華為管理ppt課件

華為管理 2010 10inSZ 華為管理通則 第一部分 提綱 企業(yè)要一直活下去 不要死掉 沿用過去的老辦法 盡管眼前還活著 但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去 永不停息的華為變革 1988 1998 直線式管理 矩陣式管理 96年市場部大辭職 事業(yè)部制 華為基本法 財務四統(tǒng)一項目ISC項目IPD項目IT策略與規(guī)劃 人力資源變革 分權體制變革 2010 任職資格 2005 海外管理復制 危機意識是變革的動力 10年來 我天天思考的都是失敗 對成功視而不見 也沒有什么榮譽感 自豪感 而是危機感 也許這樣才存活了10年 華為的冬天 冬天總會過去 春天一定來到 我們乘著冬天 養(yǎng)精蓄銳 加強內(nèi)部的改造 華為的春天也一定會來臨 北國之春 對變革的認識 對變革的態(tài)度 美國鞋中國人可能穿不進去 在管理改進和學習西方先進管理方面 我們的方針是 削足適履 對系統(tǒng)先僵化 后優(yōu)化 再固化 推進管理不斷進步 變革面臨的一個大問題 恰恰在于華為聰明人太多 不支持變革的干部 不能升遷 任總內(nèi)部講話 提綱 對事負責制 背景當時華為機關臃腫 多余的組織 多余的流程環(huán)節(jié) 多余的干部很多 即官僚主義嚴重 執(zhí)行流程的人是對事情負責 這種制度就是對事負責制 事事請示 是對人負責 就是對人負責制 華為九大管理要點 本質(zhì)是法治與人治之分 案例 對事負責更好讓員工放開手腳 承擔責任 明晰的責任 有利于使命感 責任感的強化 本質(zhì)是一種心理契約 員工責任意識不是灌輸出來的 是 運作 出來的 對事負責 消解人事矛盾實現(xiàn) 對事負責制 是一個過程 支撐 對事負責制 的是流程化管理 為戰(zhàn)略描述 持續(xù)管理變革 實現(xiàn)高效的流程化運作 確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付 對事負責制的內(nèi)在原理 強化責權利配稱 提綱 華為為什么要搞規(guī)范化 各級人員的管理習慣 中國式的人治 差不多 重復工作 重復投入龐大沒必要的 扯皮 在消磨著時間 規(guī)范化是法治化的另外一面 工作流上的信息傳遞 不能靠 悟 或者談判 知識和經(jīng)驗的重用 華為對規(guī)范化的解釋 就是我們把所有的標準工作做成標準的模板 就按模板來做 一個新員工 看懂模板 會按模板做 就已經(jīng)職業(yè)化 國際化了 以現(xiàn)在的文化程度 三個月就掌握了 這個模板是前人幾十年才摸索出來的 你不必再去摸索 華為接待管理架構 案例 客戶就餐管理表格 案例 提綱 人們常說 中國的三家公司 華為和聯(lián)想都是各自領域客戶管理做得最好的公司海爾是家電領域客戶服務做得最好的公司 華為說 為客戶服務是華為存在的惟一理由 客戶需求是華為發(fā)展的原動力 客戶需求是華為發(fā)展的原動力 普遍客戶原則視客如親 真誠如一 培訓客戶 引導客戶客戶化解決方案長期感情投資 圍繞客戶搭建內(nèi)部體系圍繞客戶需求開展研發(fā) 客戶導向是營銷的萬有引力 也是管理的萬有引力 企業(yè)以客戶為中心 全程以客戶為中心 而非僅僅與客戶接觸的環(huán)節(jié)以客戶為中心 客戶導向模型 深入 精準 以客戶為中心也是一種信仰 你最喜歡哪個銀行 最不喜歡那個銀行A 招商銀行B 中國銀行C 平安銀行D 工商銀行客戶是創(chuàng)新的源泉 電子機票 裝修行業(yè)客戶需求分析 案例 提綱 內(nèi)控是一種生存保障 不關注內(nèi)控的企業(yè) 朝夕可潰 全面風險控制標準 COSO ERM 風險管理體系必須最終落實到內(nèi)部控制中去 企業(yè)進行風險管理的目的不僅僅是為了識別出風險 重要的是如何進行基于風險的控制 華為主要通過體制進行內(nèi)控 任人以親 是一種傳統(tǒng)的內(nèi)控手段 但是不夠 華為對人員的控制 強制輪崗制度員工保密協(xié)議金手銬控制信息安全部 高壓線制 信任是一個過程 不是一個點 華為審計 財務審計項目審計合同審計離任審計流程審計專項審計 審計 計劃 統(tǒng)計 信息透明 IT支持 內(nèi)控的主要對象是 人禍 責 利 失系 責 權 失系 權 可生 利 總結 提綱 利益共享的哲學基礎 華為認為 人首先是物質(zhì)的 然后是精神的 博弈論 與供應商共享利益 華為采購以供應商關系管理為中心展開鼓勵供應商介入到華為內(nèi)部價值創(chuàng)造鏈中拒絕零和游戲 雙贏談判幫助供應商改進 與員工共享利益 員工持股的先行者高薪理念的先行者鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 對競爭對手的態(tài)度 與友商共同發(fā)展 既是競爭對手 也是合作伙伴 共同創(chuàng)造良好的生存空間 共享價值鏈的利益 華為管理關鍵字 變革 流程 1996年的時候 華為人幾乎天天加班 但企業(yè)的人均銷售才57萬元 到了2005年 完成流程變革項目的兩年之后 加班現(xiàn)象越來越少 人均銷售收入?yún)s接近150萬元 華為終于走出了一條不靠個體的 聰明 勤勞 來生存的新路子 華為對人才的選育用留 第二部分 提綱 基本招聘原則 最合適的 就是最好的不忽悠 雙向選擇雙部門決策招聘要求規(guī)范化 標準化 模板化招聘依循公司戰(zhàn)略布局需求而變 重視畢業(yè)生招聘 可塑 對抗世俗弊病圍剿式招聘 培育式招聘重視崗前培訓 洗腦 提綱 能力大 權力大 責任大 權力大 責任大 能力大 結果導向 在其位 謀其職工作安排 板上釘釘24小時開機團隊化考核不打糧食的干部 不是好干部 流程思想 加班是無組織的 思想改造 民主生活會 批評與自我批評罵關鍵崗位都有備份 常見企業(yè)干部弊病 干部管理 資格認證后才能提拔培養(yǎng)接班人干部述職制度干部輪崗制度干部末位淘汰 提綱 洞悉人性 以利盡責 收入正三角 工資 獎金 股票 體貼的福利 提綱 任職資格是華為HR的軸心 招聘 培訓 績效 激勵 任職資格管理體系 關于任職資格標準 任職資格的起源NVQ的啟示HAY公司素質(zhì)測評IBM技能測評任職資格標準定義指完成某一范圍工作活動的成功行為 反映了對工作人員職位勝任能力的要求 它來源于勝任職位的應負責任 任職者必須具有的素質(zhì) 技能 知識 專業(yè)經(jīng)驗 行為規(guī)范等 任職資格標準的主要衡量要素 員工發(fā)展通道 確定任職資格標準的過程 行為標準開發(fā)的步驟 確定標竿人物 職位職責 級別定義 BEI 提取要項 形成素質(zhì)模型 確定行為標準特征 業(yè)界標竿 任職資格認證的程序 資格 審核 測試 考試 評議 評審 學習 培訓 管理體系 學習地圖 知識目錄 學習途徑 知能模型 學習發(fā)展實施流程 積分規(guī)范 內(nèi)部講師 其它規(guī)范 員工能力提升 知能模型模塊 制度模塊 提綱 如何理解文化 前置意義上的文化我想 我期望 我規(guī)劃 我設計后置意義上的文化是企業(yè)運作實踐的一種記憶 一種影像 如何理解華為文化 因時順勢反映的都是管理思想圍繞強化員工責權利之配稱而展開 狼文化的背后 墊子文化 官民同專注工作 狼狽文化 團隊合作 不讓雷鋒吃虧 鼓勵做實 燒不死的鳥是鳳凰 堅韌結果導向 小建議 大獎勵大建議 不鼓勵 各就各位腳踏實地 罵文化 人人有惰性