下 要素評分匯總 以上只是對市場吸引力各要素 子要素的評估 對競爭地位各要素的評估也類似 各自評估后按加權(quán)匯總 或者按總和100 分配給各要素 子要素 財務(wù)評估法 凈現(xiàn)值 或凈利潤 投資回報率投資回報期 根據(jù)數(shù)據(jù)獲取的難易程度選擇不同的預(yù)測方式 直接預(yù)測各項目未來各年的收入 成本 費用 計算稅前利潤額 并預(yù)測研發(fā)投入 以計算收益率 或預(yù)測各項目下一年的收入 各年增長率 各項目毛利率 然后計算稅前利潤額 預(yù)測研發(fā)投入 計算收益率 下表為財務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)匯總表 利潤評估法 示例 中長期產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃年度產(chǎn)品開發(fā)計劃 產(chǎn)品線 產(chǎn)品 技術(shù)平臺與技術(shù)的關(guān)系 最終產(chǎn)品 技術(shù)要素1 技術(shù)要素2 技術(shù)要素3 技術(shù)要素4 技術(shù)要素5 技術(shù)要素6 技術(shù)要素7 技術(shù)要素n 產(chǎn)品平臺1 產(chǎn)品平臺2 專用技術(shù) 公共技術(shù) 專用技術(shù) 技術(shù)要素也可按照其作用劃分為 決定性要素 支持性要素 示例 某電聲產(chǎn)品與技術(shù)平臺關(guān)系圖 示例 某電聲產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)路標(biāo) 產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置 市場部 市場代表 產(chǎn)品經(jīng)理 PMT 產(chǎn)品組合管理團隊 研發(fā)部 C 公司 集團PL 產(chǎn)品線 業(yè)務(wù)單位BUIPMT 集成組合管理團隊 PL IPMT ITMT C IPMT C PMT PL TMG PL PMT TDT TRT PRT PDT C TDT TRT C PRT ITMI 集成技術(shù)管理團隊PMT 組合管理團隊PDT 產(chǎn)品開發(fā)團隊 TMG 技術(shù)管理組TDT 技術(shù)開發(fā)團隊PRT TRT 產(chǎn)品 技術(shù)預(yù)研團隊 產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃的幾個重要跨部門團隊 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 供應(yīng)部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 生產(chǎn)部長 服務(wù)部長 服務(wù)部 制造總監(jiān) 總裁 技術(shù)管理中心 軟件部 PDT經(jīng)理 市場總監(jiān) 硬件部 結(jié)構(gòu)部 總工 測試部 系統(tǒng)部 產(chǎn)品線總監(jiān) 品質(zhì)部 質(zhì)量總監(jiān) 供應(yīng)部長 各大區(qū) 銷售總監(jiān) 人力資源部 HR總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 總裁辦 研究部 市場研究部 IPMT PMT PMT PDT PDT PDT經(jīng)理 PMT等在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置 舉例 舉例 H公司的主要規(guī)劃角色 案例分析 舉例 3M公司的業(yè)務(wù)計劃小組 3M公司的業(yè)務(wù)計劃小組有一名產(chǎn)品經(jīng)理加上幾名營銷和非營銷專業(yè)人員組成 如右圖 3M公司按照這種形式將其商用磁帶部門分成9個業(yè)務(wù)計劃小組 在這個小組里 并不是由產(chǎn)品經(jīng)理一個人對產(chǎn)品的計劃負(fù)全責(zé) 而是由他或她與來自公司關(guān)鍵部門的代表共同負(fù)責(zé) 業(yè)務(wù)計劃小組 案例分析 目錄 一 研發(fā)項目管理概述二 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定四 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制五 產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理六 產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理七 研發(fā)團隊運作與激勵 產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理相輔相成的關(guān)系 流程定義活動和相應(yīng)的角色 建立規(guī)范 模板 項目管理保證流程落實 即 研發(fā)流程保證 正確地做事情 項目管理保證按流程做事 順利推進(jìn) 把事情做正確 流程為項目管理提供了基礎(chǔ) 如 活動定義是項目計劃的基礎(chǔ)有效的流程可以降低對人員的素質(zhì)要求 集成的跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程 角色 階段 產(chǎn)品概念開發(fā)子流程 業(yè)務(wù)計劃開發(fā)子流程 系統(tǒng)設(shè)計子流程 軟件開發(fā)子流程 產(chǎn)品測試子流程 研發(fā)采購子流程 生產(chǎn)導(dǎo)入子流程 新產(chǎn)品上市子流程 產(chǎn)品退市子流程 概念 計劃 開發(fā) 生命周期 驗證 發(fā)布 項目管理 技術(shù)評審 決策評審 CBB管理 變更管理 配置管理 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 過程質(zhì)量保障 文檔管理 業(yè)務(wù)類子流程 支撐類子流程 工業(yè)設(shè)計子流程 硬件開發(fā)子流程 結(jié)構(gòu)開發(fā)子流程 機械開發(fā)等專業(yè)子流程 物料選型和認(rèn)證子流程 工藝開發(fā)子流程 需求分析與跟蹤子流程 可靠性工程子流程 產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分 投放市場 驗證與矯正 開發(fā) 開發(fā)項目立項 確定范圍 創(chuàng)意與構(gòu)思篩選 評估市場表現(xiàn) 庫柏的門徑管理流程模型的階段劃分 美國PRTM公司PACE模型的階段劃分通常3 6個階段 典型的階段劃分如下 產(chǎn)品發(fā)布 評估 開發(fā) 策劃 規(guī)范 概念評估 生命周期 發(fā)布 驗證 開發(fā) 計劃 概念 集成產(chǎn)品開發(fā) IPD 流程的階段劃分 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃 IPD流程的輸入 未來3 5年產(chǎn)品開發(fā)路標(biāo)規(guī)劃 年度產(chǎn)品開發(fā)計劃 產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)計劃書 初稿 產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書 市場需求說明書 IPD流程 需求管理 創(chuàng)意開發(fā) 任務(wù)書開發(fā) 決策評審 決策評審 決策評審 決策評審 決策評審 決策評審 產(chǎn)品開發(fā)主流程的階段劃分 概括為三大段進(jìn)行分析 后期階段 中期階段 前期階段 產(chǎn)品開發(fā)流程階段劃分因產(chǎn)品創(chuàng)新程度和行業(yè) 產(chǎn)品等不同而有很大不同 產(chǎn)品開發(fā)前期階段的目的 確定項目目標(biāo)規(guī)劃項目范圍啟動項目 產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)的確定 通用項目目標(biāo) 進(jìn)度 質(zhì)量 成本傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)設(shè)定 從開發(fā)任務(wù)完成 按時量產(chǎn)出發(fā)設(shè)定目標(biāo)進(jìn)度 質(zhì)量 成本領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目目標(biāo)設(shè)定 從投資成功出發(fā)設(shè)定目標(biāo)進(jìn)度 質(zhì)量 成本 市場 收入 利潤 演練 制定項目目標(biāo) 各小組為選定的項目制定項目目標(biāo)或為M公司BPAPP產(chǎn)品開發(fā)項目制定項目目標(biāo) 明確性 Specific 最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成可度量性 Measurable 你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況可完成性 Achievable 在規(guī)定的時間內(nèi) 最終目標(biāo)是否合理 能夠?qū)崿F(xiàn) 相關(guān)性 Relevant 最終目標(biāo)是否很重要 很有價值 是否值得進(jìn)行下去 可跟蹤性 Time Bound 你能夠?qū)φ麄€項目的時間進(jìn)程進(jìn)行跟蹤檢查嗎 制定有效的項目目標(biāo) SMART原則 49 背景介紹項目需求交付件里程碑時間確定資源 主要是人力資源 任務(wù)書是領(lǐng)導(dǎo)與項目團隊的相互承諾 項目目標(biāo)的主要載體 任務(wù)書 項目任務(wù)書舉例 七個概念只有一個成功50 的新產(chǎn)品上市后失敗66 的CEO對他們的公司在新產(chǎn)品開發(fā)上的表現(xiàn)感到失望 資料來源 PDMAandBooz Allen HamiltonSurveys 98年 高創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)面臨高失敗率的風(fēng)險 新產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因分析 資料來源 新產(chǎn)品開發(fā)流程管理 第三版 加 羅伯特 G 庫柏 機械工業(yè)出版社 高創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)對流程的要求 更充分的產(chǎn)品創(chuàng)意 構(gòu)思開發(fā)更多的市場調(diào)研分析和市場測試更嚴(yán)格的風(fēng)險控制更充分的技術(shù)路線和方案分析更多的跨部門工作 產(chǎn)能 產(chǎn)線規(guī)劃 裝備開發(fā)更充分的新產(chǎn)品上市工作 IPD任務(wù)書開發(fā)流程的內(nèi)容 市場機會和目標(biāo)市場分析 用戶需求分析 銷售預(yù)測 資源平衡 風(fēng)險評估 開發(fā)業(yè)務(wù)盈利計劃 任務(wù)書 決策 評審 任務(wù)書開發(fā)流程的輸出 產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)計劃書 初稿 產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書 示例 典型的IPD概念階段流程框架 不同創(chuàng)新程度的產(chǎn)品開發(fā)主流程有所不同 庫柏對新產(chǎn)品的分類 全新產(chǎn)品新產(chǎn)品線新產(chǎn)品品種改進(jìn)型新產(chǎn)品重新定位新產(chǎn)品降成本新產(chǎn)品 PDMA對新產(chǎn)品的分類 突破型新產(chǎn)品平臺型新產(chǎn)品改進(jìn)型新產(chǎn)品 產(chǎn)品開發(fā)前期階段流程劃分的不同做法 任務(wù)書開發(fā) 概念 計劃 任務(wù)書與概念開發(fā) 計劃 決策評審 決策評審 決策評審 決策評審 模式二 模式三 決策評審 立項 或產(chǎn)品策劃 方案設(shè)計 立項評審 模式一 產(chǎn)品開發(fā)項目啟動 明確項目目標(biāo)和范圍組建項目團隊明確項目團隊成員職責(zé)明確溝通方式建立項目環(huán)境 研討 如何啟動產(chǎn)品開發(fā)項目 產(chǎn)品需求對項目范圍影響較大 書面標(biāo)準(zhǔn) 事實標(biāo)準(zhǔn) 原始客戶需求 市場需求 質(zhì)量屬性DFX 標(biāo)準(zhǔn)約束 產(chǎn)品需求 設(shè)計需求 總體設(shè)計 軟件需求規(guī)格 硬件需求規(guī)格 概念開發(fā) 需求分解 分配 功能需求 非功能需求 概念階段 市場管理 計劃階段 獲取原始客戶需求的有效方式 成為使用者 成為自己或競爭對手產(chǎn)品的客戶與客戶一起 觀察客戶如何使用產(chǎn)品傾聽客戶的聲音 準(zhǔn)確的理解和描述客戶需求 清楚使用客戶明白的語言避免二義完整一致可測試可修改可跟蹤 市場需求優(yōu)先等級劃分 卡諾 Kano 模型 基本需求 Basic 滿意需求 Satisfier 興奮需求 Attractor 更有吸引力的 庫柏提出的劃分方式 戰(zhàn)略性需求 決定性需求戰(zhàn)術(shù)性需求 重要需求細(xì)節(jié)需求 其他優(yōu)先等級劃分方式 1 5級 1 10級 產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計需求 確定每項產(chǎn)品需求具體的操作方式及可接受的參數(shù)范圍 功能性能環(huán)境強健性可靠性可維護(hù)性可用性 安全性重量電源尺寸大小可運輸性 可移動性靈活性 示例 某廚具產(chǎn)品需求 產(chǎn)品需求的評估和選擇 多方面評估可選的產(chǎn)品需求項 通過選擇 評估形成確定的產(chǎn)品需求 原始客戶需求 我希望 手機上的 照片能看得更清楚些 市場需求 客戶要求手機屏幕要更大一些 分辨率要更高一些 至少不低于 26萬色 240 320像素 1 8英寸 最好能到 1600萬色 240 400像素 2 8英寸 產(chǎn)品需求 1600萬色 240 320像素 2 4英寸 產(chǎn)品設(shè)計需求 1600萬色TFT彩色屏幕 240 320像素 2 4英寸 可靠性 耐輕微磨損和劃傷環(huán)境 耐潮濕天氣 汗水腐蝕 產(chǎn)品開發(fā)中期階段的目的 快速高質(zhì)量的開發(fā)出符合需求的樣機 樣品為導(dǎo)入生產(chǎn)和產(chǎn)品上市提前做必要的準(zhǔn)備 示例 不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)中期階段劃分 計劃 開發(fā) 示例一 示例二 示例三 方案設(shè)計 詳細(xì)設(shè)計 樣機試制 詳細(xì)設(shè)計 設(shè)計驗證 工程驗證 方案設(shè)計 示例 典型的IPD計劃階段流程框架 示例 典型的IPD開發(fā)階段流程框架 產(chǎn)品開發(fā)過程中的物料采購 制定物料需求計劃 物料選型 新供應(yīng)商開發(fā) 新物料認(rèn)證 物料采購 原型機物料計劃 工程樣機物料計劃 小批量物料計劃 關(guān)鍵物料選型 常規(guī)物料選型 與供應(yīng)鏈管理相銜接 技術(shù)認(rèn)證 商務(wù)認(rèn)證 原型機物料采購 工程樣機物料采購 小批量物料采購 研發(fā)工程師 技術(shù)路線選擇 系統(tǒng)設(shè)計 原型機物料風(fēng)險采購申請 項目經(jīng)理 批準(zhǔn)風(fēng)險采購 決策層 關(guān)鍵物料清單 關(guān)鍵物料復(fù)核 采購代表 制定初步供應(yīng)商和關(guān)鍵物料選擇計劃 更新供應(yīng)商和關(guān)鍵物料選擇計劃 概要設(shè)計 詳細(xì)設(shè)計 下達(dá)原型機物料采購計劃 供應(yīng)商談判 訂購原型機物料 下發(fā)預(yù)測BOM 原型機測試 工程樣機測試 下達(dá)初始產(chǎn)品物料采購計劃 訂購初始產(chǎn)品物料 鎖定BOM 確定供應(yīng)商 下達(dá)生產(chǎn)物料采購計劃 長貨期生產(chǎn)物料采購 各類物料計劃 采購與設(shè)計活動的銜接 示例 不同企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)后期階段劃分 驗證 示例一 示例二 示例三 發(fā)布 小批量試制 受控量產(chǎn) 穩(wěn)定量產(chǎn) 工程驗證 小批試產(chǎn) 量產(chǎn) 生命周期 示例 典型的IPD驗證階段流程框架 示例 典型的IPD發(fā)布階段流程框架 目標(biāo) 在產(chǎn)品穩(wěn)定生產(chǎn)到產(chǎn)品生命終結(jié)期間內(nèi)對產(chǎn)品進(jìn)行管理 關(guān)注 管理產(chǎn)品直至產(chǎn)品生命終止 注意收集內(nèi)部和外部信號 以確定產(chǎn)品過渡 替換 制定產(chǎn)品過渡策略 為客戶提供產(chǎn)品工程支持以滿足客戶需求 證實發(fā)布階段的假設(shè) 交付 終止 替換產(chǎn)品 生命周期 IPD生命周期階段流程概述 新產(chǎn)品導(dǎo)入生產(chǎn)貫穿整個產(chǎn)品開發(fā)過程中 項目結(jié)束的標(biāo)志是什么 典型做法一 樣機通過評審后結(jié)項典型做法二 首批驗證 更改批驗證 穩(wěn)定批驗證后典型做法三 樣機試制 受控量產(chǎn) 穩(wěn)定量產(chǎn)后典型做法四 正式量產(chǎn) 五批 零不良 后 研發(fā)項目收尾 部署產(chǎn)品后續(xù)維護(hù)工作整理項目文檔并歸檔進(jìn)行項目總結(jié)關(guān)閉項目環(huán)境解散項目團隊 釋放項目資源 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪 不同的業(yè)務(wù)模式 如自主開發(fā)與定制開發(fā)不同的產(chǎn)品類型 全新產(chǎn)品開發(fā) 完全不同的產(chǎn)品線 如抽油煙機廠家開發(fā)熱水器產(chǎn)品 新一代產(chǎn)品開發(fā) 在現(xiàn)有產(chǎn)品線基礎(chǔ)上采用全新技術(shù) 全新系統(tǒng)架構(gòu)的產(chǎn)品開發(fā)升級產(chǎn)品開發(fā) 在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上局部采用新技術(shù)的產(chǎn)品開發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品改進(jìn) 在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎(chǔ)上改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品不足或局部功能擴展的產(chǎn)品開發(fā)降成本產(chǎn)品開發(fā) 公司標(biāo)準(zhǔn)過程不可能適用于所有的產(chǎn)品開發(fā) 通過流程裁剪適應(yīng)企業(yè)多種產(chǎn)品開發(fā)類型和業(yè)務(wù)模式 產(chǎn)品開發(fā)流程規(guī)劃和裁剪的主要步驟 新產(chǎn)品開發(fā)流程P0 產(chǎn)品生命周期P1 P2 P3 項目裁剪細(xì)則 組織級裁剪 業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品類型開發(fā)類型 項目級裁剪 技術(shù)復(fù)雜度項目周期項目規(guī)模人員技能項目風(fēng)險 項目定義過程 項目計劃 演練 請各組按下表格式制定產(chǎn)品開發(fā)主流程 劃分階段 并確定各階段主要內(nèi)容 目錄 一 研發(fā)項目管理概述二 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定四 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制五 產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理六 產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理七 研發(fā)團隊運作與激勵 全流程的 覆蓋所有階段的項目計劃包括所有跨職能部門 市場 開發(fā) 測試 制造 技術(shù)支援 財務(wù)和采購 的活動 確保各職能部門間的配合進(jìn)度 資源 成本 風(fēng)險計劃和控制過程有機的集成在一起 跨部門產(chǎn)品開發(fā)項目計劃 ActivitySequence活動排序 ScopePlanning范圍計劃 ActivityDefinition活動定義 ActivityDurationEstimate活動工期估算 ScheduleDevelopment進(jìn)度計劃制定 ScopeDefinition范圍定義 ResourcePlanning資源計劃 CostEstimate成本估算 ProjectPlanDevelopmentandControl項目計劃制定和控制 RiskManagementPlanning風(fēng)險管理計劃 風(fēng)險管理 成本管理 時間管理 范圍管理 綜合管理 QualityManagementPlanning質(zhì)量管理計劃 質(zhì)量管理 CostBudgeting成本預(yù)算 項目計劃核心過程 項目計劃書的主要內(nèi)容 質(zhì)量目標(biāo)及過程質(zhì)量控制計劃客戶試用計劃測試與生產(chǎn)設(shè)備計劃研發(fā)物料采購計劃人力資源計劃文檔歸檔計劃知識產(chǎn)權(quán)計劃安規(guī)認(rèn)證計劃 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃的主要載體 項目計劃書 示例 項目計劃書 項目進(jìn)度管理分為五個步驟 WBS的分解方法 依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行分解按產(chǎn)品開發(fā)流程分解到第一層依照產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解各項活動分解到步驟利用WBS模板頭腦風(fēng)暴法 列出活動清單 WBS WorkBreakdownStructure 工作分解結(jié)構(gòu) 銷售信息系統(tǒng)Beth 問題界定Beth 系統(tǒng)分析Jim 系統(tǒng)設(shè)計Tyler 系統(tǒng)開發(fā)Hannah 測試Maggie 實施Beth 收集數(shù)據(jù)Beth 可行性研究Jack 準(zhǔn)備報告Rose 會晤用戶Jim 研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve 明確用戶需求Jeff 準(zhǔn)備報告Jim 數(shù)據(jù)輸入輸出Tyler 處理數(shù)據(jù)建庫Joe 評估Cathy 準(zhǔn)備報告Sharon 菜單Tyler 數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler 定期報告Steve 特殊問題Jeff 硬件Joe 軟件Hannah 網(wǎng)絡(luò)Gerri 準(zhǔn)備報告Jack 包裝軟件Hannah 定制軟件Maggoe 硬件Gene 軟件Maggie 網(wǎng)絡(luò)Greg 裝備報告rose 培訓(xùn)Jim 系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth 裝備報告Jack O級 1級 2級 3級 1 2 3 4 5 6 1 1 1 2 1 3 2 1 2 2 2 3 2 4 3 1 3 2 3 3 3 4 4 1 4 2 4 3 4 4 5 1 5 2 5 3 5 4 6 1 6 2 6 3 3 1 1 3 1 2 3 1 3 3 1 4 4 1 1 4 1 2 WBS示例 WBS的分解標(biāo)準(zhǔn) 完整性 活動的總和完全定義了項目所有要完成的工作任務(wù)最底層工作包的歷時估計不超過80h PMI 不超過20h IPD 最底層工作包可分配給個人分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰 單板硬件調(diào)試與單元測試 單元電路功能調(diào)試信號質(zhì)量測試時序測試單板基本功能調(diào)試失效分析與驗證單元電路性能調(diào)試需求跟蹤單板硬件調(diào)試與單元測試報告正規(guī)檢視問題跟蹤和解決 示例 WBS分解細(xì)化 結(jié)構(gòu)件設(shè)計 2D圖設(shè)計會同軟件及硬件工程師選擇并確定主要的元器件會同硬件工程師確定主要器件的放置位置輸出供工業(yè)設(shè)計所用的設(shè)計輸入文件擬制初版的BOM表參與工業(yè)設(shè)計各個階段的評審歸檔所有相關(guān)文件 完成 開始Finish to Start FS 開始 開始Start to Start SS 完成 完成Finish to Finish FF 開始 完成Start to Finish SF 某活動結(jié)束前另一活動必須開始 前 后 前 后 前 后 后 前 活動之間的四種依賴關(guān)系 活動的排序1 制作活動和緊前事件序列表 活動的排序2 1 估計的層次 產(chǎn)品 系統(tǒng)級估計 軟件 硬件 子系統(tǒng)級估計 模塊 項目級估計 活動級估計 2 估計的對象可分為三類 規(guī)模 工作量 工期 進(jìn)度 3 規(guī)模 工作量 工期 進(jìn)度 的關(guān)系工作量 規(guī)模 生產(chǎn)率工期 進(jìn)度 工作量 資源 人數(shù) 工期估計 類比 比較專家估計法三點估計法推測 估計方法 Delphi專家估計法 采取對每項分工作估計三種時間的辦法 然后加權(quán)平均計算出這項分任務(wù)的計劃時間 1 最可能時間T可能根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗 這項工作最可能用多少時間完成 也就是我們一拍腦袋所確定的時間2 最樂觀時間T樂觀當(dāng)一切條件都順利時該項工作所需時間3 最不利時間T不利在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間計劃時間T計劃 T樂觀 4T可能 T不利 6 三點估計法 類比 比較是工期估計的首要方法專家估計法是第2通用方法留有一定的余量 10 25 持續(xù)使用一種方法 逐步估計準(zhǔn)確 估計方法應(yīng)用經(jīng)驗 PERT圖示例 需求分析 10 07 01 07 10 總體設(shè)計 21 07 11 07 31 A概要設(shè)計 7 08 01 08 07 總的開發(fā)時間為27天 與關(guān)鍵路徑相比 時差14天 總的開發(fā)時間為34天 與關(guān)鍵路徑相比 時差7天 41天 里程碑計劃1 2級項目計劃1 2 3 4級項目計劃周工作計劃 產(chǎn)品開發(fā)項目多級計劃形式 可選的活動組 小批量試制 演練 指定項目進(jìn)度計劃 各小組任選一組活動進(jìn)行WBS分解 細(xì)化 估計工時 項目計劃的制定過程 由上往下制訂與由下往上修改相結(jié)合在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關(guān)系與各相互關(guān)聯(lián)的計劃 職能部門充分溝通 協(xié)調(diào)識別假設(shè)與約束留有余量 70 30 資源線 自上而下制定 自下而上修訂 目錄 一 研發(fā)項目管理概述二 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定四 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制五 產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理六 產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理七 研發(fā)團隊運作與激勵 計劃監(jiān)控的重要性 里程碑管理項目報告項目會議項目問題管理機制項目變更控制 設(shè)計變更 計劃變更預(yù)警系統(tǒng)決策評審和例外管理非正規(guī)控制 計劃控制的主要手段 各級監(jiān)控點的設(shè)立遵循兩個原則 A 里程碑B 時間間隔比較合理監(jiān)控計劃的表現(xiàn)形式為 計劃監(jiān)控總攬圖和計劃監(jiān)控一覽表 計劃監(jiān)控總攬圖將各級計劃的關(guān)鍵點濃縮在一起 直觀 便于控制 通過計劃監(jiān)控一覽表 嚴(yán)格定義每一監(jiān)控點的完成標(biāo)志 計劃監(jiān)控 控制手段 里程碑管理 管理高層 項目管理部 部門經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 項目經(jīng)理 QA QA經(jīng)理 質(zhì)量部經(jīng)理 反饋 解決問題 風(fēng)險 反饋 解決問題 風(fēng)險 反饋 解決問題 風(fēng)險 反饋 解決問題 風(fēng)險 項目狀態(tài)報告 匯總報告 項目狀態(tài)報告 質(zhì)量周報 質(zhì)量周報 項目狀態(tài)報告 升級問題 匯報 反饋相對應(yīng) 業(yè)務(wù)線與質(zhì)量線相互牽制 達(dá)到質(zhì)量與進(jìn)度的平衡 控制手段 項目報告 報告關(guān)系示例 計劃控制手段 項目報告 產(chǎn)品開工會產(chǎn)品周例會產(chǎn)品月度例會產(chǎn)品階段決策評審會產(chǎn)品項目結(jié)束會議 計劃控制手段 項目會議 會議內(nèi)容 以問題為中心 里程碑計劃為什么沒有完成 其影響如何 工作何時可以完成 是否需要替補行動計劃 何日才能回到計劃進(jìn)度上來 如何保持會議高效 會議程序會前會中會后 會議內(nèi)容與程序 控制手段 問題受理和升級機制 提出問題 受理問題 指定問題責(zé)任人 分析 制定解決方案 項目經(jīng)理 制定解決方案 IPMT決策 項目組 職能部門 決策層 問題升級 升級 問題解決 問題解決 決策 對于A B類問題 如果項目組無法解決 將分別升級到職能部門進(jìn)行解決和IPMT進(jìn)行決策 示例 產(chǎn)品開發(fā)問題分類 研討 下列哪些情況需要設(shè)計變更控制 小試過程中 市場部要求提高產(chǎn)品的分解溫度 中試過程中 主要物料的一致性不好 需要換成其他品牌的物料 中試完成后 在中試轉(zhuǎn)批量試制的評審中 生產(chǎn)工藝工程師提出中和溫度控制范圍太寬 質(zhì)量難以保證 要求縮小控制范圍 批量試制過程中發(fā)現(xiàn)主要物料的一致性不好 需要換成其他品牌的物料 控制手段 設(shè)計變更管理 計劃 發(fā)布 概念 開發(fā) 驗證 生命周期 BL 基線 BL BL BL BL 各階段過程中應(yīng)進(jìn)行版本控制 對于尚未建立BL的內(nèi)容進(jìn)行的變更 不需執(zhí)行變更控制流程 產(chǎn)品開發(fā)工作的交付成果經(jīng)過評審并建立基線 BL 后 對該交付成果內(nèi)容進(jìn)行的變更 都應(yīng)執(zhí)行嚴(yán)格的變更控制 建立設(shè)計變更影響分類標(biāo)準(zhǔn) 示例 典型的變更影響程度分類標(biāo)準(zhǔn) 控制手段 計劃變更管理 計劃變更 對里程碑計劃變動超過一定程度的變更影響程度 絕對時間 如 1周以上時間比例 如 總計劃10 對客戶試用產(chǎn)生影響 變更控制流程 提出變更 變更分析 變更批準(zhǔn) 變更實施 變更批準(zhǔn) 由相應(yīng)層級的CCB 公司級 項目級 進(jìn)行批準(zhǔn)如 影響較大的變更由公司級CCB批準(zhǔn) 影響較小的變更由項目級CCB批準(zhǔn) 例 不同變更影響程度的批準(zhǔn)者 示例 變更控制委員會CCB的構(gòu)成 項目級CCB 公司級CCB 控制手段 預(yù)警系統(tǒng) 控制手段 決策評審和例外管理 通過工作之外的交流和溝通進(jìn)行控制 在非正規(guī)控制的場所要比在辦公室更坦率 更誠實 這樣能了解到正在醞釀的問題 這要比等到這些問題出現(xiàn)在情況報告中或某次會議上快得多 控制手段 非正規(guī)控制 目錄 一 研發(fā)項目管理概述二 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定四 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制五 產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理六 產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理七 研發(fā)團隊運作與激勵 風(fēng)險不可管理 PM 項目根本不可控 一天到晚都在忙于突發(fā)事件 今天老總說還要抽調(diào)3個人去支援別的項目 采購人員 供應(yīng)商無法準(zhǔn)時供貨 我們沒有后備供應(yīng)商 只能等待他們供貨 市場人員 你們怎么搞的嘛 這么慢 Andeway已經(jīng)推出新產(chǎn)品了 我們的計劃被全部打亂了 RD人員 沒有辦法 我們的進(jìn)度只能Delay了 原以為沒有問題的算法現(xiàn)在無法采用 只能重寫 風(fēng)險vs 問題 風(fēng)險 Risk 是可能發(fā)生的 潛在的事件 問題已經(jīng)發(fā)生的對項目有害或負(fù)面的事件 風(fēng)險及其影響 風(fēng)險管理4個步驟 風(fēng)險識別 風(fēng)險評估 風(fēng)險響應(yīng)計劃 風(fēng)險監(jiān)控 項目團隊 風(fēng)險識別 標(biāo)識風(fēng)險的常用方法訪談 調(diào)查頭腦風(fēng)暴 Brainstorming 專題討論會 Workshop 歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù) 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫RDB HistoricalInformation 專家建議法 SMEs SubjectMatterExperts 風(fēng)險來源 市場突變 客戶需求變化技術(shù)不成熟競爭對手行為合作伙伴 供應(yīng)商事件資源沖突資金困難 風(fēng)險評估 風(fēng)險評估維度發(fā)生概率 RiskProbability 得失量 影響程度 Amountatstake 風(fēng)險影響 RiskImpact 發(fā)生概率平P 得失量A 確定風(fēng)險等級 定性 概率P 得失量A 影響程度 高中低 低中高 風(fēng)險響應(yīng)計劃 風(fēng)險應(yīng)對策略規(guī)避轉(zhuǎn)移緩解接受 風(fēng)險控制 監(jiān)控 風(fēng)險控制 RiskControl 對風(fēng)險管理和響應(yīng)計劃進(jìn)行監(jiān)控并確保順利實施的過程 這是一個在產(chǎn)品生命周期內(nèi)持續(xù)進(jìn)行的活動 所以在風(fēng)險控制過程中 必須注意識別新風(fēng)險 風(fēng)險管理職責(zé) 風(fēng)險管理跟蹤表 風(fēng)險管理計劃 風(fēng)險管理計劃 續(xù) 研討 風(fēng)險應(yīng)對措施 請各小組分析所選項目風(fēng)險及應(yīng)對措施 目錄 一 研發(fā)項目管理概述二 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定四 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制五 產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理六 產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理七 研發(fā)團隊運作與激勵 產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量控制的主要手段 技術(shù)評審測試 技術(shù)評審的目的和操作方式 技術(shù)評審是早期發(fā)現(xiàn)問題的重要手段 缺陷糾正成本 越早發(fā)現(xiàn)問題總體成本越低 產(chǎn)品級評審 引用子評審的結(jié)果對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行評估 對PDT提出改正建議 包括 需求評審 技術(shù)方案評審 概要設(shè)計評審 樣機評審 試產(chǎn)評審等 子評審 功能級 對各功能領(lǐng)域活動輸出質(zhì)量把關(guān) 包括 軟件 硬件 測試 結(jié)構(gòu)評審 工藝 裝備開發(fā)評審 產(chǎn)品數(shù)據(jù)評審等 正規(guī)檢視 走讀 模塊級評審 非正式 同行設(shè)計和問題討論 包括 PCB走查 軟件代碼走讀 零件圖紙走查等 技術(shù)評審的多個層次和多種形式 正規(guī)檢視流程 評審會議前 評審人員做好準(zhǔn)備 發(fā)現(xiàn)問題評審會議上 確認(rèn)問題并尋找解決方案評審會議后 解決所有發(fā)現(xiàn)的問題 走讀 走查 計劃 確定產(chǎn)品是否滿足檢視入口標(biāo)準(zhǔn) 安排檢視資源和計劃 介紹會議 可選階段 開發(fā)人員向檢視小組介紹產(chǎn)品的背景信息 如果檢視小組成員對被檢視對象很熟悉 可不用召開產(chǎn)品介紹會議 會議準(zhǔn)備 這是一個關(guān)鍵階段 本階段檢視小組的成員單獨對檢視對象進(jìn)行審查 檢查和發(fā)現(xiàn)錯誤 發(fā)現(xiàn)的問題將在檢視會議上進(jìn)行確認(rèn) 檢視會議 正規(guī)檢視的小組一起審查產(chǎn)品 發(fā)現(xiàn) 分類和記錄經(jīng)確認(rèn)的問題 但不討論問題的解決方法 第3小時會議 可選階段 主要討論無法確認(rèn)問題的解決方法 也包括其它問題的解決方法等 修改錯誤 修改已確認(rèn)的錯誤 問題跟蹤 確認(rèn)錯誤是否被改正 并保證修改過程中沒有引入新的錯誤 走讀 走查 走讀是最寬松的一種評審形式 被走讀的材料量比較少 適用于 走讀可兼有培訓(xùn) 指導(dǎo)的目的 通常情況下都是由作者兼任組織者 講解者 記錄員 在走讀過程中 收集數(shù)據(jù)無正規(guī)的項目要求 可就地做 在需做決定時 都由作者來決定 發(fā)現(xiàn)問題或缺陷的更改 是作者的權(quán)利 更改驗證留給其他項目控制人員 評審計劃 預(yù)審材料自檢 預(yù)審材料審核 預(yù)評審 預(yù)審問題溝通及解決 簽署并發(fā)布評審報告 評審問題處理及跟蹤 技術(shù)評審會議 技術(shù)評審流程 預(yù)審材料自檢 由項目組成員完成也可建立互審機制 不同項目組之間互相檢查對照評審要素表進(jìn)行檢查自我確認(rèn)是否達(dá)到評審要求 預(yù)評審 是項目組和各評審專家在評審會前的溝通各評審專家要留出充分的時間閱讀評審材料各評審專家提出問題項目組就問題與各評審專家溝通項目組主動提出潛在問題和希望討論的重點能形成一致意見的按意見實施 需要解決的問題及時解決不能達(dá)成一致意見的留到評審會上討論 技術(shù)評審會議 主要是就預(yù)評審不能達(dá)成一致意見的問題進(jìn)行討論項目組不在評審會議上介紹情況各評審專家不在評審會議上了解情況 技術(shù)評審中的角色和職責(zé) SE 技術(shù)主持人 PQA 過程主持人 PDT核心組 代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見 并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專家 貢獻(xiàn)個人才智 不承擔(dān)直接責(zé)任PDTLeader 以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點對技術(shù)問題做決策IPMT 介入到PCR 項目更改請求 中 技術(shù)評審的三個結(jié)論 通過 沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險可以很快解決的問題有條件通過 遺留問題的解決存在一定風(fēng)險 但不影響下一步活動的啟動不通過 遺留問題影響到下一步活動的啟動 必須首先解決 然后再次進(jìn)行技術(shù)評審 做好技術(shù)評審的關(guān)鍵 留出充分的時間和預(yù)算給評審工作評審前充分準(zhǔn)備和溝通安排合理的預(yù)審時間以便評審人員閱讀評審材料技術(shù)評審應(yīng)當(dāng) 就是論事 不要把評審會開成 批斗會 不要打擊有失誤的開發(fā)人員的工作積極性 更不準(zhǔn)搞人身攻擊 如挖苦 諷刺等記錄評審中出現(xiàn)的問題 跟蹤改進(jìn)定期改進(jìn)技術(shù)評審檢查單 把檢查單作為知識經(jīng)驗積累的重要載體自查 走查 評審相結(jié)合 抓住容易出錯的環(huán)節(jié)重點評審評審者必須是領(lǐng)域內(nèi)的專家 概要設(shè)計 產(chǎn)品需求分析 總體方案設(shè)計 詳細(xì)設(shè)計 產(chǎn)品測試框架流程 模塊集成與測試 用戶測試 認(rèn)證測試等 產(chǎn)品整體集成與測試 單元 器件 零件測試 單元 零件實現(xiàn) 產(chǎn)品測試是與產(chǎn)品設(shè)計與實現(xiàn)過程相輔相成的 測試 實驗通常的過程 測試 實驗方案與計劃 測試 實驗準(zhǔn)備 測試 實驗執(zhí)行 測試 實驗評估分析 測試 實驗方案調(diào)整與優(yōu)化 測試 實驗方案與計劃 測試 實驗策略工作量估計 進(jìn)度資源 分工測試方法環(huán)境 工具 示例 實驗方案 實驗步驟 反應(yīng) 降溫到25 以下開始滴加溴素 反應(yīng)溫度控制在25 28 滴加完畢保溫2個小時 中和 加入濃度12 的亞鈉溶液 升溫到80 攪拌洗滌45分鐘 停攪拌靜止分層 關(guān)鍵控制點 在溴化加料時溫度上升較快 應(yīng)嚴(yán)格控制溴素滴加速度 操作時應(yīng)提前開啟循環(huán)水 測試 實驗準(zhǔn)備 測試 實驗工具開發(fā)腳本和用例編寫環(huán)境準(zhǔn)備 測試用例 實驗方法的內(nèi)容 測試 實驗執(zhí)行 檢查測試對象執(zhí)行測試用例記錄結(jié)果 測試 實驗評估分析 有效性分析預(yù)期差異分析 測試 實驗方案調(diào)整與優(yōu)化 調(diào)整方向和思路調(diào)整后預(yù)期效果 做好測試 實驗的關(guān)鍵 做好充分的需求分析根據(jù)行業(yè)特點建立不同的測試 實驗子流程制定詳細(xì)的測試 實驗方案和計劃良好的測試 實驗記錄充分的測試 實驗結(jié)果分析和方案修訂 目錄 一 研發(fā)項目管理概述二 跨部門產(chǎn)品開發(fā)流程三 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃制定四 產(chǎn)品開發(fā)項目計劃控制五 產(chǎn)品開發(fā)項目風(fēng)險管理六 產(chǎn)品開發(fā)項目質(zhì)量管理七 研發(fā)團隊運作與激勵 跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置 輕度矩陣 團隊結(jié)構(gòu) DEV SVC MKT FM FM FM 項目經(jīng)理 L 項目經(jīng)理的影響 組員 M M M L M 主管 重度矩陣 團隊結(jié)構(gòu) DEV SVC MKT FM FM FM M M M P IPMT 項目經(jīng)理是協(xié)調(diào)人項目組成員是職能部門的聯(lián)絡(luò)員 沒有權(quán)力 職能部門經(jīng)理仍然做出本部門的關(guān)鍵決策當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜度增大時 這種結(jié)構(gòu)也難于支持 項目經(jīng)理在不同功能中發(fā)揮直接的 綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門項目經(jīng)理和成員有項目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門 而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最好的組織結(jié)構(gòu) 不同緊密程度的跨部門團隊 核心小組組長在不同功能中發(fā)揮直接的 綜合性的影響組員完全代表相應(yīng)的職能部門核心小組組長和成員有項目權(quán)力和責(zé)任職能部門經(jīng)理 資源經(jīng)理 關(guān)注于建立優(yōu)秀的部門 而不是日常的決策是復(fù)雜項目和組織的最佳結(jié)構(gòu) PDT 產(chǎn)品開發(fā)團隊 采用 重度矩陣結(jié)構(gòu) 模式 保證溝通 協(xié)調(diào)和決策的高效 重度矩陣跨部門團隊的先進(jìn)實踐 核心小組法 供應(yīng)部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 生產(chǎn)部長 服務(wù)部長 服務(wù)部 制造總監(jiān) 總裁 技術(shù)管理中心 工藝部 PDT經(jīng)理 市場總監(jiān) 結(jié)構(gòu)部 電氣部 總工 實驗室 燃?xì)獠?產(chǎn)品線總監(jiān) 產(chǎn)品總監(jiān)助理 品質(zhì)部 品質(zhì)部長 供應(yīng)部長 各大區(qū) 銷售總監(jiān) 人力資源部 HR總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 總裁辦 研究部 市場研究部 IPMT PMT PMT PDT PDT PDT經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 PDT在公司組織結(jié)構(gòu)中的位置 舉例 領(lǐng)導(dǎo)整個項目小組 建立和領(lǐng)導(dǎo)整個PDT團隊 直接對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé) 召集PDT核心組 針對項目任命和期望值做溝通 將項目職責(zé)分配到PDT核心組成員 啟動項目和保持項目正常溝通 當(dāng)無法達(dá)成一致時做出決策 與管理層進(jìn)行溝通 作出各DCP的日程安排及將業(yè)務(wù)計劃和建議提交和呈現(xiàn)給公司管理層 從公司管理層獲得承諾 并確保所需要的資源的到位 及時提供項目的進(jìn)展情況 PDT經(jīng)理 LPDT 的角色及職責(zé) 管理整個項目小組 確保財務(wù) 開發(fā) 制造 技術(shù)支持 采購 市場行銷和銷售計劃互相耦合 為所開發(fā)