阿里的HR三支柱模式

阿里巴巴的HR三支柱模式2017-08-25 01:57:06閱讀（）評(píng)論（0）收藏（0）分享到：分享到新浪微博分享到騰訊微博分享到QQ空間阿里巴巴集團(tuán)成立于1999年，馬云與另17人在中國(guó)杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴網(wǎng)站，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)從互聯(lián)網(wǎng)泡沫中逃生，和eBay大戰(zhàn)一場(chǎng)后，成長(zhǎng)為中國(guó)第一家全球B2B公司。阿里巴巴的發(fā)展史就是中國(guó)進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)縮影，短短十余年，以阿里巴巴為代表的新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)徹底改變了世界。阿里巴巴到底是一家什么樣的公司，是什么成就了阿里夢(mèng)想?其實(shí)阿里巴巴是一家特別富有理想主義色彩的公司，當(dāng)然它也是一家很現(xiàn)實(shí)的公司。當(dāng)前人們對(duì)阿里巴巴的評(píng)論容易走極端要么神化，要么妖魔化。其實(shí)阿里巴巴不過(guò)是在管理上堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，阿里巴巴的成功與其個(gè)性鮮明的獨(dú)特企業(yè)文化以及與之配套的人力資本戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系。阿里巴巴HR三支柱的發(fā)展歷程及架構(gòu)1999年2月，馬云在只有幾張破凳子的房間里說(shuō)的一段話成了阿里巴巴日后的文化，他說(shuō)，“盡管今天我們什么也沒(méi)有，但我們要先做一個(gè)約定我們這群人只能做連長(zhǎng)和排長(zhǎng)，以后我們的軍長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)，要從外面請(qǐng)更厲害的人，帶領(lǐng)我們往前走?！睂?duì)人才的重視，使他在第一天就把這個(gè)游戲規(guī)則定好，現(xiàn)在仍影響著阿里巴巴的價(jià)值觀。2001年，為GE服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一套與國(guó)際接軌的績(jī)效管理體系，奠定了阿里巴巴績(jī)效管理的基礎(chǔ)，借鑒GE對(duì)價(jià)值觀的推崇并進(jìn)一步予以強(qiáng)化。人作為資本在阿里巴巴的價(jià)值主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先是認(rèn)同并符合企業(yè)的價(jià)值觀，其次才是業(yè)績(jī)和具備符合阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技能和潛力。因此，2003年阿里巴巴開始實(shí)施價(jià)值觀考核，并采用“活力曲線”法則以及基于這個(gè)方法的淘汰和激勵(lì)制度。阿里巴巴用“271排名”的方式來(lái)考察員工的相對(duì)業(yè)績(jī)，不過(guò)阿里巴巴對(duì)后10%的淘汰不像GE那么嚴(yán)格。前首席人力官彭蕾在接受采訪時(shí)說(shuō)：“我覺(jué)得價(jià)值觀考核就像一根繩子，在我們隊(duì)伍規(guī)模快速擴(kuò)張的時(shí)候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險(xiǎn)灘中不被沖散，我們的價(jià)值觀績(jī)效考核，其實(shí)就是在不斷地把價(jià)值觀融人滲透到公司的文化血脈中?！?005年是阿里巴巴發(fā)展史上重要的一年，前有“淘寶網(wǎng)”“ 支付寶”的誕生，后有阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司成功上市，在這承上啟下的一年里，為了適應(yīng)員工規(guī)模的迅速擴(kuò)張，更好地管理人力資本，進(jìn)而提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，阿里巴巴加加大人力資源管理投入，制定完善的人力資本戰(zhàn)略，從而進(jìn)人阿里巴巴HR三支柱發(fā)展的源頭時(shí)期。2004年“非典”以后，阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)，人才低價(jià)高用，機(jī)會(huì)多，工作多，但人手不夠，一線團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)缺乏有效支持。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云一直在思考，如何保證在企業(yè)層級(jí)增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢(shì)的情況下，保證一線員工的價(jià)值觀傳承，同時(shí)在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。20042005年，歷史的天空和亮劍兩部軍事題材連續(xù)劇熱播，歷史的天空中的張普景政委和亮劍里的趙剛政委都給人留下深刻印象。在人民軍隊(duì)快速成長(zhǎng)的過(guò)程中，總有那些既能打槍又懂政策的政委充當(dāng)著幕后英雄的角色。阿里巴巴政委體系的靈感就源于此。馬云將幾十張DVD發(fā)到了管理層手中，要求他們通過(guò)看連續(xù)劇來(lái)進(jìn)行深入探掌和學(xué)習(xí)。此時(shí)，主管人力的副總裁鄧康明正在醞釀同樣的事情在B2B部門的一線銷售團(tuán)隊(duì)中派出既懂業(yè)務(wù)又代表公司政策，還要肩負(fù)企業(yè)價(jià)值觀宣導(dǎo)重任的人力專員。加上創(chuàng)始人馬云的靈感，因此將這套人力資源管理體系改名為“政委體系”。從戰(zhàn)略的角度講，阿里巴巴希望走102年，那么為了避免業(yè)務(wù)經(jīng)理基于短期業(yè)務(wù)壓力采取短期做法，也需要有目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的人與其搭檔，因此，誕生了阿里巴巴的政委體系，這也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP這一支柱的發(fā)源點(diǎn)。阿里巴巴最初決定使用成熟的人力資源管理系統(tǒng)是在2005年。2005年，阿里巴巴已經(jīng)對(duì)未來(lái)電子商務(wù)的發(fā)展有了自己的判斷、為了更好地在這一充滿商機(jī)的市場(chǎng)中贏得頭彩，阿里巴巴選擇首先充實(shí)自己的資本力量作為砝碼，而最關(guān)鍵的砝碼之一就是將人力資源當(dāng)成自己的資本。為了推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀和員工素質(zhì)的融合發(fā)展，更好地管理人力資本，進(jìn)而提升組織關(guān)鍵能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，阿里巴巴組織IT(信息技術(shù))和管理方面的專家進(jìn)行人力資源管理的咨詢論證，構(gòu)建了統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)，這便是HR三支柱中共享服務(wù)中心的雛形。從阿里巴巴的結(jié)構(gòu)來(lái)看，2004年的時(shí)候只有一個(gè)阿里巴巴；2005年收購(gòu)了雅虎；2006年做了一個(gè)大的拆分，變成集團(tuán)式結(jié)構(gòu)；2007年各部分更加獨(dú)立，慢慢發(fā)展成松散的事業(yè)部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年開始，各公司都有了自己獨(dú)特的人力資源管理功能，同時(shí)通過(guò)集團(tuán)統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)開展員工檔案管理、薪資管理、績(jī)效管理、福利和休假管理等方面的工作，整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理工作流程實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和自動(dòng)化，各種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表自動(dòng)生成，顯著提高了人力資源管理的精確性和工作效率，為阿里巴巴人力資本戰(zhàn)略的成功實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。HR三支柱也逐步發(fā)展成如下架構(gòu)：COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會(huì)招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等構(gòu)成。組織發(fā)展部分為平臺(tái)0D和業(yè)務(wù)OD。平臺(tái)0D負(fù)責(zé)公司大體系發(fā)展、高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和商業(yè)教練，業(yè)務(wù)0D則直接駐點(diǎn)在各個(gè)事業(yè)群，負(fù)責(zé)事業(yè)群相關(guān)的組織架構(gòu)、人才盤點(diǎn)、業(yè)務(wù)復(fù)盤。校園招聘部負(fù)責(zé)阿里巴巴集團(tuán)的校園招聘策劃、招聘錄用分配、新大學(xué)生培養(yǎng)(培訓(xùn))計(jì)劃及實(shí)施。社會(huì)招聘部主要負(fù)責(zé)高級(jí)人才獵聘，并在各個(gè)事業(yè)群與HRG協(xié)同。HRBP在阿里巴巴有一個(gè)很紅色的名字：“政委”。他們是阿里巴巴在各個(gè)事業(yè)群和業(yè)務(wù)部門的HR通才。所謂政委，主要是原來(lái)業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的HRG,他們熟悉業(yè)務(wù)并且能夠比較深入地了解人和事，對(duì)事業(yè)群進(jìn)行組織變革推動(dòng)和服務(wù)支撐。如今阿里巴巴已經(jīng)很少提政委這個(gè)稱呼，更多的是提HRG。一般地，一個(gè)大事業(yè)群下面有15個(gè)左右的政委。一個(gè)大的部門下面有一個(gè)大政委帶34個(gè)小政委。這34個(gè)小政委在工作內(nèi)容上不是按照招聘、培訓(xùn)、考核、員工關(guān)系這樣的職能模塊劃分的，而是每個(gè)人負(fù)責(zé)部門內(nèi)一些二級(jí)組織單元的全HR模塊。人員發(fā)展部負(fù)責(zé)各事業(yè)群內(nèi)部的人員技能培訓(xùn)及相關(guān)承接公司文化要求的培養(yǎng)工作，原來(lái)隸屬于各事業(yè)群的客戶中心，從2015年開始整合到事業(yè)群的人力資源部門，但匯報(bào)上目前還未完全整合到事業(yè)群的大政委身上。共享服務(wù)中心涉及外包員工，包括針對(duì)員工的服務(wù)呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等人事業(yè)務(wù)。成長(zhǎng)導(dǎo)向的HR三支柱所謂成長(zhǎng)導(dǎo)向的HR三支柱，顧名思義，是指為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略而采用的高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系。以下四個(gè)需求，使得阿里巴巴人力資源體系采用成長(zhǎng)導(dǎo)向成為必然。1.文化落地的需要由于獨(dú)特的企業(yè)文化，阿里巴巴對(duì)員工的價(jià)值觀十分重視。價(jià)值觀是阿里人群體的價(jià)值取向，是阿里人的共識(shí)，是整個(gè)組織的DNA,是阿里人一直堅(jiān)守的內(nèi)核。阿里巴巴的“六脈神劍”。其實(shí)就是對(duì)其價(jià)值觀的一個(gè)綜合闡述。當(dāng)其他互聯(lián)網(wǎng)公司把“速度”和“創(chuàng)新”作為企業(yè)生存基礎(chǔ)的時(shí)候，阿里巴巴卻把“六脈神劍”作為自己的天條，這或許正是阿里巴巴的獨(dú)特之處。在每個(gè)季度的員工考核中，對(duì)價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的打分占到了總分的50%，這就意味著員工是不是“阿里人”對(duì)其在薪酬、晉升等方面起著至關(guān)重要的作用。而在大多數(shù)企業(yè)，價(jià)值觀只是作為一個(gè)參考因素。由于價(jià)值觀的“軟性”，評(píng)價(jià)起來(lái)勢(shì)必會(huì)增加績(jī)效考核的成本。阿里巴巴依托具體的分拆性評(píng)價(jià)，將六個(gè)核心價(jià)值觀具體演化成30種行為方式，使之可操作化，從而對(duì)每一位員工起到重要的導(dǎo)向作用。而且，阿里巴巴的價(jià)值觀考核還采用過(guò)關(guān)式的形式。可見(jiàn)，馬云加大這方面的投入是希望借由這種相對(duì)極端的硬性制度，來(lái)確保阿里巴巴的味道。2.人員規(guī)模擴(kuò)張的需要因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，這些年來(lái)阿里巴巴的員工數(shù)量也急劇增長(zhǎng)，從最初的18個(gè)人，到2005年的幾千人，再到現(xiàn)在的3萬(wàn)人。人員規(guī)模的擴(kuò)大，勢(shì)必會(huì)給企業(yè)的內(nèi)部管理帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。無(wú)數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒(méi)能邁過(guò)這道坎。對(duì)于阿里巴巴來(lái)說(shuō)，這一挑戰(zhàn)顯得更加嚴(yán)峻。阿里巴巴的員工偏年輕化，而且還要保證每一個(gè)新貝工都要有共同的價(jià)值觀，那么在培養(yǎng)上就得投人更大的精力。事實(shí)上，阿里巴巴一向不吝嗇培訓(xùn)方面的投入，馬云即使再忙也會(huì)抽身參加每一期的新員工培訓(xùn)會(huì)，以向新員工傳輸信仰的價(jià)值。在選人與育人的決策中，阿里巴巴更側(cè)重于育人，鄧康明曾說(shuō)：“我們的選人策略是，寧肯找那些沒(méi)有太多工作經(jīng)驗(yàn)，而基本素質(zhì)很好的人。”彭蕾也提出對(duì)人才的新要求：聰明、樂(lè)觀、皮實(shí)、自省。相比工作經(jīng)驗(yàn)，阿里巴巴更看重人員的基本素質(zhì)。“軟實(shí)力，如樂(lè)觀、不怕壓力很重要，缺乏經(jīng)驗(yàn)沒(méi)關(guān)系，我們?cè)敢馔度牒艽蟮木θヅ囵B(yǎng)他。”。鄧康明如是說(shuō)。在最近的校園招募(以下簡(jiǎn)稱校招。)中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄準(zhǔn)技術(shù)崗位選拔人才，一旦被錄用，阿里巴巴也將投入大量資源幫助新人成長(zhǎng)，包括一對(duì)一配備資深的師兄、設(shè)置完善的培養(yǎng)課程，并甄選業(yè)務(wù)場(chǎng)景幫助其快速獲得實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。確實(shí)，在阿里巴巴的企業(yè)文化中，人力資本和物質(zhì)資本是不一樣的，人是資本而不是成本，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)人進(jìn)行投資從而增加其自身的價(jià)值并創(chuàng)造新的價(jià)值。對(duì)育人的重視與投入，很好地體現(xiàn)了阿里巴巴人力體系的成長(zhǎng)導(dǎo)向。對(duì)于阿里巴巴嚴(yán)格的價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定來(lái)講，人員膨脹是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。打分制要求上司對(duì)員工有絕對(duì)的了解，但是人員如此迅速地?cái)U(kuò)張后又怎么能保證呢?為了化解這些難題，巴巴對(duì)HR本身進(jìn)行了大規(guī)模的投入，阿里阿里巴巴的HR人數(shù)幾乎是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的兩倍，而HR的投入是同類企業(yè)的三四倍之多。這幾年，由于阿里巴巴對(duì)人才的重視，除了普通員工外，阿里巴巴的空降兵日益增多，因此又出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，即由于這些空降的高管在以前受過(guò)其他企業(yè)文化的熏陶，現(xiàn)在再來(lái)完全接受阿里巴巴的文化，就顯得比普通員工更難。因此阿里巴巴在這方面加大了投入，經(jīng)常舉辦一些高管活動(dòng)，如“湖畔論道”等。正如鄧康明曾說(shuō)的，“人員膨脹，管理必然被稀釋，而通過(guò)HR這條線，可以彌補(bǔ)?！?.業(yè)務(wù)的需要首先，從行業(yè)特征的角度來(lái)講，阿里巴巴是一個(gè)高速成長(zhǎng)的行業(yè)，高速成長(zhǎng)的行業(yè)的特點(diǎn)是低位高用，從人力資源配置的角度來(lái)說(shuō)，機(jī)會(huì)多，工作多，但人不多。所以必須加大人力資源管理投入，以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)大而雜的局面，盡量做到人崗匹配，充分發(fā)揮人力資本的價(jià)值。其次，從業(yè)務(wù)關(guān)系的角度來(lái)講，阿里巴巴HR和業(yè)務(wù)呈現(xiàn)的是手心手背的關(guān)系，即HR要貼著業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)和HR融合在一起，形成一個(gè)太極圖，業(yè)務(wù)會(huì)談到很多的詞，快速識(shí)錯(cuò)、快速迭代、小步快跑。這對(duì)政委的要求就很高，政委不僅要聞味道，感知溫度，經(jīng)常與員工交流，還要查看整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否士氣高昂，是否存在心態(tài)上的不足。因此在政委的選拔、培訓(xùn)、考核等方面需要很大的投入。關(guān)于提高隊(duì)伍士氣，阿里巴巴的一個(gè)重要途徑是借助員工俱樂(lè)部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有來(lái)自員工關(guān)系部門的政委的參與，員工的自主經(jīng)營(yíng)。政委的重要任務(wù)之一就是帶領(lǐng)大家“吃喝玩樂(lè)”。這么大的投入，旨在提升阿里團(tuán)隊(duì)的溫度。最后，從業(yè)務(wù)特點(diǎn)的角度來(lái)講，電子商務(wù)靈活多變，因此一方面需要組織靈活，另一方面又需要員工創(chuàng)新。想讓組織靈活，就需要配套的人力資源體系去支撐人才的運(yùn)動(dòng)，以做到招之即來(lái)，來(lái)之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝；想讓員工創(chuàng)新，就要鼓勵(lì)員工勇于試錯(cuò)，就需要配套的激勵(lì)機(jī)制。互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展都是摸著石頭過(guò)河，所以阿里巴巴總的方向就是在試錯(cuò)中前進(jìn)，阿里巴巴希望讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)決策，期待各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)敢于讓員工犯錯(cuò)，讓他們?cè)阱e(cuò)誤中創(chuàng)新和成長(zhǎng)，這些都是需要組織、資金支持的。4.愿景的需要馬云在任何場(chǎng)合都像祥林嫂一樣重復(fù)著“創(chuàng)建一個(gè)102年的公司”的人生理想，而他的同事們，當(dāng)年一起在杭州的民宅中結(jié)義的“十八創(chuàng)業(yè)羅漢”在經(jīng)歷了公司上市帶來(lái)的無(wú)限精神和物質(zhì)滿足之后，有什么方式可以讓他們或者說(shuō)更多的高管可以繼續(xù)帶著往日的激情，把阿里巴巴的事業(yè)推向新的高峰?在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，最后形成了現(xiàn)在的30多人的合伙人團(tuán)隊(duì)。馬云實(shí)際上是在打破高管們心中“這個(gè)企業(yè)沒(méi)有我不行”的思維定式。因?yàn)橐粋€(gè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)不應(yīng)該是沒(méi)有誰(shuí)就不行。英雄對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，但是一個(gè)企業(yè)更應(yīng)該致力于建設(shè)一套不斷培養(yǎng)出英雄的機(jī)制。正如基業(yè)長(zhǎng)青中所講的，一個(gè)企業(yè)做大靠經(jīng)營(yíng)，做久靠管理。阿里巴巴要做102年，需要堅(jiān)守一些道德底線和標(biāo)準(zhǔn)，HR體系就要跟上。做互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)，由于新的文明是開放透明，因此機(jī)制就要跟上，管理背后的制度建設(shè)、繼任者計(jì)劃等都需要加大投入，都需要在資金、組織上提供保障。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)“百年老店”的終極目標(biāo)。阿里巴巴HR三支柱的特色把攴部建在連隊(duì)上在阿里巴巴的人力資源體系里，最大的特色是政委體系。政治委員制度最早始于18世紀(jì)意大利共和國(guó)雇傭軍，政治委員當(dāng)時(shí)的職能是作為政府的特別全權(quán)代表監(jiān)督部隊(duì)的行為。法國(guó)大革命時(shí)期，政治委員制度成為法國(guó)雅各賓派專政時(shí)期做斗爭(zhēng)的最重要手段之一。后來(lái)，列寧在領(lǐng)導(dǎo)俄國(guó)革命時(shí)創(chuàng)造性地借鑒了這一制度，開創(chuàng)了無(wú)產(chǎn)階級(jí)軍隊(duì)中的政治委員制度。我國(guó)紅軍創(chuàng)立之初，毛澤東借鑒蘇聯(lián)紅軍的做法，在人民軍隊(duì)中著手建立政治委員制度，真正關(guān)注戰(zhàn)爭(zhēng)中參與人員的精神作用，把原來(lái)粗糙的戰(zhàn)爭(zhēng)動(dòng)員變得長(zhǎng)期化、專業(yè)化。數(shù)十年來(lái)，政治委員制度伴隨我軍的成長(zhǎng)逐漸成為我軍一塊不可缺少的堅(jiān)固基石，發(fā)揮了無(wú)可替代的重大作用。阿里巴巴的政委體系從理論上就是借鑒于此的。所謂的阿里政委，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價(jià)值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。阿里政委的結(jié)構(gòu)框架：首席人才官(CPO)下設(shè)總政委，然后下設(shè)直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委，大政委下設(shè)小政委，分別在具體的城市區(qū)域與區(qū)域經(jīng)理搭檔。在軍隊(duì)中，政委的任務(wù)是負(fù)責(zé)觀察業(yè)務(wù)之外的情況，看上兵的狀態(tài)是否良好，以及司令對(duì)團(tuán)長(zhǎng)、連長(zhǎng)的溝通是否到位。同時(shí)協(xié)助司令審視自身的組織能力。對(duì)于一個(gè)規(guī)模企業(yè)來(lái)說(shuō)這些至關(guān)重要。阿里政委主要有以下幾個(gè)特色：第一，出身特殊。一個(gè)企業(yè)想要長(zhǎng)治久安，最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人、承擔(dān)什么工作。政委體系中，1/3以上是業(yè)務(wù)部門的骨干，他們都是業(yè)務(wù)部門中比較優(yōu)秀的經(jīng)理、優(yōu)秀的主管。從政委中選拔也曾是阿里巴巴晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)體系里一條不成文的規(guī)矩，要上升必須當(dāng)過(guò)政委，要承擔(dān)更大的責(zé)任，必須在HR體系里穩(wěn)固一段時(shí)間，而且有一定的成績(jī)。第二，參與業(yè)務(wù)會(huì)議是硬性要求。阿里政委對(duì)業(yè)務(wù)的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企業(yè)文化支撐的，政委參與到全部業(yè)務(wù)會(huì)議里，這在阿里是硬性要求，但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)也不一定能接受。在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議中，阿里政委往往會(huì)提出非常專業(yè)的、有沖擊力的問(wèn)題題。大多數(shù)時(shí)候業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是同時(shí)看多個(gè)業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來(lái)，幫助業(yè)務(wù)人員從更高的、全局的角度看板塊業(yè)務(wù)。第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%60%的時(shí)間在做員工訪談，而傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR會(huì)在什么情形下找員工訪談?都是遇到問(wèn)題、有硬性工作要求的時(shí)候才談，被談話者還真有一點(diǎn)夜貓子進(jìn)宅的感覺(jué)。阿里巴巴的HR會(huì)隨時(shí)找員工訪談，真的就像電視劇里的那些政委一樣，了解員工的各種情況，包括家庭動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)、團(tuán)隊(duì)成員間的狀態(tài)：他要買房子么?他妹妹要買房子么?他的小孩要上小學(xué)還是幼兒園?他在工作中遇到困難沒(méi)？是否需要支持?他和團(tuán)隊(duì)中的其他人配合如何真的是全方位立體化的了解，必要時(shí)HR還會(huì)給出解決方案或者提供支持。一位B2B的大政委對(duì)他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團(tuán)隊(duì)中上百人，隨機(jī)抽到一個(gè)同事，他有什么困難，處于什么樣的心理狀態(tài)，小政委都要非常了解；兩個(gè)人迎面碰到的時(shí)候，可以相互給一個(gè)默契的眼神，覺(jué)得他很懂你，你也很懂他。正如2009年彭蕾主題演講中提到的，“當(dāng)然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我認(rèn)為HR最大的成就感，就是用你的工作改變一些人，讓他們獲得成就感，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。而且，HR在面對(duì)企業(yè)或者行業(yè)發(fā)展危機(jī)的時(shí)候，更要