要打破常規(guī)才能有所作為 做一只會(huì)拐彎的毛毛蟲.doc

要打破常規(guī)才能有所作為 做一只會(huì)拐彎的毛毛蟲網(wǎng)易商業(yè)報(bào)道 查看商業(yè)部落2004-10-28 14:20:59 來源: 中國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊 發(fā)表評(píng)論 查看評(píng)論 毛毛蟲的實(shí)驗(yàn)告訴我們，在一個(gè)封閉的思維模式里，很容易形成盲從和跟隨。在市場(chǎng)營(yíng)銷中，當(dāng)我們面對(duì)難以解開的局面時(shí)，只有突破定式、打破常規(guī)，以超常思維來解決新問題，才能使企業(yè)不斷獲得新的商機(jī)。這對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷的成敗具有非凡意義，其功效在于出其不意，獨(dú)辟蹊徑，而這恰恰是現(xiàn)代商人所應(yīng)具備的思維品質(zhì)。 法國(guó)科學(xué)家法伯做過一個(gè)有名的“毛毛蟲實(shí)驗(yàn)”。他在一只花盆的邊緣上擺放了一些毛毛蟲，讓它們首尾相接圍成一個(gè)圈，與此同時(shí)，在離花盆周圍6英寸遠(yuǎn)的地方布撒了一些它們最喜歡吃的松針。由于這些蟲子天生有一種“跟隨者”的習(xí)性，因此它們一只跟著一只，繞著花盆邊一圈一圈地行走。時(shí)間慢慢地過去，一分鐘、一小時(shí)、一天毛毛蟲就這樣固執(zhí)地兜著圈子，一走到底，后來法伯把其中一個(gè)毛毛蟲拿開，使其原來的環(huán)出現(xiàn)一個(gè)缺口，結(jié)果是在缺口頭一個(gè)的毛毛蟲自動(dòng)地離開花盆邊緣，找到了自己最喜歡的松針。 毛毛蟲的實(shí)驗(yàn)告訴我們，在一個(gè)封閉的思維模式里，很容易形成盲從和跟隨。在市場(chǎng)營(yíng)銷中，當(dāng)我們面對(duì)難以解開的局面時(shí)，只有突破定式、打破常規(guī)，以超常思維來解決新問題，才能使企業(yè)不斷獲得新的商機(jī)。多年以前，豐田公司發(fā)現(xiàn)，世界上有許多人想購(gòu)買奔馳車，但由于定價(jià)太高而無法實(shí)現(xiàn)。于是，豐田公司的工程師放手開發(fā)凌志汽車。豐田公司在美國(guó)宣傳凌志時(shí)，將其圖片和奔馳并列在一起，用大標(biāo)題寫道：用36000美元就可以買到價(jià)值73000美元的汽車，這在歷史上還是第一次。經(jīng)銷商列出了潛在的顧客名單，并送給他們精美的禮盒，內(nèi)裝展現(xiàn)凌志汽車性能的錄像帶。錄像帶中有這樣一段內(nèi)容：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動(dòng)機(jī)蓋上，當(dāng)汽車發(fā)動(dòng)時(shí)，奔馳車上的水晃動(dòng)起來，而凌志車上的水卻沒有動(dòng)，這說明凌志發(fā)動(dòng)機(jī)行駛時(shí)更平穩(wěn)。面對(duì)這一突如其來的挑戰(zhàn)，奔馳公司不得不重新考慮定價(jià)策略。但出人意料的是，奔馳公司并沒有采取跟隨降價(jià)的辦法，而是相反，提高了自己的價(jià)格。對(duì)此，奔馳公司的解釋只有一句話：奔馳是富裕家庭的車，和凌志不在同一檔次。奔馳公司認(rèn)為，如果降價(jià)，就等于承認(rèn)自己定價(jià)過高，雖然一時(shí)可以爭(zhēng)取到一定的市場(chǎng)份額，但失去市場(chǎng)忠誠(chéng)度，消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)向定價(jià)更低的公司；如果保持價(jià)格不變，其銷售額也會(huì)不斷下降。只有提高價(jià)格，增加更多的保證和服務(wù)，例如免費(fèi)維修6年，才可以鞏固奔馳原有的地位。就這樣，奔馳公司不是跟隨和盲從，而是以超常思維和手段，化被動(dòng)為主動(dòng)，擺脫了來自凌志的挑戰(zhàn)。 在商業(yè)實(shí)踐中，以超常思維改變定式，對(duì)于企業(yè)營(yíng)銷的成敗具有非凡意義，其功效在于出其不意，獨(dú)辟蹊徑，而這恰恰是現(xiàn)代商人所應(yīng)具備的思維品質(zhì)。上個(gè)世紀(jì)“二戰(zhàn)”勝利初期，聯(lián)合國(guó)決定將總部設(shè)在紐約市，但一直苦于找不到交通便利的好地段。這時(shí)，大銀行家約翰。洛克菲勒第三慷慨解囊，主動(dòng)提出把曼哈頓島上的一塊土地捐贈(zèng)給聯(lián)合國(guó)總部。一時(shí)間，約翰。洛克菲勒第三的反常舉動(dòng)引來不少的議論，一塊好端端的地皮為什么要白白送人呢？但是，隨著聯(lián)合國(guó)總部的建成，在其周圍，富麗堂皇的外交家公寓、第一流的大旅館、酒家、商場(chǎng)一座座圍繞著這個(gè)世界組織的中心大廈拔地而起。與此同時(shí)，曼哈頓島上洛克菲勒財(cái)團(tuán)的一大片原本頹敗的地皮也成倍成倍地漲價(jià)，變成了紐約最昂貴的街區(qū)。這時(shí)候，人們才恍然大悟洛克菲勒的“慷慨”，驚嘆其與眾不同的謀財(cái)手段和超常的“先見之明”。 藝術(shù)大師畢加索指出：“創(chuàng)造之前必須先破壞”。破壞什么？傳統(tǒng)觀念和傳統(tǒng)規(guī)則。面對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)環(huán)境，只有敢于挑戰(zhàn)規(guī)則，打破常規(guī)，才能有所作為，擺脫危機(jī)，使企業(yè)立于不敗之地，獲得商機(jī)無限。（文/賈懷東 孟曉光 作者均為空軍航空大學(xué)社科系副教授）IBM：“藍(lán)色”的領(lǐng)袖氣質(zhì)網(wǎng)易商業(yè)報(bào)道 查看商業(yè)部落2004-10-22 17:49:30 來源: 中外管理 發(fā)表評(píng)論 查看評(píng)論 文一：只有IBM 10年來，全球企業(yè)都在關(guān)注是“大吃小”，還是“快吃慢”。 10年來，中國(guó)企業(yè)都在爭(zhēng)論是“先做大”，還是“先做強(qiáng)”。 但對(duì)有一家企業(yè)來說，這些問題壓根兒就不是問題，或說這些抉擇根本就是一回事！這就是“藍(lán)色巨人”IBM.因?yàn)椋F(xiàn)在的IBM，既大，又快，更強(qiáng)。 上世紀(jì)90年代的“大象起舞”，使得IBM迅速成為了企業(yè)管理學(xué)界的熱點(diǎn)話題。然而不為IT界外人士所熟知的，是IBM不僅大，不僅會(huì)跳舞，而且在過去幾十年里，一直在引領(lǐng)著全球的IT產(chǎn)業(yè)。10年里，能夠迅速引起大家共鳴的主流經(jīng)營(yíng)理念：IT服務(wù)、電子商務(wù)、管理外包，以及現(xiàn)在的“隨需應(yīng)變”，均出自IBM. 于是，也就不難理解如下事實(shí)：2004年8月11日，在賽迪集團(tuán)舉辦的中國(guó)IT服務(wù)年會(huì)的頒獎(jiǎng)儀式上，IBM共奪得7個(gè)服務(wù)獎(jiǎng)項(xiàng)；8月26日，計(jì)世資訊舉辦的中國(guó)IT用戶滿意度年會(huì)上，IBM勇奪11個(gè)大獎(jiǎng)這家世界最大的IT公司和咨詢公司，正在中國(guó)續(xù)寫著它的輝煌。 白手起家并不難，古今中外很多人都做到了。但做一個(gè)能夠跨越不同時(shí)期、歷久彌新的大企業(yè)，而且在這樣長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)始終保持行業(yè)領(lǐng)袖的地位，則殊為不易，更何況是在一個(gè)技術(shù)發(fā)展日新月異的高科技行業(yè)。 IBM，無疑是最具典型性的領(lǐng)袖型企業(yè)。 那么，到底IBM做對(duì)了哪些事？產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖對(duì)于打造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、可持續(xù)發(fā)展能力的意義何在？中國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)“又大又強(qiáng)又快”的夢(mèng)想？（王小燕 楊 光） 文二：IBM服務(wù)：行業(yè)領(lǐng)袖是怎樣煉成的？ 素質(zhì)決定行為 “IBM做服務(wù)了，我們也要做服務(wù)”“IBM做電子商務(wù)了，我們也要做電子商務(wù)” 雖然很少有企業(yè)公開承認(rèn)自己在模仿IBM，但其做法卻讓人一看便知。然而有趣的是，盡管那么多對(duì)手在后面拼命追趕，真正能威脅到IBM地位的尚寥寥無幾。這時(shí)，一定會(huì)有人問：為什么IBM行，我不行？ 不錯(cuò)，IBM一定有它特殊的素質(zhì)。不是說有了這些素質(zhì)，就一定能當(dāng)上領(lǐng)袖，但是沒有這些素質(zhì)，卻絕對(duì)當(dāng)不上領(lǐng)袖。 輕言放棄，還是堅(jiān)持到底？ IBM也不是沒有低谷的時(shí)候。1993年IBM一年就虧損了81億美元，創(chuàng)下了自從公司成立以來的最高紀(jì)錄。其后，空降經(jīng)理人路易斯。郭士納力挽狂瀾，率領(lǐng)IBM成功轉(zhuǎn)型，走上服務(wù)之路的過程，早已被傳為佳話。在此之后，不知有多少IT企業(yè)想要重走IBM向服務(wù)轉(zhuǎn)型之路。然而，真正轉(zhuǎn)型成功的寥寥無幾，更不用說挑戰(zhàn)IBM的地位了。這是為什么？ 變革總是痛苦的，這恐怕是那些步IBM后塵，在轉(zhuǎn)型之路上踽踽而行的企業(yè)最深切的感受。因?yàn)?，服?wù)其實(shí)是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)非常高的行業(yè)，特別是在中國(guó)這樣快速增長(zhǎng)卻不太成熟的市場(chǎng)里面，要是啟動(dòng)不好或者是沒有充分的論證和籌劃，想要快速占領(lǐng)市場(chǎng)份額，不但很難達(dá)到目的，而且很可能一兩個(gè)項(xiàng)目的失誤就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)服務(wù)體系受到重挫。這一點(diǎn)，轉(zhuǎn)型中的企業(yè)都深有體會(huì)。 其實(shí)，當(dāng)年IBM這條路走得也并不輕松，難怪無論是在這里工作了36年的IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁周偉焜，還是加入IBM已28年的大中華區(qū)全球服務(wù)部策略、營(yíng)銷運(yùn)作執(zhí)行長(zhǎng)葉啟仁，一提起那段歲月就真情流露，讓聆聽的人都不由得為之動(dòng)容。 “轉(zhuǎn)型是個(gè)很痛苦的過程如果可以的話，千萬不要等到快死的時(shí)候再轉(zhuǎn)型！”周偉焜 如是感嘆。 “那個(gè)階段是非常非常艱難的。服務(wù)事業(yè)是一個(gè)很長(zhǎng)期的事業(yè)，如果你想很快地得到回報(bào)，恐怕是很難的。但你的資金依然要能夠周轉(zhuǎn)，所以后面要有很堅(jiān)強(qiáng)的資金支持，才有辦法做成一個(gè)長(zhǎng)久的事業(yè)?！比~啟仁的笑容背后分明藏著辛酸。 任何一個(gè)行業(yè)都需要有投資。而服務(wù)的投資之一，是要先培養(yǎng)人才，因?yàn)閷?duì)于一個(gè)企業(yè)來說，在你沒有足夠經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，你在服務(wù)上面的做法是不可能非常正確的。而培養(yǎng)人才，如果沒有讓他們?nèi)フ嬲貙?shí)際運(yùn)作，他們的經(jīng)驗(yàn)就很難累積。但反過來，這種經(jīng)驗(yàn)累積得越多，你在業(yè)界的競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)！ 所以，IBM的實(shí)踐告訴我們：如果要進(jìn)入服務(wù)領(lǐng)域，就一定要做好準(zhǔn)備，一定要清楚自己的強(qiáng)項(xiàng)在什么地方。 而且，在初期階段，大部分客戶覺得這些服務(wù)的內(nèi)容自己來做就能夠做好，況且自己人力比較便宜。通常，他們沒有要?jiǎng)e人服務(wù)的觀念，自然，“服務(wù)有價(jià)”也難以被接受。再加上對(duì)于服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)一開始也沒有統(tǒng)一的共識(shí)，每個(gè)人都有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。另外，很多客戶對(duì)自己的需求其實(shí)不是很清楚，他覺得自己的問題在這里，其實(shí)根源卻另有所在。更不必說等到服務(wù)項(xiàng)目開始運(yùn)作以后，在內(nèi)部作業(yè)時(shí)部門之間的協(xié)調(diào)時(shí)常困難重重 這些問題都不是短期能夠解決的，需要花時(shí)間來培育市場(chǎng)、來轉(zhuǎn)變觀念。在這個(gè)階段，服務(wù)不僅不賺錢，反而幾乎是純粹的賠錢項(xiàng)目。要想挺過這一關(guān)，不是件簡(jiǎn)單的事。 郭士納的偉大之處就在于：他不僅為IBM這艘大船確定了方向，而且駕駛著它走過了最艱難的一段航程。在那段痛苦的時(shí)期，他為公司制定了幾個(gè)很重要的決策。 第一個(gè)決策：“血停止流”，就是把財(cái)務(wù)上不需要的人辭掉，把不需要的廠房處理掉，把不需要的辦公室處理掉。 第二個(gè)決策：做戰(zhàn)略性抉擇。 第一個(gè)戰(zhàn)略性抉擇，是改變將IBM分拆成幾家獨(dú)立公司的決策，將其保留為一個(gè)整合的公司。 第二個(gè)戰(zhàn)略性抉擇，是“不要完全忘記我們過去的光榮”。IBM的硬件，特別是高端服務(wù)器與存儲(chǔ)，一向是IBM的優(yōu)勢(shì)所在，所以郭士納決定繼續(xù)在這方面投資。他認(rèn)為如果轉(zhuǎn)型服務(wù)就等于完全放棄硬件，將是很危險(xiǎn)的。在三五年間，IBM在硬件開發(fā)上投進(jìn)了20億美元，使硬件重新回到了領(lǐng)先位置。 第三個(gè)戰(zhàn)略性抉擇，是全力去開拓服務(wù)市場(chǎng)，并把最好的領(lǐng)導(dǎo)人才放在這方面。像現(xiàn)任CEO彭明盛，就是1993年被從日本調(diào)到美國(guó)做服務(wù)方面的二把手?！袄蠈ⅰ敝軅j也是那時(shí)被派往澳大利亞負(fù)責(zé)那里的服務(wù)業(yè)務(wù)。 在服務(wù)方面，郭士納決定不能光做傳統(tǒng)的服務(wù)，還要建立一些新的服務(wù)，并且選中了外包服務(wù)作為發(fā)展的方向。 如今，IBM的全球營(yíng)業(yè)收入中，已經(jīng)有一半來自服務(wù)！ 試想，如果沒有堅(jiān)定不移的意志、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決心和豐厚殷實(shí)的家底；如果沒有挺住那段艱辛的歲月而輕易放棄，IBM又怎么會(huì)有今天的輝煌呢？ 沒有做好心理、物質(zhì)和戰(zhàn)略準(zhǔn)備的企業(yè)，最好還是慎言轉(zhuǎn)型。 個(gè)人英雄，還是卓越團(tuán)隊(duì)？ 在長(zhǎng)跑比賽中，當(dāng)領(lǐng)跑者是一件很辛苦的事，因?yàn)槟憧偸敲媾R著無數(shù)對(duì)手的追趕與挑戰(zhàn)，而前面卻沒有榜樣可以學(xué)習(xí)和跟隨，你的方向與路徑、你的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，都必須勝過別人，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都可能被對(duì)手超過，弄不好還為他人做了嫁衣 這也是為什么很多參賽者愿意采取跟隨戰(zhàn)術(shù)，快近終點(diǎn)時(shí)再全力沖刺，一舉領(lǐng)先。 但是，商場(chǎng)是沒有終點(diǎn)的。要做商業(yè)領(lǐng)袖，就要時(shí)時(shí)領(lǐng)先！ 可是在高科技的世界里，在幾個(gè)大學(xué)生白手起家?guī)啄昃湍軟_到世界第一的時(shí)代中，領(lǐng)先，就必然意味著高度敏銳的市場(chǎng)洞見和不斷加強(qiáng)的創(chuàng)新能力。而IBM，永遠(yuǎn)是這一理念的教科書式的經(jīng)典詮釋從首先向服務(wù)轉(zhuǎn)型，到開創(chuàng)電子商務(wù)，再到隨后的“隨需應(yīng)變”大旗，IBM的每一步新舉措都不僅選對(duì)了方向，而且每一次創(chuàng)新出的理念都成了整個(gè)業(yè)界的趨勢(shì)！ 而這，不能只靠少數(shù)天才，而要依靠一套機(jī)制；不能光有個(gè)人英雄，更要打造整個(gè)團(tuán)隊(duì)。如果沒有優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，來自食品公司納貝斯克的郭士納未必懂得多少電子商務(wù)；即便是IBM土生土長(zhǎng)的彭明盛，也不一定能夠想到客戶想要如同用水、用電一樣的IT服務(wù)。 可以想像，在IBM這樣大的一家超大型企業(yè)里面，要提倡團(tuán)隊(duì)協(xié)作有多困難，因?yàn)楣纠锩嬗刑嗖煌氖聵I(yè)單位，每一個(gè)事業(yè)單位有它不同的衡量業(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)。但是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，對(duì)于像IBM這樣的“大象”來說，又是最重要的，特別是在全球多文化的環(huán)境中。那么怎樣才能在這樣的企業(yè)里“逼迫”出團(tuán)隊(duì)協(xié)作的氣氛？據(jù)周偉焜介紹：在IBM，高級(jí)副總裁以上級(jí)別的人，其所有薪水都是看一個(gè)數(shù)字全公司的數(shù)字是多少，而不是光看部門。“我每年拿多少獎(jiǎng)金，大約有50%是看我們亞太地區(qū)做得怎么樣，另外50%是看全球，看全球的客戶關(guān)系好不好，看我跟其他團(tuán)隊(duì)的協(xié)作怎么樣?！?團(tuán)隊(duì)合作，還能夠避免自以為是的洞見與創(chuàng)新。在所有員工的共同努力下，IBM的戰(zhàn)略制定都是以客戶為中心的，他們捕捉到的是客戶真正的需求，而不是“我認(rèn)為”的客戶需求。正因?yàn)槿绱?，他們的?chuàng)新才能為客戶所接受，才能為對(duì)手所追隨。相比之下，有的企業(yè)卻總是把產(chǎn)品銷路不好的原因歸結(jié)為“客戶的水平太低”或“客戶的錢包太癟”，可想而知，這樣“高水平”的企業(yè)，自己的錢包也不大可能鼓起來。 固步自封，還是與時(shí)俱進(jìn)？ 當(dāng)一個(gè)企業(yè)登上巔峰后，是陶醉于自己已取得的輝煌、重復(fù)自己以往的做法，還是不斷改變自己，以獲得新的超越？這正是“技術(shù)IBM與”服務(wù)IBM“之沉浮不同的原因所在。曾幾何時(shí)，IBM也是一再追求技術(shù)的尖端與完美，但事實(shí)證明：在很多時(shí)候，過分的完美卻未見得是客戶需要的。就如時(shí)下流行的數(shù)碼相機(jī)，當(dāng)600萬像素已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的清晰度時(shí)，1000萬像素的普及生產(chǎn)就會(huì)成為一種浪費(fèi)。也因此，作為每年在世界上獲得技術(shù)專利數(shù)最多的企業(yè)，IBM也曾不得不面對(duì)自己有那么多專利不能轉(zhuǎn)化為商品的尷尬。 而服務(wù)，卻可以永無止境。 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，成本永遠(yuǎn)有節(jié)省的空間，利潤(rùn)永遠(yuǎn)有提升的余地，戰(zhàn)略永遠(yuǎn)有調(diào)整的必要，運(yùn)營(yíng)永遠(yuǎn)有簡(jiǎn)化的可能。不斷的超越，就在于不恪守傳統(tǒng)的東西，而是根據(jù)市場(chǎng)和時(shí)代的需要不斷發(fā)掘出新的領(lǐng)域、新的業(yè)務(wù)，而且走在別人的前面。就像周偉焜說過的一樣：最好總是在成功的時(shí)候轉(zhuǎn)型。 當(dāng)然，做到這一切的前提，是自己先要調(diào)整和進(jìn)步。而價(jià)值觀與文化的調(diào)整，則必不可少。有人說：核心價(jià)值觀是不能變的，這話沒錯(cuò)，但并不等于不能修訂和完善。IBM從創(chuàng)立之日起至今，文化的核心沒有變，但文化的表述和重點(diǎn)都在根據(jù)自身現(xiàn)狀和時(shí)代發(fā)展做著改變。從20世紀(jì)早期的強(qiáng)調(diào)個(gè)人到21世紀(jì)初的重視團(tuán)隊(duì)，從為客戶提供最好的服務(wù)到獻(xiàn)身于客戶的成功，保持自己固有的優(yōu)勢(shì)、發(fā)展自己新型的能力，這樣的演進(jìn)正反映著從創(chuàng)業(yè)公司到成熟公司的發(fā)展過程。 “與時(shí)俱進(jìn)”，是一個(gè)很有中國(guó)特色的詞匯，但卻具有非常全球性的意義。缺少了與時(shí)俱進(jìn)的眼光、素質(zhì)和行動(dòng)，行業(yè)領(lǐng)袖是做不長(zhǎng)久的。（楊沛霆 王小燕 楊 超 周國(guó)良） 文三：企業(yè)文化：周偉焜 破譯“藍(lán)色密碼” 在媒體眼中，“IBM功臣”周偉焜給人的印象永遠(yuǎn)都是和藹平易，猜想他在家一定是一位慈父，而不是嚴(yán)父。通過面對(duì)面的近距離接觸，更加深了我們這種印象。當(dāng)他說起在澳洲工作被迫親手裁員一半時(shí)，雖努力克制，卻仍然流露出了隱痛。 然而，如果你僅僅看到了他燦爛的笑，那意味著你犯了一個(gè)錯(cuò)誤。在他的對(duì)手看來，他似乎有些高深莫測(cè)，很難猜到他的下一步棋。他22歲便進(jìn)入IBM，長(zhǎng)期的職業(yè)生涯造就了其張馳有度的風(fēng)格，也使得他成為一個(gè)思路異常清晰、意志堅(jiān)強(qiáng)的人。 9年，在周偉焜任職IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁期間，IBM中國(guó)公司的業(yè)務(wù)每年保持了高速的增長(zhǎng)，“服務(wù)的IBM”已經(jīng)成為整個(gè)中國(guó)IT行業(yè)仿效的對(duì)象。 行業(yè)領(lǐng)袖的特質(zhì) “一是在1994年把 PC的生產(chǎn)帶進(jìn)中國(guó)；二是把電子商務(wù)這個(gè)概念帶進(jìn)中國(guó)；三是把IT服務(wù)的概念帶進(jìn)中國(guó)1996年提出這個(gè)概念時(shí)連許多專業(yè)記者都弄不清楚，但是到現(xiàn)在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有六七十家企業(yè)開始涉足 IT服務(wù)?！敝軅j說這是他最滿意的三件事情。 當(dāng)然周偉焜和IBM帶給中國(guó)的，還遠(yuǎn)不止這些。 在諸多的啟示中，我們非常關(guān)注的是：IBM這個(gè)一直貼著“藍(lán)色巨人”標(biāo)簽的行業(yè)領(lǐng)袖，到底具有哪些特質(zhì)呢？ “洞察力，是一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)必備的第一種特質(zhì)?！盜BM具備的這種洞察力不僅體現(xiàn)在對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)態(tài)的及時(shí)捕捉上，更體現(xiàn)在對(duì)客戶需求的洞察和理解上。企業(yè)不僅要了解客戶的過去，還要考慮到其未來的需求，真正做到從客戶的角度出發(fā)，為客戶著想。 在周偉焜看來，也正是這樣的洞察力才保證了10年前郭士納領(lǐng)導(dǎo)的IBM轉(zhuǎn)型成功；也正是靠著這種洞察力，才使得IBM前瞻性的理念可以層出不迭，帶領(lǐng)整個(gè)IT行業(yè)不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域。在很多時(shí)候，這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，不一定是最大的，但它的身后肯定有眾多的跟隨者，關(guān)鍵是看其有沒有力量帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)前進(jìn)。 當(dāng)然，只是認(rèn)識(shí)到要關(guān)注客戶是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。作為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，還必須要有出色的響應(yīng)速度，這也是IBM現(xiàn)任CEO彭明盛所提倡的“隨需應(yīng)變”理念的一部分。 在IBM，“隨需應(yīng)變”理念已經(jīng)滲透到這個(gè)龐大機(jī)構(gòu)的各個(gè)角落，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人物和全球30多萬雇員在服務(wù)客戶的時(shí)候，都應(yīng)該隨時(shí)以“隨需應(yīng)變”為原則，設(shè)身處地地為客戶量身定做解決方案，并幫助客戶培養(yǎng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中隨需應(yīng)變的素質(zhì)，引導(dǎo)客戶的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。 要成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，還要不斷鞏固在市場(chǎng)中的勝利地位，并具有發(fā)動(dòng)企業(yè)內(nèi)所有人員往這個(gè)方向努力的能力，培養(yǎng)一支持續(xù)追求勝利的隊(duì)伍?！皠?chuàng)新”是IBM的DNA，在現(xiàn)今這樣激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，要想長(zhǎng)久立于不敗之地，一定要保證整個(gè)企業(yè)上下都具有對(duì)公司、對(duì)這個(gè)事業(yè)的“創(chuàng)新”熱情。 “藍(lán)色”精神密碼 IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部的一份對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查表明：這些企業(yè)出類拔萃的關(guān)鍵，在于具有優(yōu)秀的企業(yè)文化，它們令人注目的技術(shù)創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新根植于其優(yōu)秀而獨(dú)特的企業(yè)文化。IBM也不例外，“無論你進(jìn)IBM時(shí)是什么顏色，經(jīng)過培訓(xùn)，最后都變成藍(lán)色”。藍(lán)色文化是其聞名于世的根本原因。 “在這近一百年里面，我們的企業(yè)文化是跟著企業(yè)的發(fā)展在不斷調(diào)整的。”周偉焜還記得他剛加入IBM公司時(shí)，就經(jīng)歷了企業(yè)文化的三個(gè)基本訓(xùn)練。 這三個(gè)基本價(jià)值理念是老托馬斯。沃森在1914年創(chuàng)辦IBM公司時(shí)就設(shè)下的行為準(zhǔn)則：“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”。這些準(zhǔn)則一直牢記在公司幾代員工的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響。 “尊重個(gè)人”是指IBM最重要的資產(chǎn)是員工。管理人員對(duì)公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望每一位員工尊重顧客，即使對(duì)待同行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象也應(yīng)同等對(duì)待。公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位IBM的員工都不可誹謗或貶抑競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 “追求卓越”是指IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司。在公司里，每個(gè)人都不可以自滿，都努力爭(zhēng)上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。 “服務(wù)顧客”則強(qiáng)調(diào)IBM是一個(gè)“顧客至上”的公司。也就是說，IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定要在24小時(shí)之內(nèi)解決。如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)。如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。 當(dāng)郭士納1993年臨危受命來拯救IBM時(shí)，公司當(dāng)年的損失就達(dá)到了80多億美元。在他看來，救亡圖存才是最主要的。因此他首先看重的是在市場(chǎng)取得的勝利，而不只是一天到晚談經(jīng)論道；其次是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行；再次是團(tuán)隊(duì)合作的精神。當(dāng)時(shí)，這三個(gè)方面放到每一個(gè)人每年的考核標(biāo)準(zhǔn)里面，但是他并沒有改變老沃森留下的文化。 接下來繼任的彭明盛，則很希望把IBM過去的輝煌重新建立。但他并沒有像有些領(lǐng)導(dǎo)人那樣，利用一兩個(gè)周末的業(yè)余時(shí)間，寫出幾條他認(rèn)為重要的文化。為了做好新舊文化的更替，他讓IBM全球的近32萬名員工都來參加討論，借助公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的有利資源，利用72小時(shí)的時(shí)間，讓所有的員工在網(wǎng)上參加調(diào)查：“你認(rèn)為，你喜歡IBM哪一點(diǎn)？你不喜歡IBM的哪一點(diǎn)？”然后他把這些意見一一打印，帶回家去看，打印出來的文件紙壘了半人多高。彭明盛承認(rèn)：?jiǎn)T工指出的一些問題確實(shí)讓領(lǐng)導(dǎo)人很難過，如：官僚、機(jī)制不合理，但是，他們?nèi)匀粓?jiān)持使用這種坦誠(chéng)、直接的對(duì)話方式。爾后，彭明盛讓一個(gè)專門的團(tuán)隊(duì)從中總結(jié)、篩選，最終形成了三個(gè)新的價(jià)值觀：“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠(chéng)信負(fù)責(zé)”。 首先，從原來的“服務(wù)顧客”到了“成就客戶”。也就是說，當(dāng)你服務(wù)的附加價(jià)值越來越高時(shí)，你的思考已不能僅僅停留在客戶滿不滿意的淺層次上，而是要想到因?yàn)槲业姆?wù)，我的客戶才成功。 其次，把創(chuàng)新重新帶了回來。不再是說“發(fā)明”這么簡(jiǎn)單，希望創(chuàng)新不光是在實(shí)驗(yàn)室里面的創(chuàng)新，而是每一個(gè)員工的崗位上都可以創(chuàng)新。 再次，誠(chéng)信負(fù)責(zé)。公司要繼續(xù)運(yùn)作下去，唯一成功的方法是人與人之間互相信賴。每一個(gè)人做的事情，都應(yīng)該對(duì)自己負(fù)責(zé)任，對(duì)他的伙伴、同事負(fù)責(zé)任，對(duì)他的客戶負(fù)責(zé)任。 新的文化，并沒有改變IBM長(zhǎng)久以來的傳統(tǒng)，而是將其傳承和引申。這些文化，正在滲透進(jìn)IBM的政策、流程和運(yùn)作之中。它是來自員工的文化，自然扎根于員工之中。 在成功時(shí)轉(zhuǎn)型 在采訪過程中，周偉焜反復(fù)強(qiáng)調(diào)了好幾次：如果有可能，不要等快死的時(shí)候再轉(zhuǎn)型，要在成功時(shí)轉(zhuǎn)型?？墒?，當(dāng)企業(yè)出了問題時(shí)轉(zhuǎn)型，其必要性一目了然，而在一切很好的時(shí)候，人們往往想不到、不愿意或不知道怎么改變。IBM向“隨需應(yīng)變”的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是我們一個(gè)值得思考的榜樣。 順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步的變革和轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為IBM運(yùn)行機(jī)制中的重要特征。IBM之所以能夠具有前瞻性地引導(dǎo)行業(yè)變革，是因?yàn)椋哼@些變革是IBM基于對(duì)行業(yè)、客戶需求及技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的深入理解和前瞻性思考所帶來的，而這背后有IBM調(diào)集全球資源協(xié)同工作，大量艱苦的付出和努力?！耙话愣?，IBM對(duì)客戶需求的研究、對(duì)研發(fā)的積累和對(duì)行業(yè)發(fā)展的判斷可以看到未來35年甚至更長(zhǎng)，所以這些理念總是能夠領(lǐng)先而深刻地到達(dá)客戶及行業(yè)受眾，用最簡(jiǎn)潔的方式表達(dá)出客戶轉(zhuǎn)型過程中對(duì)于IT的需求和境界。而這些主張總會(huì)被客戶認(rèn)同，并得到其它IT企業(yè)的追隨，繼而對(duì)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到推進(jìn)作用?！?而見證和經(jīng)歷了這一切的周偉焜，正在帶領(lǐng)著同事們轉(zhuǎn)向下一個(gè)成功。 周偉焜（IBM 大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁） 1968年，加入IBM香港公司。 1985年8月，被任命為IBM香港公司的業(yè)務(wù)總監(jiān)。 1988年，出任IBM臺(tái)灣公司總經(jīng)理。 1993年1月，被任命為IBM澳大利亞公司服務(wù)部副總裁。 1994年1月，擔(dān)任IBM PC公司南亞太區(qū)的總經(jīng)理， 負(fù)責(zé)IBM亞太地區(qū)除日本以外的PC業(yè)務(wù)。 1995年7月，被任命為IBM中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)， 同年9月出任IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行總裁至今。 是IBM全球管理委員會(huì)成員。該委員會(huì)由50位IBM資深的高級(jí)管理人員組成。 客戶理念：從“顧客”到“委托人” IBM在上世紀(jì)90年代初由一家IT公司轉(zhuǎn)型為一家服務(wù)公司的過程，已眾所周知。引領(lǐng)這次轉(zhuǎn)型的時(shí)任CEO郭士納，由于能讓“大象”跳起舞來，而成為世界景仰的傳奇經(jīng)理人。郭士納的確功不可沒，然而，在郭士納背后，IBM還有一種驅(qū)動(dòng)力量，一種更深層、更根本的驅(qū)動(dòng)力量客戶。 百年客戶驅(qū)動(dòng) “其實(shí)IBM的服務(wù)有將近100年的歷史，公司一成立時(shí)就有服務(wù)了?！盜BM全球服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉這樣告訴本刊記者。因此，在IBM的價(jià)值觀里，盡管從來沒有說過“以客戶為中心”，但自從IBM成立以來，客戶就一直被放在IBM人的心里。20世紀(jì)初IBM初創(chuàng)時(shí)，創(chuàng)始人老沃森為公司提出的價(jià)值觀中就有“非凡的客戶服務(wù)（Superior customer service）”一條。想當(dāng)初，IBM是一個(gè)以硬件為主業(yè)的公司，而計(jì)算機(jī)硬件必然有對(duì)維護(hù)和技術(shù)支持的需求。因此，“為顧客提供可能的最好服務(wù)”，才會(huì)成為公司的原則。 隨著計(jì)算機(jī)的發(fā)展，無論是顧客的需求，還是IBM的產(chǎn)品都有了很大的擴(kuò)展，服務(wù)的范圍也就要比維護(hù)與技術(shù)支持更進(jìn)一步，從硬件服務(wù)推廣到軟件服務(wù)。據(jù)IBM大中華區(qū)全球服務(wù)部策略、營(yíng)銷運(yùn)作執(zhí)行長(zhǎng)葉啟仁介紹：在1986年以前，IBM是不賣服務(wù)的，所以盡管硬件、軟件都要提供服務(wù)，但這都是包括在一份租約里面的，并沒有一個(gè)單獨(dú)談服務(wù)價(jià)格的部分。 到了1986年以后，整個(gè)服務(wù)部分就變成了以產(chǎn)品服務(wù)為主。在與客戶的接觸中，客戶提出：你為什么不能提供網(wǎng)絡(luò)管理給我們？你為什么不能提供系統(tǒng)管理給我們？你為什么不能幫助我們建機(jī)房？于是，逐漸地，IBM從軟件服務(wù)推廣到網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，推廣到系統(tǒng)管理服務(wù)“上世紀(jì)90年代初的時(shí)候，我們把服務(wù)拉出來了，因?yàn)槲覀円呀?jīng)看到要幫助客戶解決問題”。 雖然有很多客戶從硬件到軟件都用的是IBM產(chǎn)品或服務(wù)，但更多客戶使用的產(chǎn)品來自不同的廠家，于是很多客戶都面臨著怎樣把它們整合起來的困難。正如于雪莉所說：“對(duì)客戶來講，萬一遇到問題的話，他最想知道的不是這是誰的錯(cuò)，而是誰能幫我在最短的時(shí)間內(nèi)把這個(gè)問題解決?！本褪沁@樣的需求，催生出了IBM整合技術(shù)服務(wù)，即幫助客戶來整合不同的產(chǎn)品與應(yīng)用，提供無縫的服務(wù)。 再說早期的應(yīng)用系統(tǒng)。早期硬件、軟件都沒有那么復(fù)雜，客戶自己派人去了解、去掌握是可以做到的?？墒堑胶髞響?yīng)用系統(tǒng)越來越復(fù)雜的時(shí)候，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)就是非常大的一筆開支。即便培訓(xùn)好了一批專門人才，當(dāng)機(jī)器更新?lián)Q代的時(shí)候，又都需要新的培訓(xùn)。漸漸地，客戶發(fā)現(xiàn)這樣的投資事實(shí)上是一種浪費(fèi)，從效率和成本上都不再合算于是IBM的外包服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。 管理咨詢服務(wù)也是如此。隨著企業(yè)的發(fā)展，他們需要的不再僅限于IT服務(wù)和創(chuàng)新的理念，他們更希望能有外來的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和技能幫助他們將創(chuàng)新的理念付諸實(shí)踐，從而產(chǎn)生切實(shí)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。正是在這樣的前提下，IBM以35億美元收購(gòu)了普華永道的咨詢業(yè)務(wù)。IBM總裁兼首席執(zhí)行官彭明盛直言：“客戶需求”是這次收購(gòu)的主要?jiǎng)恿Α?就連IBM公司本身，也是從客戶的角度考慮，才一直保持了它的完整存在。在郭士納到來之前，IBM正打算把一家公司拆分成七八家公司，認(rèn)為這樣會(huì)對(duì)股東更有利。而郭士納進(jìn)入公司6個(gè)月后表示：“我們不能這樣做！這個(gè)公司里的所有高級(jí)主管沒有一個(gè)人曾經(jīng)做過自己的客戶，只有我曾經(jīng)是IBM公司的客戶！作為客戶，我需要整合的解決方案，而不是分開的。所以客戶需要的IBM，應(yīng)該是一個(gè)整合的公司?！彼峭耆珡目蛻粲^點(diǎn)來看這件事情的。正是這種為顧客著想、不屈服于股東壓力的決策，才使得IBM到今天還是一個(gè)完整而強(qiáng)大的“藍(lán)色巨人”。 可見，無論是單獨(dú)設(shè)立全球服務(wù)部，還是從IT服務(wù)擴(kuò)展到管理咨詢，IBM的每一個(gè)舉措都不是郭士納或CEO彭明盛率性而為，而是客戶已經(jīng)出現(xiàn)了這樣的需求，IBM只不過是先于別人洞察到了這一點(diǎn)?！八^解決問題，包括：硬件、軟件、服務(wù)等全方位的產(chǎn)品。今天的環(huán)境需要我們從客戶的角度來看，不是說我們有什么產(chǎn)品就賣什么產(chǎn)品，IBM更愿意積極地去了解客戶的發(fā)展需求是什么，需要什么樣的產(chǎn)品，這是我們一個(gè)理念轉(zhuǎn)變。”于雪莉如是說。 洞察先機(jī) 服務(wù)是軟性的東西，總有一些東西做出來之后，別人看到了就會(huì)想到他也可以去做。所以要在服務(wù)上創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)是很難的，挑戰(zhàn)是很大的。但是，真正有志氣的企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)：總是讓別人來發(fā)現(xiàn)和指引新理念和新方向，而自己只是跟隨的企業(yè)，是不可能占據(jù)領(lǐng)袖位置的。因此，先人一步的洞察力，便必不可少。 IBM涉足外包服務(wù)，就是洞察力的一個(gè)典型體現(xiàn)。對(duì)于主要做大客戶的IBM來說，處理網(wǎng)絡(luò)大型計(jì)算機(jī)中心是他們的長(zhǎng)項(xiàng)，“如果有辦法能夠幫助客戶來做這些事情，把它放到自己的中心來，就可以用我的人才、我的機(jī)器來幫他省錢，省下來的錢回饋給客戶一部分，自己賺一部分?！本褪且?yàn)槎床斓搅丝蛻舻倪@種需求，IBM才建立了外包服務(wù)。而10年間，外包服務(wù)已為IBM帶來了200億美元的收入。 那么，IBM是怎樣保證準(zhǔn)確的市場(chǎng)觀點(diǎn)和前瞻的洞察力呢？是主要依靠最高領(lǐng)導(dǎo)的敏銳嗅覺嗎？ 絕非如此。IBM大中華區(qū)董事長(zhǎng)及首席執(zhí)行總裁周偉 在一所大學(xué)里演講時(shí)，有學(xué)生問他為什么沒有把洞察力和判斷力列入IBM的領(lǐng)導(dǎo)力特征，他是這樣回答的：“現(xiàn)在全球性的公司都無法把所謂看宏觀、看世界的責(zé)任都放在一個(gè)人身上，然后依靠他做出反應(yīng)、開發(fā)新的產(chǎn)品、新的服務(wù)。比如：電子商務(wù)是IBM發(fā)明的，但是這是不是郭士納一個(gè)人發(fā)現(xiàn)的？不是。如果一個(gè)企業(yè)靠一個(gè)人來做事情是非常危險(xiǎn)的，最重要的是有沒有辦法訓(xùn)練一個(gè)企業(yè)有這個(gè)能力接觸多方面或者多地區(qū)的變化。所以，并不是我故意要漏掉這個(gè)能力，而是我認(rèn)為不能光有一個(gè)人要做到這一點(diǎn)，而是整個(gè)企業(yè)都需要做到這一點(diǎn)?！?IBM全球服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉告訴我們：除了領(lǐng)導(dǎo)力的11項(xiàng)素質(zhì)（相關(guān)報(bào)道見本刊今年第4期）之外，洞察力的養(yǎng)成還包括很多方面的因素。 第一，IBM自己做過很多項(xiàng)目，僅亞太、大中華區(qū)就做了上萬個(gè)，在給客戶做項(xiàng)目的過程中自己也積累了很多對(duì)客戶以及對(duì)行業(yè)發(fā)展的了解。她說：“要把項(xiàng)目做好，絕對(duì)不是說客戶講什么就去做什么，我們一定會(huì)和客戶去交流?！比缓?，IBM有一個(gè)非常好的知識(shí)管理方法，無論是全球人力網(wǎng)絡(luò)的掌握上，還是經(jīng)驗(yàn)的分享上都有交流；在亞太區(qū)也有很多學(xué)術(shù)交流會(huì)議，員工可以從中得到個(gè)人的知識(shí)提升。這是從IBM自身出發(fā)的了解。 第二，IBM也聯(lián)合很多分析機(jī)構(gòu)，與他們交流對(duì)行業(yè)的看法，以及他們對(duì)IBM在該行業(yè)每個(gè)客戶的看法，還有他們對(duì)這個(gè)行業(yè)其它廠商的看法，以加深I(lǐng)BM的洞察力。 第三，最主要的還是依靠客戶。IBM讓客戶評(píng)價(jià)自己什么地方做得好，什么地方做得不好；什么地方需要增長(zhǎng)，什么地方需要加強(qiáng)。 “這三方面都蠻重要的，但其中來自客戶的建議和批評(píng)更重要，這樣可以更深入了解到IBM需要增長(zhǎng)的地方在哪里。我們要對(duì)自己雞蛋里挑骨頭，才能更有發(fā)展?！?事實(shí)上，無論是IBM全球、亞太地區(qū)、大中華區(qū)還是中國(guó)大陸，甚至華南華北區(qū)，每年、每個(gè)季度甚至每個(gè)月，都會(huì)專門去了解市場(chǎng)，而且要滲入到每一個(gè)行業(yè)，了解客戶的發(fā)展趨勢(shì)，了解這個(gè)行業(yè)中每個(gè)客戶的定位。然后服務(wù)部門會(huì)了解市場(chǎng)上所有廠商提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)，結(jié)合公司對(duì)行業(yè)的了解和服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，做出好的解決方案，來滿足客戶的要求。IBM在全球的8個(gè)研究中心每年有超過50億美元以上的投資。這些研究中心不僅開發(fā)新的技術(shù)專利，還有很多業(yè)務(wù)專家、流程專家，做管理方面的研究。這些專家直接接觸客戶，與咨詢團(tuán)隊(duì)聯(lián)合一起做服務(wù)。這樣不僅能以最快速度為客戶提供服務(wù)，還能夠了解客戶的需求，激發(fā)很多新的業(yè)務(wù)。 總之，前瞻的洞察力是依靠一套機(jī)制來保證的，沒有整體的力量，僅靠散兵游勇的個(gè)人才華，是不可能驅(qū)動(dòng)這么大的公司的。 從“顧客”到“委托人” 回顧在IBM工作的28年，IBM大中華區(qū)全球服務(wù)部策略、營(yíng)銷運(yùn)作執(zhí)行長(zhǎng)葉啟仁說他有兩件事在腦海里的印象最深：第一件，“我進(jìn)入IBM不久，就拿了一個(gè)獎(jiǎng)。那個(gè)獎(jiǎng)表揚(yáng)的是一次救火。一個(gè)客戶那里發(fā)生了火災(zāi)，危急情況下通知我們?nèi)ケＷo(hù)（IT）機(jī)器，我們一接到緊急電話，就立刻趕到現(xiàn)場(chǎng)，就像消防隊(duì)員一樣，當(dāng)火還沒有燒到機(jī)房的時(shí)候我們就把全部機(jī)器撤出去了。那是我進(jìn)公司沒多久的時(shí)候得的第一個(gè)獎(jiǎng)。” 第二次是在北京金卡的項(xiàng)目上。由于種種原因，這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施時(shí)間非常有限。“我與另外一個(gè)同事和客戶一起邊吃飯邊談合約，談到最后，客戶提出約定法則，如果完成日期每延后一天處罰金多少多少，我當(dāng)時(shí)就答應(yīng)了：沒有問題。但是我提出，除了接受處罰以外，如果項(xiàng)目提前完成，我們希望拿出錢來，給客戶方的團(tuán)隊(duì)以獎(jiǎng)勵(lì)，每提前一天，我們獎(jiǎng)勵(lì)多少多少獎(jiǎng)金。這樣表面看起來，不管提前、延后，對(duì)IBM來講都沒有得到什么好處，因?yàn)槲覀兌家缅X出來，但事實(shí)上我心里想的是我們?cè)趺礃幽軌蛱崆巴瓿?！因?yàn)樘崆巴瓿傻脑挘谝粚?duì)客戶表明我能夠如期完成，第二我投進(jìn)去的人力成本由于時(shí)間縮短會(huì)下降，我能夠省下錢來，所以我就可以拿出錢來回報(bào)客戶的團(tuán)隊(duì)。我們這樣的表示讓客戶看到了我們的承諾，看到了我們真的有誠(chéng)意，所以北京金卡總經(jīng)理聽完我講的以后，不再談任何的處罰和不處罰的事情，而是覺得我們應(yīng)該成為非常好的伙伴。后來這個(gè)項(xiàng)目我們做得非常愉快，那種氣氛，那種互動(dòng)，都非常不同。” 葉啟仁的經(jīng)歷，正是IBM客戶觀念的典型表現(xiàn)。今天的IBM，對(duì)于客戶的概念已經(jīng)從Customer（顧客）變成了Client（委托人），價(jià)值觀也由“服務(wù)顧客”進(jìn)化成了“成就客戶（Dedication to every clients success）”，而不變的是以客戶為中心的態(tài)度。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)供應(yīng)鏈管理總經(jīng)理袁超明告訴我們：“我們做咨詢項(xiàng)目的時(shí)候，很少很少說是IBM幫助企業(yè)做一個(gè)項(xiàng)目，我們說是IBM來協(xié)助你做這個(gè)項(xiàng)目?！?“其實(shí)客戶也知道，做咨詢項(xiàng)目很大程度上是一個(gè)軟性的東西，除了在這個(gè)過程中間對(duì)他們的戰(zhàn)略或流程做一些改造之外，更重要的是他們能夠把技能保留下來，能夠自己成長(zhǎng)。所以我們做項(xiàng)目時(shí)會(huì)邀請(qǐng)更多客戶方面的員工來參與，這對(duì)于提高他們整個(gè)員工素質(zhì)是一個(gè)非常重要的機(jī)會(huì)?！?正是這種成就客戶的態(tài)度，使得全世界范圍內(nèi)的很多客戶都把IBM看作一個(gè)戰(zhàn)略伙伴，希望和IBM捆綁在一起?！斑@種世界性的大公司，不是我有一個(gè)需求你來滿足我這么簡(jiǎn)單，它真的會(huì)跟我們共享他們公司發(fā)展的一些策略，告訴我們它的問題在哪里，以及它的需求在哪里，讓我們幾乎成為它公司的一部分，來幫助他們解決問題。也曾經(jīng)有客戶跟我談，他最好的辦法就是把某些業(yè)務(wù)外包給我，他有什么問題我們來解決就好了。這樣他就省心了。還有的公司連產(chǎn)品研發(fā)都會(huì)跟IBM合作?！庇谘├虻目谖浅錆M了自豪。 可是，IT無所不能、項(xiàng)目大小通吃的IBM，卻并不尋求客戶100%的滿足。“所謂做到客戶滿意，并不是對(duì)客戶的要求百求百應(yīng)。有時(shí)候客戶真的很了解我們，并不要求我們做到完美，但相信我們強(qiáng)大的人力和豐富的資源可以幫助他們解決問題，這就是客戶對(duì)我們的滿意?！蓖瑯邮怯谘├?，此時(shí)又是如此的清醒與現(xiàn)實(shí)。 對(duì)于所有企業(yè)來說，客戶都是生存之本。IBM近一個(gè)世紀(jì)以來堅(jiān)定不移和不斷增強(qiáng)的客戶觀念，是它保持行業(yè)領(lǐng)袖地位的前提。（王小燕 楊 超 周國(guó)良） 文五：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：大而全之美 要想占據(jù)領(lǐng)袖的位置，一定要有一些別人難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果輕易被人學(xué)了去，多半連屁股都坐不熱就會(huì)被人拽下來。那么，在價(jià)格、成本上都占不到便宜的IBM服務(wù)，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)到底在哪里呢？ 組織架構(gòu)更三維 IBM太大了！了解IBM的人幾乎沒有人不發(fā)出這樣的感嘆。 僅僅是IBM的全球服務(wù)部（IGS），就已經(jīng)讓人嘆為觀止了。這個(gè)營(yíng)業(yè)收入占整個(gè)公司一半的部門，包括“整合技術(shù)服務(wù)”（ITS）、“業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)”（BCS）及“戰(zhàn)略外包服務(wù)”（SO）三大部分，其中的業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部，前身為業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)部（BIS），在IBM以35億美元并購(gòu)了普華永道咨詢以后，將二者重新整合成了BCS.BCS現(xiàn)在是全球最大的管理咨詢組織，在世界各地有大約60000人左右的咨詢顧問隊(duì)伍。 BCS的組織設(shè)計(jì)從全球來講是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的模式，但是在每個(gè)國(guó)家、每個(gè)市場(chǎng)又根據(jù)各自不同的情況，有一些不同的側(cè)重點(diǎn)。大中華區(qū)BCS，按照矩陣管理結(jié)構(gòu)，依據(jù)業(yè)務(wù)劃分、行業(yè)劃分和地域劃分三個(gè)不同的維度，形成如下的組織架構(gòu)： 業(yè)務(wù)劃分：策略與變革（Strategy and Change）、供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）、客戶關(guān)系管理（Customer Relationship Management）、人力資產(chǎn)管理（Human Capital Management）、財(cái)務(wù)管理（Financial Management）、應(yīng)用系統(tǒng)（Application Innovation）、企業(yè)轉(zhuǎn)型外包服務(wù)（Business Transformation Outsourcing，BTO）。 行業(yè)劃分：制造業(yè)（Industrial Sector）、交通運(yùn)輸與商品流通業(yè)（Distribution Sector）、金融產(chǎn)業(yè)（Financial Sector）、電信傳播業(yè)（Communications Sector）、政府相關(guān)行業(yè)（Public Sector）和工商企業(yè)（GMB）其中，基本上各個(gè)行業(yè)的中小企業(yè)都被包括在工商企業(yè)中。 地域劃分：中國(guó)大陸、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣。 這樣的組織架構(gòu)，看上去極為繁復(fù)和龐雜，但卻非常適合IBM的規(guī)模與特點(diǎn)。組織內(nèi)所有的日常運(yùn)作都嚴(yán)格按照規(guī)范的流程和步驟管理，無論職位高低、無論事情大小，沒有人可以越過流程辦事，某一環(huán)節(jié)上的人事變動(dòng)也不會(huì)影響流程的執(zhí)行。同時(shí)，每一位員工都可以在企業(yè)內(nèi)部或橫向或縱向地尋找資源，各方面的信息和知識(shí)在不同的維度上充分流動(dòng)和共享。 事實(shí)上，很多企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)，都在學(xué)習(xí)和模仿IBM的這種三維矩陣結(jié)構(gòu)，但是規(guī)模不同、特點(diǎn)不同，適合于巨人的身體結(jié)構(gòu)，不一定適合于中等身材或小個(gè)子的人。建立這樣一套架構(gòu)需要極高的成本，沒有足夠的規(guī)模，很難取得理想的效果。于是，這種別人學(xué)不好的架構(gòu)，就成為了IBM的一大優(yōu)勢(shì)。 服務(wù)觸角更全面 很多人都把IBM看作是一個(gè)技術(shù)公司，可IBM人自己不這樣看?！癐BM區(qū)別于其它公司的是：我們不是一個(gè)純粹的咨詢公司，我們也不把公司定義為IT技術(shù)公司，當(dāng)然我們技術(shù)方面非常不錯(cuò)。我們能夠幫助客戶解決問題，包括：硬件、軟件、服務(wù)等全方位的產(chǎn)品。IBM的特點(diǎn)，是從業(yè)務(wù)與IT的交合點(diǎn)切入，這方面是我們的長(zhǎng)處?！?IBM全球服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理于雪莉這樣表示。 IBM服務(wù)從最高端的咨詢服務(wù)到最低端的桌面管理服務(wù)，一應(yīng)俱全。龐大的規(guī)模，使其能夠提供全方位的服務(wù)。而正因?yàn)槿轿?，所以可以在不同的領(lǐng)域里積累大量的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出許多最佳的做法。這些經(jīng)驗(yàn)和最佳做法又轉(zhuǎn)化成了巨大的知識(shí)資產(chǎn)，被公司的這么多員工廣泛共享和使用。而當(dāng)IBM把這些經(jīng)驗(yàn)和做法帶到客戶那里去做項(xiàng)目的時(shí)候，通過了解客戶的需求、解決客戶的問題，又能夠?qū)W到很多新的東西，為公司的知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)一步添磚加瓦。在這樣大的規(guī)?；A(chǔ)上累積出的這樣大一筆寶貴的財(cái)富，恐怕世界上沒有第二家企業(yè)能夠與之抗衡。 “要什么有什么”，這無疑是世界最大的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。對(duì)此，原普華永道咨詢公司中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部大中華區(qū)供應(yīng)鏈管理總經(jīng)理袁超明深有體會(huì)：“IBM所能提供的東西，是一家專業(yè)的咨詢公司所不能提供的東西。在IBM這么一個(gè)環(huán)境之下，我們可以為客戶提供的服務(wù)和范圍是不一樣的，能夠涉及到的深度也是不一樣的。再配合上IBM在硬件、軟件和其它方面的服務(wù)能力，我們能夠提供從企業(yè)的戰(zhàn)略到企業(yè)具體的運(yùn)作，包括：流程的改造、系統(tǒng)的實(shí)施，以及非核心業(yè)務(wù)我替你來做的外包服務(wù)。這是一種全方位的能力?！?袁超明以自己多年的咨詢業(yè)經(jīng)驗(yàn)告訴我們：一個(gè)企業(yè)要在中國(guó)運(yùn)作，它的目標(biāo)無非是占領(lǐng)市場(chǎng)，提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在這方面它需要的并不僅是咨詢公司給我建議，更需要的是一些在中國(guó)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，能夠供它分享，就是“把你在中國(guó)做得好的事情拿來幫助我一起做”。 “這方面，IBM除了我們BCS，還有我們的硬件、我們的軟件，以及我們其它的有關(guān)信息技術(shù)的服務(wù)。IBM在中國(guó)有很多企業(yè)，這些企業(yè)在中國(guó)整體的運(yùn)作都有很多年了。例如：我們?cè)谥袊?guó)有生產(chǎn)制造的企業(yè)，是世界一流的水平。這對(duì)于所有制造型企業(yè)來說，就是非常重要的實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。這種經(jīng)驗(yàn)并不是我們BCS去做的，而是我們工廠運(yùn)作的。再如：很多跨國(guó)公司在中國(guó)除了辦廠生產(chǎn)產(chǎn)品之外，還在中國(guó)采購(gòu)很多東西，像零部件、原材料等等，來為企業(yè)的全球戰(zhàn)略服務(wù)。IBM在中國(guó)也有巨大的采購(gòu)能力，我們?cè)谥袊?guó)的采購(gòu)中心也運(yùn)營(yíng)了很多年了，在這方面同樣積攢了非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。我們可以利用這部分資源實(shí)現(xiàn)為我們客戶的服務(wù)，這也是其它咨詢公司做不到的。還有，我們有很多年在中國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口的經(jīng)驗(yàn)，以及對(duì)于中國(guó)的法律、稅務(wù)、分銷等方面的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。這些東西都是IBM最實(shí)在的東西，是IBM巨大的優(yōu)勢(shì)所在?！?IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部制造業(yè)大中華區(qū)總經(jīng)理李雅弼對(duì)這種說法也很有共鳴。“在傳統(tǒng)行業(yè)，有些老板覺得IT越少越好，但是在國(guó)外，現(xiàn)在都在用IT來提升整個(gè)回報(bào)。舉個(gè)例子：在中國(guó)的100家公司，會(huì)有100個(gè)自己的會(huì)計(jì)部門和研發(fā)部門，如果我們建立共享服務(wù)，用一些集中的財(cái)務(wù)中心、研制中心為這些企業(yè)服務(wù)，用IT的架構(gòu)將這些共享服務(wù)數(shù)據(jù)來集中、交流、分享，這些企業(yè)就可以用錢來買結(jié)果，就是把這些業(yè)務(wù)外包出去?！?IBM中國(guó)有限公司業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部副總經(jīng)理陳文給我們講了一個(gè)例子：1995年北京的銀行要實(shí)施金卡工程，讓不同銀行的銀行卡在商戶上面通用，這是一個(gè)交換中心的概念。當(dāng)然現(xiàn)在銀聯(lián)都已經(jīng)很成系統(tǒng)了，但是那個(gè)年代幾乎在內(nèi)地，包括：從香港、臺(tái)灣一些地區(qū)進(jìn)來的廠商，都很少能有這種經(jīng)驗(yàn)。但是在國(guó)外，這個(gè)交換中心的方案其實(shí)差不多從上世紀(jì)80年代中期開始就已經(jīng)很時(shí)興了。所以那時(shí)候與其說創(chuàng)新，不如引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。而引進(jìn)的話，IBM就有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兊馁Y源聯(lián)絡(luò)很方便，外部的合作伙伴也很方便，再加上在中國(guó)IBM公司這些人跟本地客戶對(duì)話也比較方便，聯(lián)絡(luò)國(guó)內(nèi)的廠商比較快，所以這個(gè)項(xiàng)目做得非常順利。 這種全面性，無疑會(huì)影響客戶選擇的天平?！爱?dāng)然很多客戶可能把不同的需求跟好幾家公司合作，但和我們一家合作的好處在于：參與合作的幾個(gè)部門都在一家公司，內(nèi)部的協(xié)調(diào)總會(huì)比不同公司間的協(xié)調(diào)要容易，從即時(shí)反應(yīng)等各方面來講，我們比其他組合都好很多。IBM的整合能力是一個(gè)優(yōu)勢(shì)，加上我在戰(zhàn)略和執(zhí)行方面都不比別人差。整合的解決方案和全面服務(wù)，對(duì)客戶來說永遠(yuǎn)是個(gè)好東西。”于雪莉?qū)Υ撕苡行判摹?反應(yīng)需求更快速 大公司給人的感覺常常是官僚的、遲緩的，然而高科技公司的特點(diǎn)又應(yīng)該是靈活的、快速的?！艾F(xiàn)在high-tech（高技術(shù)）工業(yè)我們已經(jīng)改了，改為high-speed（高速度）。很多科技已經(jīng)變成commodity（商品），你可以買回來。所以怎樣解決問題更快，就成為了大家競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)?！?與眾不同的是，IBM雖然“身軀”巨大，但卻能夠保持小公司的反應(yīng)速度，甚至超過別人，成為自己的又一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 “不僅是IT服務(wù)發(fā)展快速、競(jìng)爭(zhēng)非?？焖?，我們的客戶行業(yè)發(fā)展也是非常快速的。以前做一個(gè)項(xiàng)目一年做完就可以，現(xiàn)在已經(jīng)不行了，現(xiàn)在客戶要求實(shí)施的時(shí)間非常短。在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，快速反應(yīng)是生存下去的必要條件。我們不敢講IBM現(xiàn)在有什么獨(dú)一無二的產(chǎn)品，因?yàn)橛行〇|西可能我今天發(fā)展出來了，別的公司3個(gè)月后也很快就做出來了。所以我們的挑戰(zhàn)就是在我們IT服務(wù)的范圍內(nèi)以最快的速度拔尖，以及每個(gè)服務(wù)不斷創(chuàng)新，做一個(gè)最好的服務(wù)方案給客戶?！庇谘├蜻@樣表示。 有20多年IT顧問經(jīng)驗(yàn)的她，最了解“快”意味著什么?！拔覀円郧白鲰?xiàng)目如果11月沒做到，12月做得非常非常好，也可以成為一個(gè)英雄。但這是十幾年前的事情了。今天，很多人可能比較熟悉季度這個(gè)概念，但I(xiàn)BM已經(jīng)不是一個(gè)季度一個(gè)季度來看了，而是每一個(gè)月，甚至每一個(gè)禮拜來看的。就是你這個(gè)禮拜做什么事情，應(yīng)該簽什么約，客戶有哪些問題你應(yīng)該解決掉，都要非常清楚。作為領(lǐng)導(dǎo)，幾年前我們了解市場(chǎng)時(shí)，是看中國(guó)大陸是什么做法、香港是什么做