第五講-企業(yè)倫理決策框架.ppt

,第五講企業(yè)倫理決策框架,2,幾個核心問題,倫理決策框架的關(guān)鍵因素,倫理決策類型,基于倫理的決策模型,企業(yè)決策中的“道-克寧”現(xiàn)象,道-克寧公司是生產(chǎn)材料的公司，它開發(fā)的硅酮凝膠乳房植入物，是公司的一個重要產(chǎn)品。1976年，負責這個項目的湯姆斯-塔爾科特決定辭職，盡管他已經(jīng)為公司工作了24年，但他感到現(xiàn)在公司準備開發(fā)的新材料，一種更具流動性的、更柔軟、更逼真的植入物，是具有危險性的，由于太薄會產(chǎn)生破裂或滲漏，這會嚴重影響人體健康。湯姆斯-塔爾科特的這種擔憂，在后來的15年中，并沒有引起公司的足夠重視。盡管進行了動物體內(nèi)實驗，并在使用這個材料的200多萬婦女身上，也沒有發(fā)現(xiàn)對健康的危害，但時間到了1992年，公司的產(chǎn)品開始出現(xiàn)問題。,道-克寧公司的決策問題,在問題爆發(fā)以后，公司一直試圖掩蓋問題真相。報紙、聯(lián)邦藥品管理局以及國會調(diào)查小組先后對公司開展調(diào)查，并披露了公司的備忘錄。事實證明，在1975年公司決定產(chǎn)品開發(fā)并投放市場時，并沒有認真的決策過程，而是十分倉促，以致于這些產(chǎn)品或是沒有經(jīng)過實驗，或是簡化了滲漏的實驗。備忘錄還揭示，公司對婦女、醫(yī)藥專家、聯(lián)邦藥品委員會提供的研究結(jié)果是誤報的，從一開始公司就知道材料可以滲透出來，流入體內(nèi)。但幾十年來，公司一直否認并阻止人們的調(diào)查。最終，公司承認自己不是一貫誠實的，決策是不道德的；1992年公司被迫宣布愿意為那些想摘除植入物并沒有能力支付手術(shù)費的婦女提供費用，并撤消公司CEO職務，在不久之后，公司為避免可能的訴訟，宣布放棄9400萬美元的利潤，退出植入物行業(yè)。,決策行為的倫理思考,企業(yè)決策者更多考慮企業(yè)自身利益、利潤，而忽視了倫理道德，或者根本一點也不關(guān)心決策是否合乎倫理的問題，這就是“道-克寧現(xiàn)象”的本質(zhì)。從“結(jié)果論”與“契約論”的觀點上看，這種行為可能在一定時期是有根據(jù)的，這也是技術(shù)不斷發(fā)展，企業(yè)應該逐步完善自己產(chǎn)品的需求。但從“義務論”的觀點上分析，由于從一開始的決策活動，行為的意圖與動機存在問題，這種行為根本沒有任何道德倫理上的可原諒性。,對道-克寧公司決策責任的分析,倫理的決策決定于決策者個人的價值觀，道德意識，組織文化，以及組織利用倫理工具的能力強弱。公司在決策上的失誤，首先受市場利潤的誘惑，在沒有嚴肅檢測情況下，倉促上市，對婦女的健康沒有嚴肅對待。當產(chǎn)品技術(shù)負責人湯姆斯-塔爾科特提出警告時，卻沒有引起高層決策者的足夠重視，這也是非常不道德的行為。備忘錄揭示，在公司已經(jīng)知道滲透的危險情況下，卻仍然執(zhí)行錯誤的決策，這種明知故犯的行為，根本就是決策中道德喪盡。不按照道德約束行為的個人與公司，都要受到倫理的譴責與懲罰，所以，公司最終完全失去了自己的利益。,7,企業(yè)倫理決策框架,倫理問題的認知,個人因素認知道德的發(fā)展,企業(yè)文化重要影響者,商業(yè)倫理評估與目的,倫理或非倫理行為,員工,8,企業(yè)倫理決策框架,倫理問題的認知,個人、工作團體、或組織認知到的某個倫理問題的相關(guān)性或重要性，即組織及其成員對倫理問題的范疇界定。,員工,股東,企業(yè),產(chǎn)業(yè),顧客,自然環(huán)境,社會、國家,9,企業(yè)倫理決策框架,個人因素認知道德的發(fā)展,勞倫斯科爾伯格的個人道德六階段進化模型。,懲罰和服從階段,目的和交換階段,信任和關(guān)系階段,維護社會系統(tǒng)和道德,社會契約和效用,普遍倫理原則,儒家：修身帶來的個人境界進化,正確=服從規(guī)則和權(quán)利,正確=自己需要和要求,正確=為相關(guān)者著想,正確=對社會負責任,正確=建構(gòu)社會契約,正確=倫理道德至上,關(guān)注自己為出發(fā)點,關(guān)注他人為出發(fā)點,關(guān)注原則為出發(fā)點,馮友蘭“人生四境界說”,自然境界：人的行為皆是順其自然之性或順應某種社會習俗、個人習慣之結(jié)果，對其所做之事沒有清楚的了解。功利境界：人們對于自己所做之事覺解清楚：他不僅了解其行為的具體目的，而且“于有此種行為時，亦自覺其有此種行為”，但其做事目的卻是為了求得自己的私利。,道德境界：人不僅對其所作所為已經(jīng)覺解清楚，而且對于人性亦有完全的覺解，他所做的都是符合嚴格的道德意義的道德行為。天地境界。一個人可能了解到超乎社會整體之上，還有一個更大的整體，即宇宙。他不僅是社會的一員，同時還是宇宙的成員。從心所欲不逾矩,為什么經(jīng)理做道德的事,我們當中的極少數(shù)人,做正確的事，追求某種理想，比如公正、人權(quán),13,中美日創(chuàng)業(yè)動機比較,14,企業(yè)倫理決策框架,企業(yè)文化,組織成員共享的價值觀、信仰、目標、規(guī)范以及用來解決問題的方法。,15,企業(yè)倫理決策框架,重要影響者,包括同事、上司、合作者和下屬，近朱者赤、近墨者黑。,“下圍棋”從全局出發(fā)，顧全大局；“打橋牌”自由組隊，互相競爭；“打麻將”看住上家，防住下家，自己和不了，別人也休想和,與倫理道德無關(guān)的決策（如標識顏色），很少。是非決策。有明確是非對錯的道德問題。包括明顯、不顯示的企業(yè)責任?！笆桥c是”決策。不能以是非標準來判斷，備選方案都是正確的，但往往涉及到明顯的道德權(quán)衡。,公司決策種類,決策類型,“是與是”決策,識別標準這些要求分別來看都是正確的這些要求在本質(zhì)上是相互沖突和矛盾的決策者不得不依據(jù)這些權(quán)益者的要求而采取行動。某企業(yè)決定開設(shè)新工廠的兩個方案方案一：設(shè)在具有低運輸成本經(jīng)濟優(yōu)勢的港口城市，排放廢物達標，但仍然有隱患；方案二：設(shè)在內(nèi)地其他工廠的附近，這些工廠的廢物可以相互利用，產(chǎn)生生態(tài)持續(xù)效應，但對該企業(yè)卻意味著長期的經(jīng)濟劣勢。兩個方案中包含著道德權(quán)衡，但不能簡單地應用是非標準來判斷。,“是與是”決策的種類,Kidder（1995）的四個特殊領(lǐng)域公正與憐憫之間的權(quán)衡短期價值與長期價值之間的權(quán)衡真實與忠誠之間的權(quán)衡個人與集體之間的權(quán)衡DavidKorten（1995）提出了第五種：經(jīng)濟增長與生態(tài)和社會的持續(xù)發(fā)展之間的權(quán)衡,企業(yè)道德邊界曲線,權(quán)益A,權(quán)益B,道德邊界曲線的擴展與收縮,擴展技術(shù)進步單一企業(yè)的良好經(jīng)營收縮利益主體權(quán)益的增多和強化社會思潮。后現(xiàn)代主義否認任何一種權(quán)益比其他權(quán)益具有優(yōu)先性（Lyotard,1984.）單一企業(yè)的不良經(jīng)營。,基于倫理的企業(yè)決策模型,備選各個決策方案道德方面有三個層次：不可接受的；邊際可接受的；可接受的。備選決策低于倫理最低表現(xiàn)水平是不可接受的；在最低表現(xiàn)水平或略高于此是邊際可接受方案。可以被接受，也可以被否決，取決于經(jīng)濟、政治、技術(shù)和社會標準（即使決策者可能對這一決策的倫理水平不滿）。較難解決。在最低表現(xiàn)水平之上是可接受決策方案。決策者會對備選決策的倫理方面完全滿意。,決策各方面的表現(xiàn)范圍舉例,經(jīng)濟方面?zhèn)惱矸矫?投資回報率（ROI）11%10%9%8%7%6%5%4%3%,（舉例）提供好工作創(chuàng)造社會價值誠實表現(xiàn)極小的欺騙中度的賄賂中度的欺騙重度賄賂重大欺騙不公正歧視,滿意表現(xiàn)水平,可接受的范圍,邊際可接受的范圍,不可接受的范圍,最低表現(xiàn)水平,企業(yè)倫理的分析過程：勞拉南希（LauraNash）的12問,1.（問題定義）你已經(jīng)準確地定義了決策的問題了嗎？2.（換位定義）如果你站在他人的立場上，會怎樣定義問題？3.（原因分析）問題是怎樣產(chǎn)生的？4.（價值分析）作為一個個人和公司成員，你對誰、對什么看得更重？5.（決策意圖）你做決策的意圖是什么（即想達到什么目的）？6.（意圖與結(jié)果比較）你的決策意圖與可能的結(jié)果相符嗎？7.（利益相關(guān)者）你的決策會損害誰的利益？8.（與利益相關(guān)者協(xié)商）你能在決策前與受決策影響的各方討論該決策問題嗎？,企業(yè)倫理的分析過程：勞拉南希（LauraNash）的12問,9.（長遠考慮）你認為從長遠來看，該決策將與現(xiàn)在看上去那樣有成效嗎？10.（可公開）你能毫無顧慮地與你的上級、高層管理者、董事、家庭以及整個社會談論你的決策或行動嗎？是否會感到不安？11.（他人的理解、誤解）如果理解正確，人們會對你的行為產(chǎn)生什么樣的看法呢？誤會了又會怎么樣呢？12.（例外立場）在什么條件下，你會允許你的立場有例外（即稍微改變你的立場）嗎？,LauraNash“八步分析”,KennethBlanchard和NormanV.Peale倫理檢驗三問題,這合法嗎？即行為會違反法律和公司的方針嗎？長、短期利益平衡嗎？自我感覺如何？是否使我感到驕傲？假如我的決定暴光給公眾（如在報上登出來），我會感覺很好嗎？假如我的親人知道了，我會感覺很好嗎？,德克薩斯儀器公司的倫理快速測評,這個行動合法嗎？這個行動符合我們的價值觀嗎？如果采取這個行動，你會感覺糟糕嗎？報紙會如何報道這個行動？如果你知道這是錯的，別做這事！如果對此沒有把握，你就提出來。不停地問，直到得出答案。,平均擊中率：合乎道德的行為與所有行為之比,一個企業(yè)并非其所有行為都是合乎倫理的由于種種原因，即使高道德標準的公司也可能會有道德方面的過失即使最好的人有時也會作出較差的判斷重要的是如何處理不良決策的結(jié)果以及優(yōu)良決策與不良決策的比率重要的是如何處理決策的結(jié)果以及采取什么樣的行動避免類似情況再次發(fā)生,公司倫理崩潰的七個標志,倫理崩潰的七個標志（SevenSignsOfEthicalCollapse），由美國亞里桑那大學商學院長期從事法律與倫理研究的瑪麗安詹寧斯（MarianneJennings）教授2006年提出，它能夠幫助董事會、公司管理層、普通員工以及分析人士和投資者去評估和分析那些雖不可定量衡量卻對財務報告起著至關(guān)重要作用的公司特征，并由此斷定企業(yè)是否正走向腐敗，從而未雨綢繆。,1、數(shù)字壓力（Pressuretomaintainthosenumbers）,世界上所有的公司和組織都會為自己制定一個目標，并同時又從這些數(shù)字目標中感覺到壓力。然而，在一個倫理文化缺失或者不足的公司環(huán)境下，這種壓力會漸入一種反常的境地。這些公司的員工一旦落后于既定目標，他們便會想方設(shè)法使工作績效至少看起來與帳面報表吻合，這樣做的結(jié)果僅僅就是為了與那既定的目標數(shù)字保持一致。藥方1：目標與倫理價值相結(jié)合（制定數(shù)字目標的倫理邊界）藥方2：辭退那些敢于逾越雷池（倫理邊界）的人。藥方3：注意觀察員工的細微的非語言的交流和表現(xiàn)。藥方4：給員工以稍息的機會：當員工在工作中陷入困境或窘境的時候，給他們喘口氣的休息調(diào)整時間。,2、恐懼和沉默（Fearandsilence）,在一些組織內(nèi)部，有這樣的一種文化現(xiàn)象：員工們看到了、發(fā)現(xiàn)了問題，但他們卻緘口不語、保持沉默。一旦他們把發(fā)現(xiàn)的問題跟上級或同事說出來，表達出自己內(nèi)心的真實想法，那么他們可能在這個企業(yè)中就再也呆不下去了。藥方1：提供機會和渠道，鼓勵員工暢所欲言、勇于諫言。藥方2：不要因為員工提了意見就打擊報復，給以毀謗、轉(zhuǎn)崗、停職甚至辭退等各種不公正待遇。藥方3：對于那些敢于說真話的、指出公司倫理道德和法律規(guī)范不足的員工，要給予獎勵。藥方4：讓員工有知情權(quán)，即便是壞消息也應該讓員工知曉。藥方5：讓員工知道你相信并依靠他們的智慧。,3、迷信的粉絲與神化了的CEO（Youngunsandabigger-than-lifeCEO）,CEO周圍到處是拍馬溜須者、唯命是從者以及那些“有用的傻瓜”（usefulidiots）。CEO被崇拜、被神化。藥方1：謹防對于CEO的偶像崇拜。藥方2：即便是卓爾不群、才華橫溢的經(jīng)理人員，當他走向CEO的職位時，對自己的所作所為仍要保持疑問的態(tài)度。藥方3：對于被雇用人員、被解聘人員以及他們的替代者，還有對他們的回報額度，都要實施有效的監(jiān)督。藥方4：對于年輕員工的個人品行、生活態(tài)度等要進行潛移默化的引導。藥方5：用正確的倫理道德，塑造適合公司倫理規(guī)范的年輕人。,4、虛弱的管理層（Weakboard）,管理成員身上存在種種問題：缺乏經(jīng)驗、沾親帶故、利益沖突、工作分心。藥方1：首當其沖，加強管理層。不要為常規(guī)所羈絆，深挖高管成員之間沖突的根源。藥方2：從員工身上獲取有關(guān)加強管理層的有用信息。藥方3：高標準嚴要求，對于管理人員自己所承諾的目標提出挑戰(zhàn)。藥方4：注意高管們平時都在聊些什么。藥方5：多四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，消息不會自動跑來找你的。,5、沖突（Conflicts）,針鋒相對，火藥味很濃。任人唯親，流行裙帶關(guān)系。藥方1：要相信利益沖突是永遠存在的。藥方2：在公司內(nèi)部確立具有權(quán)威性的沖突管理控制政策，并嚴格執(zhí)行。藥方3：要公私分明，尤其在處理涉及員工的事務時。藥方4：任何時候都不能放棄執(zhí)行沖突政策。藥方5：將公司利益以及方方面面的關(guān)系結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮。藥方6：政策要簡單化，執(zhí)行起來別太負責了！切記管理沖突只有兩條路可走：或者暴露沖突，或者除掉沖突。,6、一切以創(chuàng)新為由（Innovationlikenoother）,公司內(nèi)部存有一種盲目的“自信”：我們是偉大的公司，不斷創(chuàng)新的公司，我們是與眾不同的公司，所有適用于他人的平凡法則到我們這里就失靈了，包括那些公司治理理論，甚至是最基本的經(jīng)濟法則。藥方1：寸有所長，尺有所短，認清自己的能力邊界，真理和法則是不能撼動的。藥方2：至少要把最