控制與預(yù)算ppt課件.ppt

1,第十章控制基礎(chǔ),一、控制的重要性二、控制系統(tǒng)與控制類型三、控制的過程四、控制的基本原則五、控制中的阻力,2,結(jié)構(gòu)框架,控制,控制概述,控制工作過程,控制工作類型,控制工作原理,控制技術(shù)方法,控制的含義控制的特點(diǎn)控制的目的控制的重要性,反饋控制現(xiàn)場(chǎng)控制前饋控制,反映計(jì)劃要求原理組織適宜性原理控制關(guān)鍵點(diǎn)原理控制趨勢(shì)原理例外原理直接控制原理,預(yù)算控制非預(yù)算控制,確定標(biāo)準(zhǔn)衡量工作分析衡量結(jié)果采取管理行動(dòng),3,一、控制的重要性控制的涵義美國(guó)數(shù)學(xué)家N.維納于1948年在其著作控制論關(guān)于在動(dòng)物和機(jī)器中控制和通訊的科學(xué)一書中正式提出控制的概念。控制的一般含義指的是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，以計(jì)劃為基本標(biāo)準(zhǔn)，由管理者對(duì)被管理者的行為、活動(dòng)進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、調(diào)整等的管理活動(dòng)。一個(gè)控制系統(tǒng)有三個(gè)不可缺少的基本要素：一是施控者，在管理活動(dòng)中則是管理過程中的管理者；二是受控者，即管理活動(dòng)中的被管理者；三是施控過程。控制過程是最為典型的權(quán)力實(shí)施過程。,4,控制的特點(diǎn)是一個(gè)信息反饋系統(tǒng)有前提條件有一定實(shí)施步驟是一個(gè)有組織的系統(tǒng)在糾正偏差時(shí)要有一定的投入和措施通過控制能使組織活動(dòng)達(dá)到新高度,5,控制的重要性1、控制的原因在現(xiàn)代組織管理中，控制是必不可少，由于以下幾個(gè)方面的原因：組織環(huán)境的不確定牲組織活動(dòng)的復(fù)雜性管理失誤的不可避免性,6,2、控制的作用控制在管理中的作用有以下三點(diǎn)：完成任務(wù)的重要保證計(jì)劃在執(zhí)行過程中并不能按部就班地進(jìn)行，只有有效地實(shí)行控制，才能糾正偏差，切實(shí)保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段計(jì)劃是針對(duì)未來的，環(huán)境又在不斷地變化，只有加強(qiáng)控制，才能確保計(jì)劃符合環(huán)境的變化，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。改進(jìn)工作的有效手段控制實(shí)質(zhì)是對(duì)活動(dòng)的反饋?zhàn)鞒龇从?。根?jù)反映情況分析實(shí)際工作中出現(xiàn)的問題，可以使工作得到改進(jìn)，提高工作效率。,7,3、控制與其它職能的關(guān)系控制與其它管理職能之間存在著密切的關(guān)系。計(jì)劃，組織、領(lǐng)導(dǎo)職能是控制的基礎(chǔ)，控制是在這三者的基礎(chǔ)上對(duì)具體組織活動(dòng)的實(shí)施進(jìn)行檢查和調(diào)整，離開一定的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)，控制就無法正常進(jìn)行。控制要以計(jì)劃為依據(jù)，有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行；反之，控制是計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)有效進(jìn)行的必要保證，離開了適當(dāng)?shù)目刂?，?jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)都可能流于形式，得不到實(shí)效?？刂曝灤诠芾淼母鱾€(gè)方面，管理者通過他人完成任務(wù)，井負(fù)有最終的責(zé)任?？刂坡毮軣o疑是十分重要的，但必須將其置于整個(gè)管理工作之中，不能過分強(qiáng)調(diào)它的獨(dú)立作用。也就是說，控制本身不是目的，它僅僅是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段之一。,8,二、控制系統(tǒng)和控制類型控制系統(tǒng)在一個(gè)組織內(nèi)，控制系統(tǒng)主要由以下幾個(gè)要素構(gòu)成：1、控制的目標(biāo)體系任何控制活動(dòng)都是有一定的目標(biāo)取向的、無目的的控制是不存在的，要根據(jù)組織的目標(biāo)體系和計(jì)劃指標(biāo)制定控制的目標(biāo)體系。2、控制的主體組織中控制系統(tǒng)的主體是各級(jí)管理者及其所屬的職能部門，控制主體控制水平的高低是控制系統(tǒng)發(fā)揮作用大小的決定性因素。3、控制的客體組織內(nèi)控制系統(tǒng)的控制對(duì)象是整個(gè)組織的活動(dòng)。,9,4、控制的方法和手段控制的方法和手段系統(tǒng)主要包括控制的機(jī)構(gòu)、控制的方法、控制的手段等幾方面，這是進(jìn)行控制所必不可少的，各個(gè)組織應(yīng)視其不同的情境選用相應(yīng)的控制方法和手段。,10,控制類型1、控制按照其控制點(diǎn)的不同，可分為事前控制、即時(shí)控制、事后控制。事前控制（事先控制）事前控制是指一個(gè)組織在一項(xiàng)活動(dòng)正式開始之前所進(jìn)行的管理上的努力，事前控制主要是對(duì)活動(dòng)最終產(chǎn)出的確定和對(duì)資源投入的控制，其重點(diǎn)是防止組織所使用的資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。事前控制的基本目的是，保證某項(xiàng)活動(dòng)有明確的績(jī)效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。過程控制（現(xiàn)場(chǎng)控制、實(shí)時(shí)控制）即時(shí)控制是在某項(xiàng)活動(dòng)或工作過程中進(jìn)行的控制，即管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)給予指導(dǎo)與監(jiān)督，以保證活動(dòng)按規(guī)定的政策、程序和方法進(jìn)行。,11,事后控制事后控制即發(fā)生在行動(dòng)或任務(wù)終了之后的控制。事后控制的主要特征是，根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行比較、分析和評(píng)價(jià)。事后控制的最終目的是根據(jù)對(duì)實(shí)際工作績(jī)效的評(píng)價(jià)，為未來的事前控制和過程控制打下基礎(chǔ)。2、根據(jù)控制的性質(zhì)可以把控制分為預(yù)防性控制和糾正性控制。預(yù)防性控制預(yù)防性控制是為了避免產(chǎn)生錯(cuò)誤和盡量減少今后的糾正活動(dòng)，防止資金、時(shí)間和其他資源的浪費(fèi)。糾正性控制糾正性控制是當(dāng)出現(xiàn)偏差時(shí)采取措施使行為或活動(dòng)返回到原先確定的或所希望的水平。,12,3、按照控制信息的性質(zhì)可把控制分為反饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制。前饋控制前饋控制就是觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測(cè)量的輸入量和主要擾動(dòng)量，分析它們對(duì)系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在它們還沒有產(chǎn)生不利影響以前，采取預(yù)防措施。前饋控制的目的防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。,13,現(xiàn)場(chǎng)控制主管人員通過深入現(xiàn)場(chǎng)親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng)。現(xiàn)場(chǎng)控制的特點(diǎn)糾正措施是作用在正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程。反饋控制反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。反饋控制的目的防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。,14,前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制的三種區(qū)別制的主要區(qū)別饋入信息不同前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息現(xiàn)場(chǎng)控制是以系統(tǒng)計(jì)劃執(zhí)行信息為饋入信息目的不同前饋控制是對(duì)系統(tǒng)的輸入控制反饋控制是對(duì)系統(tǒng)的輸出控制現(xiàn)場(chǎng)控制是對(duì)系統(tǒng)的作業(yè)控制,15,控制類型的劃分,輸入,過程,輸出,前饋控制,反饋控制,現(xiàn)場(chǎng)控制,16,4、按控制時(shí)所采用的控制方式分為集中控制、分層控制和分散控制。集中控制集中控制就是在組織中建立一個(gè)控制中心，由它來對(duì)所有的信息進(jìn)行集中統(tǒng)一的加工和處理，并由這一控制中心發(fā)出指令，操縱所有的管理活動(dòng)。分散控制分散控制是在組織中建立許多控制部門。它對(duì)信息存貯和處理能力的要求相對(duì)較低，易于實(shí)現(xiàn)；由于反饋環(huán)節(jié)少，故反應(yīng)快、時(shí)滯短?？刂菩矢?。應(yīng)變能力強(qiáng)；由于采用分散分式，即使個(gè)別控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了失誤或故障，也不會(huì)引起整個(gè)系統(tǒng)的癱瘓。,17,分層控制分層控制是一種把集中控制和分散控制結(jié)合起來的控制方式。它有兩個(gè)特點(diǎn)：一是各子系統(tǒng)都具有各自獨(dú)立的控制能力和控制條件，從而有可能對(duì)于系統(tǒng)的管理實(shí)施獨(dú)自的處理；二是整個(gè)管理系統(tǒng)分為若干層次，上一層次的控制機(jī)構(gòu)對(duì)下一層次各子系統(tǒng)的活動(dòng)，進(jìn)行指導(dǎo)性、導(dǎo)向性的間接控制。在分層控制中，要特別注意防止缺乏間接控制、自覺不自覺地襤用直接控制，并多層次地向下重疊地實(shí)施直接控制的弊病。,18,三、控制的過程控制的基本前提組織內(nèi)任何形式的控制，都有一定的前提條件。這些前提條件是否充分，對(duì)控制過程能否順利展開有很大的影響。1、要有一個(gè)科學(xué)的、切實(shí)可行的計(jì)劃控制工作是以預(yù)先制定的目標(biāo)和計(jì)劃為依據(jù)的，組織在行動(dòng)之前制定出一個(gè)科學(xué)的、符實(shí)際的行動(dòng)計(jì)劃，是控制工作能取得成效的前提。2、要有專司控制職能的組織機(jī)構(gòu)控制工作主要是根據(jù)各種信息，糾正計(jì)劃執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,19,要做到這一點(diǎn)，就要有專司控制工作的組織祝構(gòu)，建立、健全與控制工作有關(guān)的規(guī)章制度，明確由何部門、何人來負(fù)責(zé)何種控制工作，而不能由各部門自行監(jiān)督，自行控制。3、控制要有反饋渠道控制工作中的一個(gè)重要步驟就是將計(jì)劃執(zhí)行后的信息反饋給管理者，以便管理者對(duì)預(yù)期目標(biāo)與已達(dá)到的目標(biāo)水平進(jìn)行比較分析。這種信息反饋的速度、準(zhǔn)確性如何，直接影響到控制指令的正確性和糾偏措施的準(zhǔn)確性。信息反饋渠道的設(shè)計(jì)要抓住兩點(diǎn)：確定與控制工作有關(guān)的人員在信息傳遞中的任務(wù)與責(zé)任；事先規(guī)定好信息的傳遞程序、收集方法和時(shí)間要求等事項(xiàng)。,20,控制的基本過程,控制工作的基本步驟：擬定標(biāo)準(zhǔn)（Norm），標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)定成效的尺度。評(píng)定活動(dòng)成效，找出偏差的原因。分析衡量結(jié)果，如出現(xiàn)偏差則采取糾正措施。,21,1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)確定控制標(biāo)準(zhǔn)，作為共同遵守的衡量尺度，作為比較的基礎(chǔ)，是實(shí)施控制的必要條件?？刂频哪康?，是為了保證計(jì)劃的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此控制標(biāo)準(zhǔn)的制定必須以計(jì)劃和組織目標(biāo)為依據(jù)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩大類。定量標(biāo)準(zhǔn)便于度量和比較，是控制標(biāo)準(zhǔn)的主要表現(xiàn)形式。定量標(biāo)準(zhǔn)主要分為實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)如產(chǎn)量等，價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)如成本、利潤(rùn)、銷售收入等，時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)如工時(shí)定額、工期等。,22,此外，生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)如如工時(shí)定額；消耗標(biāo)準(zhǔn)如單位產(chǎn)品成本；質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)如產(chǎn)品等級(jí)、合格率；定性標(biāo)準(zhǔn)，主要是有關(guān)服務(wù)質(zhì)量、組織形象等方面的，這些方面一般都難以定量化。如行為標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量和行為等方面的衡量一般都是定性的。但實(shí)際工作中為了便于掌握這些方面的工作績(jī)效，有時(shí)也都盡可能地采用一些可度量的方法。例如，產(chǎn)品等級(jí)、合格率、顧客滿意度等指標(biāo)就是質(zhì)量的一種間接衡量,23,管理情景,奉行“質(zhì)量?jī)?yōu)良、服務(wù)周到、清潔衛(wèi)生、價(jià)格合理”宗旨的美國(guó)著名的麥當(dāng)勞公司，為確保其經(jīng)營(yíng)宗旨得到貫徹，制訂了可度量的如下幾條工作標(biāo)準(zhǔn)：95以上的顧客進(jìn)餐館后三分鐘內(nèi)，服務(wù)員必須迎上前去接待顧客；事先準(zhǔn)備好的漢堡包必須在五分鐘內(nèi)熱好供應(yīng)顧客；服務(wù)員必須在就餐人離開后五分鐘內(nèi)把餐桌打掃干凈。,24,2、衡量實(shí)際業(yè)績(jī)衡量實(shí)際業(yè)績(jī)，即把實(shí)際工作情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，找出實(shí)際業(yè)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的差異，并據(jù)此對(duì)實(shí)際工作做出評(píng)估。3、進(jìn)行差異分析通過實(shí)際業(yè)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的比較，確定這兩者之間有無差異。若無差異，或若偏差在允許的范圍之內(nèi)，則工作按原計(jì)劃繼續(xù)進(jìn)行；若有較大差異，則要深入調(diào)查研究，分析偏差產(chǎn)生的原因，以便改進(jìn)工作，并把問題消滅在萌芽狀態(tài)。,25,差異分析首先要確定偏差的性質(zhì)和類型，偏差的產(chǎn)主可能是在執(zhí)行任務(wù)過程中由于工作失誤而造成的，也可能是由于原有計(jì)劃不周所導(dǎo)致的，必須對(duì)這兩類不同性質(zhì)的偏差做出準(zhǔn)確的判斷，以便采取相應(yīng)的糾偏措施。偏差可分為正偏差和負(fù)偏差，正偏差是指實(shí)際業(yè)績(jī)超過了計(jì)劃要求，而負(fù)偏差是指實(shí)際業(yè)績(jī)未達(dá)到計(jì)劃要求。負(fù)偏差固然需要分析，正偏差也要進(jìn)行原因分析。如果是由于環(huán)境變化導(dǎo)致的有益的正偏差，則要修改原有計(jì)劃以適應(yīng)變化了的環(huán)境。管理人員也要分析導(dǎo)致正偏差的原因，以便采取正確的措施。進(jìn)行差異分析，必須持冷靜客觀的態(tài)度，以免影響分析的準(zhǔn)確性。應(yīng)抓住重點(diǎn)和關(guān)鍵，從主觀和客觀兩方面作實(shí)事求是的分析。,26,4、采取糾偏措施進(jìn)行差異分析的目的是為了采取正確的糾偏措施，以保證計(jì)劃的順利進(jìn)行和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在深入分析產(chǎn)生差異的原因的基礎(chǔ)上，管理者要根據(jù)不同的偏差、不同的原因，采取不同的措施。一般而言，控制措施可從以下幾方面進(jìn)行：改進(jìn)工作方法。達(dá)不到原定的控制標(biāo)準(zhǔn)，工作方法不當(dāng)是主要原因之一。改進(jìn)組織和領(lǐng)導(dǎo)工作?？刂坡毮芘c組織、領(lǐng)導(dǎo)職能是相互影響的。組織方面的問題主要是兩種：一是計(jì)劃制定好之后，組織實(shí)施方面的工作沒有做好；二是控制工作本身的組織體系不完善，不能對(duì)已產(chǎn)生的偏差及時(shí)加以跟蹤與分析。,27,在這兩種情況下，都應(yīng)改進(jìn)組織工作，如調(diào)整組織機(jī)溝，調(diào)整責(zé)權(quán)利關(guān)系，改進(jìn)分工協(xié)作關(guān)系等。偏差也可能是由于執(zhí)行人員能力不足或積極性不高而導(dǎo)致的；那么就需要通過改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式和提高領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)來糾正偏差。調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)。偏差較大，有可能是由于原有計(jì)劃安排不當(dāng)，也可能是由于內(nèi)外環(huán)境的變化。不論是哪一種情況，都要對(duì)原有計(jì)劃加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。,28,控制工作的基本過程流程圖,計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn),組織活動(dòng)過程,產(chǎn)成品,信息反饋,輸入,輸出,29,四、控制的基本原則1、重點(diǎn)原則事實(shí)證明，要想控制工作或活動(dòng)的全過程幾乎是不可能的，因此應(yīng)抓住過程中的關(guān)鍵和重點(diǎn)進(jìn)行局部的和重點(diǎn)的控制，這就是所謂的重點(diǎn)原則。重點(diǎn)原則要求：只能針對(duì)關(guān)鍵的項(xiàng)目，且僅當(dāng)這些項(xiàng)目的偏差超過了一定限度足以影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)時(shí)才予以控制糾正。,30,2、及時(shí)性原則實(shí)際情況千變?nèi)f化，控制不僅要準(zhǔn)確而且要及時(shí)，一旦喪失時(shí)機(jī)，即使提供再準(zhǔn)確的信息也徒勞。當(dāng)然及時(shí)不等于快速，及時(shí)是指當(dāng)決策者需要時(shí)，控制系統(tǒng)能適時(shí)地提供必要的信息。及時(shí)性原則要求：能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)采取控制措施。這一方面要求及時(shí)準(zhǔn)確地提供控制所需信息，避免信息的遲滯，使控制失去應(yīng)有的效果；另一方面要估計(jì)可能發(fā)生的變化，使采取的措施與已變化了的情況相適應(yīng)，即糾偏措施的安排應(yīng)有一定的預(yù)見性。要盡可能地采用前饋控制方式或預(yù)防性控制措施，一旦發(fā)生偏差，就對(duì)以后的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，使控制措施針對(duì)未來，較好地避免時(shí)滯問題。同時(shí)，組織環(huán)境越復(fù)雜、動(dòng)蕩，決策就越需要及時(shí)地控制信息。,31,3、靈活性原則盡管人們努力探索未來、預(yù)測(cè)未來，但未來的不可預(yù)測(cè)性始終是一個(gè)客觀存在。但不準(zhǔn)確性總會(huì)存在，如果控制不具有彈性，則執(zhí)行時(shí)不免被動(dòng)。為了提高控制系統(tǒng)的有效性，就要使控制系統(tǒng)具有一定的靈活性?？刂频撵`活性原則要求：制定多種應(yīng)付變化的方案，留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制的目的?？刂茟?yīng)保證在發(fā)生某些未能預(yù)測(cè)到的事件的情況下仍然有效，如環(huán)境突變、計(jì)劃疏忽、計(jì)劃失敗等，因此要有彈性和替代方案。,32,控制應(yīng)當(dāng)從實(shí)現(xiàn)目標(biāo)出發(fā)，采用各種控制方式達(dá)到控制目的。不能過分依賴正規(guī)的控制方式如預(yù)算、監(jiān)督、檢查、報(bào)告等，它們雖然都是比較有效的控制工具，但也都有一定的不完善之處。數(shù)據(jù)、報(bào)告和預(yù)算有時(shí)會(huì)同實(shí)際情況有很大的差別，過分依賴它們有時(shí)會(huì)導(dǎo)致指揮失誤、控制失靈。例如，根據(jù)銷售預(yù)測(cè)制定的相應(yīng)預(yù)算中的定額，會(huì)因?qū)嶋H銷售量大大高于或低于預(yù)測(cè)數(shù)而失去控制意義。因此也要采用一些能隨機(jī)應(yīng)變的控制方式和方法，如彈性預(yù)算、跟蹤控制等。,33,4、經(jīng)濟(jì)性原則控制是一項(xiàng)需要投入大量的人力、物力扣財(cái)力的活動(dòng)，其耗費(fèi)之大正。是否進(jìn)行控制，控制到什么程度，都涉及到費(fèi)用問題，因此必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。要把控制所需的費(fèi)用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的比較，只有當(dāng)有利可圖時(shí)才實(shí)施控制?？刂频慕?jīng)濟(jì)性原則要求：實(shí)行有選擇的控制，全面周詳?shù)目刂撇粌H是不必要的也是不可能的。要正確而精心地選擇控制點(diǎn)，太多會(huì)不經(jīng)濟(jì)，太少會(huì)失去控制。努力降低控制的各種耗費(fèi)而提高控制效果，改進(jìn)控制方法和手段，以最少的成本查出偏離計(jì)劃的現(xiàn)有或潛在的原因。費(fèi)用的降低使人們有可能在更大的范圍內(nèi)實(shí)行控制?；ㄙM(fèi)少而效率高的控制系統(tǒng)才是有效的控制系統(tǒng)。,34,五、控制中的阻力人們反對(duì)控制的原因1、過分的控制2、不恰當(dāng)?shù)目刂泣c(diǎn)3、不公平的報(bào)酬4、責(zé)任制度問題抵抗控制的方式1、對(duì)抗某項(xiàng)制度2、提供片面的或錯(cuò)誤的信息3、制造控制的假象4、故意怠工與破壞,35,管理者的對(duì)策1、建立有效的控制系統(tǒng)2、讓盡可能多的人參與控制3、采用目標(biāo)管理4、建立記錄備查制度,36,六、常見的經(jīng)營(yíng)控制方式經(jīng)營(yíng)控制指的是管理者對(duì)組織中的人、財(cái)、物等各方面資源運(yùn)用狀況科成效的控制。在經(jīng)營(yíng)控制中，最常見的控制方式是資金（財(cái)務(wù)）控制、時(shí)間控制、數(shù)量控制、質(zhì)量控制、安全控制和人員行為控制。資金（財(cái)務(wù)）控制財(cái)務(wù)控制是通過一個(gè)組織中資金運(yùn)動(dòng)狀況的監(jiān)督和分析，來對(duì)組織中各個(gè)部門、人員的活動(dòng)和工作實(shí)施控制的。最常見的財(cái)務(wù)控制方法有預(yù)算控制、會(huì)計(jì)稽核、財(cái)務(wù)報(bào)表分析等。,37,預(yù)算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計(jì)劃，是關(guān)于為完成組織目標(biāo)和計(jì)劃所需資金的來源和用途的一項(xiàng)書面說明。預(yù)算可以控制各項(xiàng)活動(dòng)的開展，并為工作效果評(píng)價(jià)提供檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。會(huì)計(jì)稽核的目的是通過對(duì)財(cái)務(wù)成本計(jì)劃和財(cái)務(wù)收支計(jì)劃的審查，以及對(duì)會(huì)計(jì)憑證和帳表的復(fù)核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)中存在的問題，以便及時(shí)采取糾正措施。財(cái)務(wù)報(bào)表是運(yùn)用于反映組織期末財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)狀況和計(jì)劃期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果的數(shù)字表。財(cái)務(wù)報(bào)表分析，就是以財(cái)務(wù)報(bào)表為依據(jù)來分析判斷組織的經(jīng)營(yíng)情況。財(cái)務(wù)控制主要致力于資金的合理運(yùn)用和增值。,38,時(shí)間控制任何組織的活動(dòng)都是在一定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，對(duì)時(shí)間進(jìn)行控制、可以使組織對(duì)其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的各項(xiàng)工作，做出合理的安排，以求按期實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。時(shí)間控制在企業(yè)生產(chǎn)過程中表現(xiàn)為控制產(chǎn)品的生產(chǎn)周期、投入時(shí)間、完工時(shí)間、工時(shí)定額、交貨日期等。時(shí)間控制的目的，一是縮短單位產(chǎn)品的加工時(shí)間，以減少制造單位產(chǎn)品的工時(shí)消耗；二是使勞動(dòng)對(duì)象在車間之間、班組之間、工作地之間運(yùn)動(dòng)時(shí)，在時(shí)間上相互銜接和配合，以縮短生產(chǎn)周期。時(shí)間控制有利于提高工時(shí)利用率，降低生產(chǎn)成本，有利于按時(shí)交貨，提高合同履約率，從而提高企業(yè)聲譽(yù)。,39,時(shí)間控制的關(guān)鍵是要確定各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)行是否符合預(yù)定時(shí)間表的時(shí)間安排。在時(shí)間控制中，甘特圖和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是兩種常用的工具，它們都有助于物資、設(shè)備、人力在指定的時(shí)間到達(dá)預(yù)定的地點(diǎn)，使之緊密地配合，以完成任務(wù)。數(shù)量控制和質(zhì)量控制1、數(shù)量控制和質(zhì)量控制的必要性控制數(shù)量以滿足生產(chǎn)和服務(wù)的需要，是每一個(gè)管理者都十分重視的問題。管理人員只有心中有“數(shù)”，才能綜觀全局，掌握各種數(shù)據(jù)，對(duì)于提高效益、及時(shí)組織生產(chǎn)以滿足用戶需求、保持合理的庫存量都是十分必要的。,40,產(chǎn)品質(zhì)量的含義:產(chǎn)品質(zhì)量：一是指功能二是指壽命和安全性三是指外觀功能是指產(chǎn)品要具有一定的用途，能滿足用戶某種需要。壽命和安全是指產(chǎn)品應(yīng)經(jīng)久耐用，能在用戶所需的相當(dāng)期限內(nèi)保證正常使用。外觀要求造型新穎，色彩協(xié)調(diào)，使人賞心悅目，愛不釋手，滿足用戶愛新、愛美、愛奇的心理需求。,41,廣義的質(zhì)量除了產(chǎn)品質(zhì)量外，還包括工作質(zhì)量，即為了滿足要求所做的各項(xiàng)工作的水平、效果和保證程度。工作質(zhì)量是保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提，產(chǎn)品質(zhì)量是組織中各項(xiàng)工作質(zhì)量的綜合反映。3、質(zhì)量控制和數(shù)量控制的關(guān)系質(zhì)量和數(shù)量是一個(gè)問題的兩個(gè)方面，對(duì)數(shù)量的控制很重要，但其前提是要有一定的質(zhì)量水平。質(zhì)量上不合格的次品，是不能計(jì)入產(chǎn)品產(chǎn)量的。沒有質(zhì)量也就沒有數(shù)量，沒有質(zhì)量也就沒有效益，粗制濫造，必然廢品成堆，造成產(chǎn)品積壓，經(jīng)濟(jì)虧損。因此，數(shù)量和質(zhì)量相比較，質(zhì)量更為重要。,42,4、數(shù)量控制和質(zhì)量控制的做法控制數(shù)量，關(guān)鍵是要確定控制的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)是衡量實(shí)際業(yè)績(jī)的尺度，應(yīng)合理且為大家所接受。數(shù)量控制標(biāo)準(zhǔn)的制定可通過動(dòng)作研究和時(shí)間研究、過去的經(jīng)驗(yàn)、同業(yè)的資料比較等來確定。影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，質(zhì)量控制要有全面的觀點(diǎn)，要實(shí)行全過程控制。在質(zhì)量控制過程中，必須實(shí)行全員參加的全面質(zhì)量管理，隨著影響質(zhì)量的因素的復(fù)雜化，提高質(zhì)量需要組織中每一個(gè)人、每一項(xiàng)工作的配合，因此，努力提高全體人員的責(zé)任心和工作能力，對(duì)于加強(qiáng)質(zhì)量控制都是十分必要的。常用的質(zhì)量和數(shù)量控制方法是統(tǒng)計(jì)分析法，即通過對(duì)以前發(fā)生的情況的數(shù)字的統(tǒng)計(jì)分析，制定相應(yīng)的控制措施。,43,4、安全控制安全控制包括人身安全、財(cái)產(chǎn)安全、資料安全等方面的內(nèi)容，由于直接關(guān)系到組織人心的穩(wěn)定、財(cái)產(chǎn)的保障、組織的前途，因此安全控制也是經(jīng)營(yíng)控制中的一個(gè)重要方面。人身安全控制財(cái)產(chǎn)安全控制資料安全控制人員行為控制在員工行為控制中經(jīng)常用到的控制方法是規(guī)章制度和各種工作表現(xiàn)鑒定方法。,44,控制的基本原理,反映計(jì)劃要求原理組織適宜性原理控制關(guān)鍵點(diǎn)原理控制趨勢(shì)原理例外原理直接控制原理,45,1、反映計(jì)劃要求原理計(jì)劃越是明確、全面、完整，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)越是能反映這樣計(jì)劃，則控制工作就越有效。、組織適宜性原理一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)越是明確、完善和完整，所設(shè)計(jì)的控制系統(tǒng)越是符合組織機(jī)構(gòu)中的職責(zé)和職務(wù)的要求，就越有助于糾正脫離計(jì)劃的偏差。,46,、控制關(guān)鍵點(diǎn)原理從事有效的控制，就需要注意那些對(duì)按照各種評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)時(shí)有關(guān)鍵意義的因素。選擇的控制點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是關(guān)鍵性的，有兩層含義：其一，它們或是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的限制性因素。其二，明顯有利的因素（不論是否制定了計(jì)劃）。有了這類標(biāo)準(zhǔn)，主管人員便能掌握一大批下屬，從而擴(kuò)大管理的幅度，達(dá)到節(jié)約成本和改善信息溝通的結(jié)果。,47,、控制趨勢(shì)原理對(duì)控制全局的主管人員來說，重要的是現(xiàn)狀所預(yù)示的趨勢(shì)，而不是現(xiàn)狀本身?？刂谱兓内厔?shì)要比僅僅改善現(xiàn)狀重要得多，困難得多。、例外原理主管人員越是只注意一些重要的例外偏差，即越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，控制工作的效率和效能就越高。6、直接控制原理主管人員及其下屬的工作質(zhì)量越高，就越不需要進(jìn)行間接控制。其原因是主管人員對(duì)他所負(fù)擔(dān)的職務(wù)越能勝任，也就越能在事先覺察出偏離計(jì)劃的誤差，并及時(shí)采取措施來預(yù)防它們的發(fā)生。,48,七、預(yù)算預(yù)算的概念及其種類1、預(yù)算的定義管理控制中運(yùn)用最廣泛的方法就是預(yù)算。預(yù)算是一種以貨幣和數(shù)量表示的計(jì)劃。是一項(xiàng)關(guān)于完成組織目標(biāo)和計(jì)劃所需資金的來源和用途的書面說明。預(yù)算將計(jì)劃規(guī)定的活動(dòng)用貨幣量表現(xiàn)出來，由于組織內(nèi)的任何活動(dòng)都離不開資金的運(yùn)動(dòng)、通過預(yù)算，就可使計(jì)劃具體比，從而更便于控制。,49,2、預(yù)算的種類一般預(yù)算可分為以下幾種基本類型。收支預(yù)算（營(yíng)業(yè)預(yù)算）最通用的預(yù)算是以貨幣單位表示的收入和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用支出計(jì)劃。實(shí)物量預(yù)算（非貨幣預(yù)算）這是一種不以貨幣為計(jì)量單位而以實(shí)物量為計(jì)量單位的預(yù)算方法。投資預(yù)算（資本支出預(yù)算）投資預(yù)算是一個(gè)組織在特定時(shí)間內(nèi)固定資金運(yùn)用的情況的具體體現(xiàn)。,50,現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金是指現(xiàn)實(shí)的、可立即使用的資金?，F(xiàn)金預(yù)算就是對(duì)現(xiàn)金收支進(jìn)行預(yù)測(cè)，并據(jù)此衡量實(shí)際現(xiàn)金的使用情況。通過現(xiàn)金預(yù)算，估算計(jì)劃期內(nèi)可能提供的現(xiàn)金和所需支付的規(guī)金，可求得現(xiàn)金收支的平衡，并為管理人員利用可用的現(xiàn)金余量（盈余）制定贏利性投資計(jì)劃提供所需的信息。組織中有些用貨幣量表示的資金，實(shí)際上處于實(shí)物形態(tài)，并不能自由使用；也有些資金只是掛在賬上，而在實(shí)際上并沒有到手，這些資金均非現(xiàn)金，它們雖然也是組織的資產(chǎn)，但不能像現(xiàn)金那樣自由使用，擁有一定的現(xiàn)金以償付到期的債務(wù)是組織生存的首要條件。,51,總預(yù)算總預(yù)算是全面性的文件，它是由組織中各種預(yù)算綜合而成的?？傤A(yù)算包括預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表和資產(chǎn)損益表。資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測(cè)資產(chǎn)、債務(wù)和權(quán)益，表達(dá)了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的具體情況；資產(chǎn)損益表預(yù)計(jì)收入、支出及利潤(rùn)，表達(dá)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和成果。總預(yù)算中還附有編制預(yù)算所必需的有關(guān)數(shù)據(jù)和資料，以及可能出現(xiàn)的情況分析?？傤A(yù)算的編制要以組織目標(biāo)和計(jì)劃為依據(jù)，其基本編制過程為：首先估計(jì)銷售品種、銷售數(shù)量和銷售時(shí)間。然后根據(jù)銷售量確定生產(chǎn)數(shù)量及產(chǎn)成品的存貯量。,52,第三步是根據(jù)生產(chǎn)量計(jì)算出直接材料、直接人工、制造費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用。第四步是根據(jù)成本和費(fèi)用估計(jì)數(shù)，預(yù)測(cè)現(xiàn)金流量和對(duì)其他賬戶的影響。最后結(jié)合固定資產(chǎn)投資和資金籌措汁劃，編制出預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表和資產(chǎn)損益表。,53,預(yù)算的特點(diǎn)1、預(yù)算是有時(shí)間期限的預(yù)算期的長(zhǎng)短視具體活動(dòng)的不同性質(zhì)而定?，F(xiàn)金預(yù)算期可能是一個(gè)星期或一個(gè)月，主產(chǎn)的預(yù)算期則可能是一個(gè)月或一年，固定資產(chǎn)的投資預(yù)算期則可能長(zhǎng)達(dá)幾年。總的來說，預(yù)算期越長(zhǎng)，就越需要經(jīng)常加以審查和修正。2、預(yù)算是數(shù)字化的計(jì)劃預(yù)算的關(guān)鍵在于定量化，不對(duì)一項(xiàng)活動(dòng)的主要因素進(jìn)行走量化，就準(zhǔn)以對(duì)此項(xiàng)活動(dòng)加以評(píng)價(jià)和控制。預(yù)算不僅要明確最終的考核指標(biāo)，而且要說明資金投入的數(shù)量和時(shí)間。,54,3、預(yù)算通常由專門的組織負(fù)責(zé)編制預(yù)算的編制通常是由預(yù)算委員會(huì)（由高層管理人員和部分專家組成）負(fù)責(zé)編制。4、預(yù)算執(zhí)行情況通常由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收集反饋財(cái)務(wù)部門在預(yù)算控制中占有重要地位，它應(yīng)按預(yù)算控制資金的運(yùn)用，并按時(shí)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。,55,3、預(yù)算的作用預(yù)算是廣泛運(yùn)用的傳統(tǒng)控制手段，其作用具體體現(xiàn)在以下一些方面。幫助管理者掌握全局，控制整體情況。有助于管理者合理配置資源和控制組織中各項(xiàng)活動(dòng)的開展。有助于對(duì)管理者和各部門的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。預(yù)算還便于培育勤儉節(jié)約、精打細(xì)算的工作作風(fēng)。,56,4、預(yù)算工作中常犯的錯(cuò)誤預(yù)算是用來編制汁劃和進(jìn)行控制的一種手段，但在實(shí)際工作中，人們常常過分看重預(yù)算，從而偏離了預(yù)算正確的方向。預(yù)算工作中常犯的錯(cuò)誤有以下幾種：預(yù)算過繁過細(xì)預(yù)算過于繁瑣會(huì)產(chǎn)生兩方面的問題：一是由于詳細(xì)地列出了細(xì)枝未節(jié)的費(fèi)用，從而剝奪了管理者管理本部門時(shí)所必需的自由，以致于當(dāng)實(shí)際情況與預(yù)算設(shè)想不相符時(shí)，管理人員無法進(jìn)行靈活調(diào)整。二是花費(fèi)過多的時(shí)間、精力和資金于預(yù)算編制，使預(yù)算工作成了負(fù)擔(dān)，得不償失，從而使預(yù)算失去了意義。預(yù)算要突出重點(diǎn)，而不必面面俱到。,57,錯(cuò)把手段當(dāng)目標(biāo)預(yù)算必須維護(hù)嚴(yán)肅性，但同時(shí)應(yīng)當(dāng)明白，預(yù)算是管理和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，而不應(yīng)凌駕于組織目標(biāo)之上。預(yù)算工作中的另一個(gè)錯(cuò)誤就是把預(yù)算目標(biāo)置于組織目標(biāo)之上，借口維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅住而忽視組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，當(dāng)預(yù)算目標(biāo)和組織自標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不相一致時(shí)，要調(diào)整預(yù)算目標(biāo)而不是相反。預(yù)算依據(jù)不足在編制預(yù)算時(shí)，人們常有按過去的情況進(jìn)行增減的習(xí)慣。另外，有些管理人員考慮到在預(yù)算審批過程中申請(qǐng)數(shù)會(huì)被層層削減，因而故意加大預(yù)算基數(shù)；有時(shí)則為了使預(yù)算得以通過，項(xiàng)目得以確立，故意縮小各項(xiàng)預(yù)算基數(shù)，待項(xiàng)目上馬后再迫使上級(jí)追加款項(xiàng)。這些預(yù)算都脫離了實(shí)際，使預(yù)算失去了應(yīng)有的作用。,58,預(yù)算缺乏靈活性無靈活性也許是預(yù)算中的最大危險(xiǎn)。即使預(yù)算未被用來取代管理工作，把計(jì)劃縮略成數(shù)字后也會(huì)造成數(shù)字是確切無疑的錯(cuò)覺。5、零基預(yù)算零基預(yù)算（Zerobasebudgeting）是一種有別于傳統(tǒng)、被西方企業(yè)廣泛運(yùn)用的最新預(yù)算方注。在我國(guó)，傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法一般都是以基期的各種項(xiàng)目費(fèi)用的實(shí)際開支數(shù)為基礎(chǔ)，然后再根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)各種變動(dòng)因素的情況來確定各項(xiàng)費(fèi)用的預(yù)算值的，采用的是增量或減量預(yù)算法。,59,零基預(yù)算法與傳統(tǒng)的增量或減量預(yù)算法截然不同，其基本原理是：對(duì)任何一個(gè)預(yù)算期，任何種項(xiàng)目費(fèi)用的開支，都不是從原有的基數(shù)出發(fā)，即根本不考慮各項(xiàng)目基期的費(fèi)用開支情況，而是一切都以零為基礎(chǔ)，從零開始考慮各項(xiàng)目費(fèi)用開支的必要性及其預(yù)算的規(guī)模。零基預(yù)算的具體做法是：首先由組織的高層管理者要求下屬各部門根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體任務(wù)，詳細(xì)討論各自所需的項(xiàng)目費(fèi)用，并要求對(duì)每一項(xiàng)目編寫具體方案，提出項(xiàng)目費(fèi)用開支的目的及需要開支的數(shù)額。,60,然后由高層管理者對(duì)每一費(fèi)用項(xiàng)目方案進(jìn)行“成本效益分析”，對(duì)每一項(xiàng)目所需的費(fèi)用和可能的收益進(jìn)行比較，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行費(fèi)用項(xiàng)目的比較評(píng)價(jià)，并根據(jù)各費(fèi)用開支項(xiàng)目的輕重緩急分成若干層次與順序，結(jié)合計(jì)劃期內(nèi)可用資金來源分配資金，落實(shí)預(yù)算。由于零基預(yù)算是以零為起點(diǎn)來觀察分析一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、制定費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算的，因而且編制工作較大。但由于這種預(yù)算不受現(xiàn)行的和傳統(tǒng)預(yù)算的束縛，所以能充分調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的權(quán)極性和創(chuàng)造性，并促使他們精打細(xì)算，量力而行，合理使用資金，從而提高資金使用放果。,61,案例：海爾冰箱公司制造的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海爾集團(tuán)冰箱公司在管理實(shí)踐中，不斷創(chuàng)新、逐步提煉、總結(jié)、形成的一種有效的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理體系。所謂OEC實(shí)際上是“OverallEveryControlandClear”的英文縮寫，其含義為，全方位地對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理，以做到“日事日畢，日清日高”。它由三個(gè)體系構(gòu)成，即目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制。（一）日清目標(biāo)體系。這是企業(yè)各項(xiàng)工作的指南和日常管理的重要依據(jù)，是管理體系中提綱挈領(lǐng)的部分。目標(biāo)體系由集團(tuán)公司（決策層）、部門、分廠（執(zhí)行層）、車間（作業(yè)層）三個(gè)層組成。第一步，集團(tuán)公司制定總目標(biāo)，每年12月份集團(tuán)公司根據(jù)市場(chǎng)變化情況和本年度目標(biāo)完成情況，制定下一年度的總目標(biāo)，,62,包括產(chǎn)量、質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率、管理、產(chǎn)品開發(fā)、企業(yè)發(fā)展等內(nèi)容。確定每項(xiàng)內(nèi)容的具體目標(biāo)值、工作進(jìn)度、完成期