第五講-企業(yè)倫理決策框架.ppt

,第五講企業(yè)倫理決策框架,2,幾個(gè)核心問題,倫理決策框架的關(guān)鍵因素,倫理決策類型,基于倫理的決策模型,企業(yè)決策中的“道-克寧”現(xiàn)象,道-克寧公司是生產(chǎn)材料的公司，它開發(fā)的硅酮凝膠乳房植入物，是公司的一個(gè)重要產(chǎn)品。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的湯姆斯-塔爾科特決定辭職，盡管他已經(jīng)為公司工作了24年，但他感到現(xiàn)在公司準(zhǔn)備開發(fā)的新材料，一種更具流動(dòng)性的、更柔軟、更逼真的植入物，是具有危險(xiǎn)性的，由于太薄會(huì)產(chǎn)生破裂或滲漏，這會(huì)嚴(yán)重影響人體健康。湯姆斯-塔爾科特的這種擔(dān)憂，在后來的15年中，并沒有引起公司的足夠重視。盡管進(jìn)行了動(dòng)物體內(nèi)實(shí)驗(yàn)，并在使用這個(gè)材料的200多萬婦女身上，也沒有發(fā)現(xiàn)對(duì)健康的危害，但時(shí)間到了1992年，公司的產(chǎn)品開始出現(xiàn)問題。,道-克寧公司的決策問題,在問題爆發(fā)以后，公司一直試圖掩蓋問題真相。報(bào)紙、聯(lián)邦藥品管理局以及國會(huì)調(diào)查小組先后對(duì)公司開展調(diào)查，并披露了公司的備忘錄。事實(shí)證明，在1975年公司決定產(chǎn)品開發(fā)并投放市場時(shí)，并沒有認(rèn)真的決策過程，而是十分倉促，以致于這些產(chǎn)品或是沒有經(jīng)過實(shí)驗(yàn)，或是簡化了滲漏的實(shí)驗(yàn)。備忘錄還揭示，公司對(duì)婦女、醫(yī)藥專家、聯(lián)邦藥品委員會(huì)提供的研究結(jié)果是誤報(bào)的，從一開始公司就知道材料可以滲透出來，流入體內(nèi)。但幾十年來，公司一直否認(rèn)并阻止人們的調(diào)查。最終，公司承認(rèn)自己不是一貫誠實(shí)的，決策是不道德的；1992年公司被迫宣布愿意為那些想摘除植入物并沒有能力支付手術(shù)費(fèi)的婦女提供費(fèi)用，并撤消公司CEO職務(wù)，在不久之后，公司為避免可能的訴訟，宣布放棄9400萬美元的利潤，退出植入物行業(yè)。,決策行為的倫理思考,企業(yè)決策者更多考慮企業(yè)自身利益、利潤，而忽視了倫理道德，或者根本一點(diǎn)也不關(guān)心決策是否合乎倫理的問題，這就是“道-克寧現(xiàn)象”的本質(zhì)。從“結(jié)果論”與“契約論”的觀點(diǎn)上看，這種行為可能在一定時(shí)期是有根據(jù)的，這也是技術(shù)不斷發(fā)展，企業(yè)應(yīng)該逐步完善自己產(chǎn)品的需求。但從“義務(wù)論”的觀點(diǎn)上分析，由于從一開始的決策活動(dòng)，行為的意圖與動(dòng)機(jī)存在問題，這種行為根本沒有任何道德倫理上的可原諒性。,對(duì)道-克寧公司決策責(zé)任的分析,倫理的決策決定于決策者個(gè)人的價(jià)值觀，道德意識(shí)，組織文化，以及組織利用倫理工具的能力強(qiáng)弱。公司在決策上的失誤，首先受市場利潤的誘惑，在沒有嚴(yán)肅檢測情況下，倉促上市，對(duì)婦女的健康沒有嚴(yán)肅對(duì)待。當(dāng)產(chǎn)品技術(shù)負(fù)責(zé)人湯姆斯-塔爾科特提出警告時(shí)，卻沒有引起高層決策者的足夠重視，這也是非常不道德的行為。備忘錄揭示，在公司已經(jīng)知道滲透的危險(xiǎn)情況下，卻仍然執(zhí)行錯(cuò)誤的決策，這種明知故犯的行為，根本就是決策中道德喪盡。不按照道德約束行為的個(gè)人與公司，都要受到倫理的譴責(zé)與懲罰，所以，公司最終完全失去了自己的利益。,7,企業(yè)倫理決策框架,倫理問題的認(rèn)知,個(gè)人因素認(rèn)知道德的發(fā)展,企業(yè)文化重要影響者,商業(yè)倫理評(píng)估與目的,倫理或非倫理行為,員工,8,企業(yè)倫理決策框架,倫理問題的認(rèn)知,個(gè)人、工作團(tuán)體、或組織認(rèn)知到的某個(gè)倫理問題的相關(guān)性或重要性，即組織及其成員對(duì)倫理問題的范疇界定。,員工,股東,企業(yè),產(chǎn)業(yè),顧客,自然環(huán)境,社會(huì)、國家,9,企業(yè)倫理決策框架,個(gè)人因素認(rèn)知道德的發(fā)展,勞倫斯科爾伯格的個(gè)人道德六階段進(jìn)化模型。,懲罰和服從階段,目的和交換階段,信任和關(guān)系階段,維護(hù)社會(huì)系統(tǒng)和道德,社會(huì)契約和效用,普遍倫理原則,儒家：修身帶來的個(gè)人境界進(jìn)化,正確=服從規(guī)則和權(quán)利,正確=自己需要和要求,正確=為相關(guān)者著想,正確=對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)任,正確=建構(gòu)社會(huì)契約,正確=倫理道德至上,關(guān)注自己為出發(fā)點(diǎn),關(guān)注他人為出發(fā)點(diǎn),關(guān)注原則為出發(fā)點(diǎn),馮友蘭“人生四境界說”,自然境界：人的行為皆是順其自然之性或順應(yīng)某種社會(huì)習(xí)俗、個(gè)人習(xí)慣之結(jié)果，對(duì)其所做之事沒有清楚的了解。功利境界：人們對(duì)于自己所做之事覺解清楚：他不僅了解其行為的具體目的，而且“于有此種行為時(shí)，亦自覺其有此種行為”，但其做事目的卻是為了求得自己的私利。,道德境界：人不僅對(duì)其所作所為已經(jīng)覺解清楚，而且對(duì)于人性亦有完全的覺解，他所做的都是符合嚴(yán)格的道德意義的道德行為。天地境界。一個(gè)人可能了解到超乎社會(huì)整體之上，還有一個(gè)更大的整體，即宇宙。他不僅是社會(huì)的一員，同時(shí)還是宇宙的成員。從心所欲不逾矩,為什么經(jīng)理做道德的事,我們當(dāng)中的極少數(shù)人,做正確的事，追求某種理想，比如公正、人權(quán),13,中美日創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)比較,14,企業(yè)倫理決策框架,企業(yè)文化,組織成員共享的價(jià)值觀、信仰、目標(biāo)、規(guī)范以及用來解決問題的方法。,15,企業(yè)倫理決策框架,重要影響者,包括同事、上司、合作者和下屬，近朱者赤、近墨者黑。,“下圍棋”從全局出發(fā)，顧全大局；“打橋牌”自由組隊(duì)，互相競爭；“打麻將”看住上家，防住下家，自己和不了，別人也休想和,與倫理道德無關(guān)的決策（如標(biāo)識(shí)顏色），很少。是非決策。有明確是非對(duì)錯(cuò)的道德問題。包括明顯、不顯示的企業(yè)責(zé)任?！笆桥c是”決策。不能以是非標(biāo)準(zhǔn)來判斷，備選方案都是正確的，但往往涉及到明顯的道德權(quán)衡。,公司決策種類,決策類型,“是與是”決策,識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)這些要求分別來看都是正確的這些要求在本質(zhì)上是相互沖突和矛盾的決策者不得不依據(jù)這些權(quán)益者的要求而采取行動(dòng)。某企業(yè)決定開設(shè)新工廠的兩個(gè)方案方案一：設(shè)在具有低運(yùn)輸成本經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的港口城市，排放廢物達(dá)標(biāo)，但仍然有隱患；方案二：設(shè)在內(nèi)地其他工廠的附近，這些工廠的廢物可以相互利用，產(chǎn)生生態(tài)持續(xù)效應(yīng)，但對(duì)該企業(yè)卻意味著長期的經(jīng)濟(jì)劣勢。兩個(gè)方案中包含著道德權(quán)衡，但不能簡單地應(yīng)用是非標(biāo)準(zhǔn)來判斷。,“是與是”決策的種類,Kidder（1995）的四個(gè)特殊領(lǐng)域公正與憐憫之間的權(quán)衡短期價(jià)值與長期價(jià)值之間的權(quán)衡真實(shí)與忠誠之間的權(quán)衡個(gè)人與集體之間的權(quán)衡DavidKorten（1995）提出了第五種：經(jīng)濟(jì)增長與生態(tài)和社會(huì)的持續(xù)發(fā)展之間的權(quán)衡,企業(yè)道德邊界曲線,權(quán)益A,權(quán)益B,道德邊界曲線的擴(kuò)展與收縮,擴(kuò)展技術(shù)進(jìn)步單一企業(yè)的良好經(jīng)營收縮利益主體權(quán)益的增多和強(qiáng)化社會(huì)思潮。后現(xiàn)代主義否認(rèn)任何一種權(quán)益比其他權(quán)益具有優(yōu)先性（Lyotard,1984.）單一企業(yè)的不良經(jīng)營。,基于倫理的企業(yè)決策模型,備選各個(gè)決策方案道德方面有三個(gè)層次：不可接受的；邊際可接受的；可接受的。備選決策低于倫理最低表現(xiàn)水平是不可接受的；在最低表現(xiàn)水平或略高于此是邊際可接受方案?？梢员唤邮?，也可以被否決，取決于經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)（即使決策者可能對(duì)這一決策的倫理水平不滿）。較難解決。在最低表現(xiàn)水平之上是可接受決策方案。決策者會(huì)對(duì)備選決策的倫理方面完全滿意。,決策各方面的表現(xiàn)范圍舉例,經(jīng)濟(jì)方面?zhèn)惱矸矫?投資回報(bào)率（ROI）11%10%9%8%7%6%5%4%3%,（舉例）提供好工作創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值誠實(shí)表現(xiàn)極小的欺騙中度的賄賂中度的欺騙重度賄賂重大欺騙不公正歧視,滿意表現(xiàn)水平,可接受的范圍,邊際可接受的范圍,不可接受的范圍,最低表現(xiàn)水平,企業(yè)倫理的分析過程：勞拉南希（LauraNash）的12問,1.（問題定義）你已經(jīng)準(zhǔn)確地定義了決策的問題了嗎？2.（換位定義）如果你站在他人的立場上，會(huì)怎樣定義問題？3.（原因分析）問題是怎樣產(chǎn)生的？4.（價(jià)值分析）作為一個(gè)個(gè)人和公司成員，你對(duì)誰、對(duì)什么看得更重？5.（決策意圖）你做決策的意圖是什么（即想達(dá)到什么目的）？6.（意圖與結(jié)果比較）你的決策意圖與可能的結(jié)果相符嗎？7.（利益相關(guān)者）你的決策會(huì)損害誰的利益？8.（與利益相關(guān)者協(xié)商）你能在決策前與受決策影響的各方討論該決策問題嗎？,企業(yè)倫理的分析過程：勞拉南希（LauraNash）的12問,9.（長遠(yuǎn)考慮）你認(rèn)為從長遠(yuǎn)來看，該決策將與現(xiàn)在看上去那樣有成效嗎？10.（可公開）你能毫無顧慮地與你的上級(jí)、高層管理者、董事、家庭以及整個(gè)社會(huì)談?wù)撃愕臎Q策或行動(dòng)嗎？是否會(huì)感到不安？11.（他人的理解、誤解）如果理解正確，人們會(huì)對(duì)你的行為產(chǎn)生什么樣的看法呢？誤會(huì)了又會(huì)怎么樣呢？12.（例外立場）在什么條件下，你會(huì)允許你的立場有例外（即稍微改變你的立場）嗎？,LauraNash“八步分析”,KennethBlanchard和NormanV.Peale倫理檢驗(yàn)三問題,這合法嗎？即行為會(huì)違反法律和公司的方針嗎？長、短期利益平衡嗎？自我感覺如何？是否使我感到驕傲？假如我的決定暴光給公眾（如在報(bào)上登出來），我會(huì)感覺很好嗎？假如我的親人知道了，我會(huì)感覺很好嗎？,德克薩斯儀器公司的倫理快速測評(píng),這個(gè)行動(dòng)合法嗎？這個(gè)行動(dòng)符合我們的價(jià)值觀嗎？如果采取這個(gè)行動(dòng)，你會(huì)感覺糟糕嗎？報(bào)紙會(huì)如何報(bào)道這個(gè)行動(dòng)？如果你知道這是錯(cuò)的，別做這事！如果對(duì)此沒有把握，你就提出來。不停地問，直到得出答案。,平均擊中率：合乎道德的行為與所有行為之比,一個(gè)企業(yè)并非其所有行為都是合乎倫理的由于種種原因，即使高道德標(biāo)準(zhǔn)的公司也可能會(huì)有道德方面的過失即使最好的人有時(shí)也會(huì)作出較差的判斷重要的是如何處理不良決策的結(jié)果以及優(yōu)良決策與不良決策的比率重要的是如何處理決策的結(jié)果以及采取什么樣的行動(dòng)避免類似情況再次發(fā)生,公司倫理崩潰的七個(gè)標(biāo)志,倫理崩潰的七個(gè)標(biāo)志（SevenSignsOfEthicalCollapse），由美國亞里桑那大學(xué)商學(xué)院長期從事法律與倫理研究的瑪麗安詹寧斯（MarianneJennings）教授2006年提出，它能夠幫助董事會(huì)、公司管理層、普通員工以及分析人士和投資者去評(píng)估和分析那些雖不可定量衡量卻對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告起著至關(guān)重要作用的公司特征，并由此斷定企業(yè)是否正走向腐敗，從而未雨綢繆。,1、數(shù)字壓力（Pressuretomaintainthosenumbers）,世界上所有的公司和組織都會(huì)為自己制定一個(gè)目標(biāo)，并同時(shí)又從這些數(shù)字目標(biāo)中感覺到壓力。然而，在一個(gè)倫理文化缺失或者不足的公司環(huán)境下，這種壓力會(huì)漸入一種反常的境地。這些公司的員工一旦落后于既定目標(biāo)，他們便會(huì)想方設(shè)法使工作績效至少看起來與帳面報(bào)表吻合，這樣做的結(jié)果僅僅就是為了與那既定的目標(biāo)數(shù)字保持一致。藥方1：目標(biāo)與倫理價(jià)值相結(jié)合（制定數(shù)字目標(biāo)的倫理邊界）藥方2：辭退那些敢于逾越雷池（倫理邊界）的人。藥方3：注意觀察員工的細(xì)微的非語言的交流和表現(xiàn)。藥方4：給員工以稍息的機(jī)會(huì)：當(dāng)員工在工作中陷入困境或窘境的時(shí)候，給他們喘口氣的休息調(diào)整時(shí)間。,2、恐懼和沉默（Fearandsilence）,在一些組織內(nèi)部，有這樣的一種文化現(xiàn)象：員工們看到了、發(fā)現(xiàn)了問題，但他們卻緘口不語、保持沉默。一旦他們把發(fā)現(xiàn)的問題跟上級(jí)或同事說出來，表達(dá)出自己內(nèi)心的真實(shí)想法，那么他們可能在這個(gè)企業(yè)中就再也呆不下去了。藥方1：提供機(jī)會(huì)和渠道，鼓勵(lì)員工暢所欲言、勇于諫言。藥方2：不要因?yàn)閱T工提了意見就打擊報(bào)復(fù)，給以毀謗、轉(zhuǎn)崗、停職甚至辭退等各種不公正待遇。藥方3：對(duì)于那些敢于說真話的、指出公司倫理道德和法律規(guī)范不足的員工，要給予獎(jiǎng)勵(lì)。藥方4：讓員工有知情權(quán)，即便是壞消息也應(yīng)該讓員工知曉。藥方5：讓員工知道你相信并依靠他們的智慧。,3、迷信的粉絲與神化了的CEO（Youngunsandabigger-than-lifeCEO）,CEO周圍到處是拍馬溜須者、唯命是從者以及那些“有用的傻瓜”（usefulidiots）。CEO被崇拜、被神化。藥方1：謹(jǐn)防對(duì)于CEO的偶像崇拜。藥方2：即便是卓爾不群、才華橫溢的經(jīng)理人員，當(dāng)他走向CEO的職位時(shí)，對(duì)自己的所作所為仍要保持疑問的態(tài)度。藥方3：對(duì)于被雇用人員、被解聘人員以及他們的替代者，還有對(duì)他們的回報(bào)額度，都要實(shí)施有效的監(jiān)督。藥方4：對(duì)于年輕員工的個(gè)人品行、生活態(tài)度等要進(jìn)行潛移默化的引導(dǎo)。藥方5：用正確的倫理道德，塑造適合公司倫理規(guī)范的年輕人。,4、虛弱的管理層（Weakboard）,管理成員身上存在種種問題：缺乏經(jīng)驗(yàn)、沾親帶故、利益沖突、工作分心。藥方1：首當(dāng)其沖，加強(qiáng)管理層。不要為常規(guī)所羈絆，深挖高管成員之間沖突的根源。藥方2：從員工身上獲取有關(guān)加強(qiáng)管理層的有用信息。藥方3：高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求，對(duì)于管理人員自己所承諾的目標(biāo)提出挑戰(zhàn)。藥方4：注意高管們平時(shí)都在聊些什么。藥方5：多四處轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，消息不會(huì)自動(dòng)跑來找你的。,5、沖突（Conflicts）,針鋒相對(duì)，火藥味很濃。任人唯親，流行裙帶關(guān)系。藥方1：要相信利益沖突是永遠(yuǎn)存在的。藥方2：在公司內(nèi)部確立具有權(quán)威性的沖突管理控制政策，并嚴(yán)格執(zhí)行。藥方3：要公私分明，尤其在處理涉及員工的事務(wù)時(shí)。藥方4：任何時(shí)候都不能放棄執(zhí)行沖突政策。藥方5：將公司利益以及方方面面的關(guān)系結(jié)合起來統(tǒng)籌考慮。藥方6：政策要簡單化，執(zhí)行起來別太負(fù)責(zé)了！切記管理沖突只有兩條路可走：或者暴露沖突，或者除掉沖突。,6、一切以創(chuàng)新為由（Innovationlikenoother）,公司內(nèi)部存有一種盲目的“自信”：我們是偉大的公司，不斷創(chuàng)新的公司，我們是與眾不同的公司，所有適用于他人的平凡法則到我們這里就失靈了，包括那些公司治理理論，甚至是最基本的經(jīng)濟(jì)法則。藥方1：寸有所長，尺有所短，認(rèn)清自己的能力邊界，真理和法則是不能撼動(dòng)的。藥方2：至少要把最